“理想的组织”或“实用主义” ? ——对假设进行的验证的必要一简单性的必要——以关键的成果和关键的活动为中心——验证：人的工作成绩
组织理论家多年来争论着，组织设计究竟应该从“理想的组织”出发，还是应该从“实用”出发。应该首先考虑“原则” ? 还是应该首先考虑“适合于”一个组织的特别的需要、例外的情况、习惯祖传统 ?
我们有关组织的构成部分、组织设计的规格、组织设计的原则的讨论得出这样的结论。这种争论是没有意义的。以上的两类看法都是需要的，必须同时应用。组织设计必须以一种“理想的组织”即概念的框架为依据，必须小心地确定和描述组织结构的原则。这项工作又必须以企业的使命和宗旨、企业的目标、企业的战略、企业的优先顺序、企业的关键活动为依据。但是，并没有普遍适用的组织设计原则。甚至也没有一种最好的组织设计原则。每一种原则都有着严格的要求和局限性。每一种原则都只适用于有限的范围。并不存在着一种同时适用于作业工作、高层管理工作和创新工作的组织设计。
因此，在设计组织的过程中，必须探究现实生活及其一切复杂性。做出的假设，特别是作为，“理想的组织设计”的依据的假设，必须经过考验和论证。这些假设经常受到公司内部人员的高度赞扬。这种看法是下意识的，但正因为如此，更为强烈。只要一个人假定，组织设计能够以一种基本原则或两种基本原则 ( 即职能制原则和联邦结构制原则 ) 的结合为依据，其合乎逻辑的第一步就是想制定出一种理想的组织。每一个人当然都知道，在现实生活中永远不会制定出一种理想的组织；现实生活永远要求作出让步、妥协和容许例外。但是，人们可以希望尽可能接近于理想状态——使例外真正是一种“例外”，即只限于不常发生的和纯粹是当地的特殊情况。
可是，人们再也不能作这样的假定了。在进行有关组织的概念思考的同时，必须对有关组织现实的假设进行考验。否则，就可能得到一种虽然“概念上纯正”，但并不怕当而荒谬的理想组织。
从同一项重大的组织任务中的两个例子，就说明了这点。
在通用电气公司五十年代早期的组织中，负有“产品责任”的任何一种单位实际上就是一个“制造事业单位”。这一点对于任何人都是“显然”的。但是，正如前面讲过的，还有相当数量的单位，并不创造任何东西，而是建立来发展一种新的生产程序或新的产品线。这些单位有“顾客”，有“收入”——通常是一个与政府订立的研究和发展的合同，有“取得成绩的责任”。但是，它们不是制造事业单位而是创新组织。把它们按典型的制造业企业的职能制设计来建立，就扼杀了它们的生机。只要对理想的组织设计进行验证，每一个人都可以明显地看出这一点。但是，由于前边的假设过于显然 ( 即只有制造产品的单位才是制造事业单位 ) ，于是就无人来进行验证了。
通用电气公司的另一项假设是，一个产品事业单位的经理是一个作业经理，正如通用汽车公司制造汽车的事业部的首脑那样。而通用电气公司是以通用汽车公司作为它组织设计的模型的。但是，通用汽车公司所有的制造汽车的事业部都是相似的。通用汽车公司虽然有多个市场，其产品实际上是单一的。而通用电气公司却是世界上最为多角化的公司之一。从它的工艺技术、生产程序、产品和市场来说，都是这样。而且，通用电气公司的绝大多数的产品事业单位在各个独立的、不同的、大规模的行业中都处于领先地位。因此，通用电气公司各产品事业单位的经理事实上是高层管理当局而不是作业经理 ( 见第五十一章 ) 。同样的，如果对上述假设进行验证，立即就可以看出这一点。但是，通用电气公司没有进行这种验证，于是没有为这些事业单位的经理配备他们进行高层管理工作所需要的班子，而那些自治性的事业单位在产量和范围上又过小，不足以维持它们所需要的高层管理。同艾尔弗雷德•斯隆为通用汽车公司制定的组织设计的稳定成为鲜明的对比，通用电气公司不断地对它那被认为是“最终的”组织结构进行改组。这在很大程度上是由于未能对值得赞扬的假设进行验证的结果。 [1]
通过理想的组织结构即一种概念模式来进行组织设计的方法，不是一种“理论”。组织设计显然应是实际的。但是，对假设作出明确的界定并在组织的现实中予以验证的实用主义方法，也不是“胡乱对付”或“修修补补”，而应该是在存在着多种概念方案的情况下，选择理论上健全的一种方案。组织设计必须在概念上和实践上都切实可行——否则，就是错误的组织设计。
简单性的必要
能够做成工作的最简单的组织结构就是最好的组织结构。不会产生问题的组织结构就是“好的”组织结构。组织结构愈是简单，它出毛病的可能性就愈小。
但是既不存在着一种完美无缺的组织设计原则，又不存在着一种普遍适用的组织设计原则。所有的组织设计原则都有其局限快。即使是最简单的企业，如一个只有一种主要产品和一个市场的中小型企业，也必须至少应用两种组织设计原则：职能创设计原则和任务小组设计原则，后者用于高层管理工作和创新工作，并作为从职能上对工作进行组织的一种补充。
还有，如果为了追求简单性或对称性而超出了一种组织设计原则的固有限度去应用它，那就是追求麻烦。
知识工作朝真正的创新工作本来需用任务小组结构，如果应用了职能制结构，那会使结构显得“干净”，但也会使结构没有成绩。相反的，如果把任务小组用作不变的、大型职能工作的结构单位，那也只会造成混乱。这种工作也能够用并应该用任务小组结构，但工作本身必须是具体的并加以具体化。如果把联邦分权制应用于并不真正是事业单位的单位，只会造成混乱；由于那种单位有许多局限性，应该采用模拟分权制。
有些组织设计原则比其它一些组织设计原则：更为困难和易于产生问题。但没有一种组织设计是没有困难和不会产生问题的。没有一种组织设计原则是基本上以人为中心而不以任务为中心的；没有一种组织设计原则更为“创造性”、“自由”或“民主”。组织设计原则是一种工具，而工具本身是无所谓好坏的。它们只可能是被应用得恰当或不恰当。组织设计要达到最大程度的简单性和最大程度的“恰当性”，其出发点必须明确地以提供 关键的成果 所必需的 关键的活动 为中心。它们必须以尽可能简单的组织设计来组织和安排。尤其重要的是，组织的设计师必须牢记他所设计的组织结构的宗旨。
组织是达到一种目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是组织健全的先决条件，但不是组织健全本身。一个健全企业的验证不是其组织结构功漂亮、明晰或完善， 而是人的工作成绩 。
1] 由于这些评论看起来好像是对通用电气公司的工作的批评。必须指正，本书作者同这一工作是密切有关的。而且，那些在目前看来已显而易见的事，在五十年代早期还是有持学习的事。
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