规模不当——一种严重而常见的弊病——多种原因——但总是同样的一些症状——什么是行得通的以及什么是行不通的——改变企业的特性——美国汽车公司和大众汽车公司——柯陶德公司和雷兰尼斯公司——通过企业合并和企业收购来纠正不恰当的规模——企业出售、企业放弃或有系统的收缩——一个公司会大得无法管理吗 ? ——无法管理的服务机构——多国企业服务性企业——无法管理的大型参谋服务部门——最适度——对其环境来讲，规模太大的公司——通用汽车公司为什么应该分成几个公司——对其社区来讲，规模太大的公司——对其经济来讲，规模太大的公司——高级管理阶层应该对规模不当采取行动
规模不当是一种慢性的、虚弱的、消耗的而又很常见的疾病。
在绝大多数情况下，规模不当是可以治好的。但这种治疗既不容易，又不愉快。患这种疾病的公司的管理当局通常抵制进行正当的治疗，而宁愿采取自欺欺人的治疗手段，那几乎可以肯定会加重病情并使之长期化。
规模不当有多种原因
在某些行业中，主张一个企业保持最小的生存的规模是很普遍的。但在目前的工艺技术条件下，要成为一个“小钢铁公司”，正好像要成为一个“小军队”那样，几乎是不可能的。要成为一个“小石油公司”或成功的小石油化学公司也几乎是不可能的。在这些领域中，一个小企业甚或中等企业要能够生存下去，只有占据了一个特殊的生态位置，才能免除该行业中巨型公司的竞争。
在某些行业中，显然是大企业又无法生存下去。美国的商业图书出版业就是一个例子。出版界把供一般读者用的小说或非小说类书籍都叫做商业图书。出版商业图书的出版公司如果不是小型的或中等规模的，显然难于取得成功。超过中等规模的商业图书出版商的间接费用很快增长起来，其管理和推销费用、销售人员都大量增加，以致它成为一个边际企业。至于教科书、技术书或百科全书和参考书等工具书的出版商则不受这种规模的限制。
也有些行业，大企业和小企业都可以得到成功，而处于两者之间的中等企业则不能取得成功，是一种“不恰当的规模”。这种行业之一就是美国的国内航空业。象美国航空公司和环球航空公司这样极为巨大的航空公司是可以存在下去的。经营“局部航线”或通勤航线的 PSA 公司，它在美国西边的太平洋沿岸局部地区或有限范围内提供经常的服务，也可以生存下去。而区域性的中等航空公司，如西部航空公司或东北部航空公司，显然无法生存下去。它们的规模对于获得大型运输的收益来说是太小了，而对于达到地区运输的节约来说，规模又太大了。
规模是否恰当可能随各个时期的不同而改变。例如，第二次世界大战结束以来，在世界经济中成为一个有效的竞争者所需的规模就改变了。中等规模已经不恰当了。在三十年或二十五年以前，一个相当大的国际性企业的规模还是完全恰当的，而到七十年代初期已经成为不恰当的规模了。另一方面，有许多企业虽然只是小规模的，或至多只是中等规模，但在世界经济的一个特殊生态领域中却建立了特殊的领先地位。取得成功的多国公司显然或者是规模非常大的，或者是规模相当小的。
但是，有许多公司规模不当，这是由于 它们 做了或没有做某些事情。典型的规模不当的企业是中等企业，其销售额也许在六千万至八千万美元之间，其中的四分之三是公司占领先地位的产品或市场，四分之一则是公司实际上没有生意可做的边际产品或边际市场。而公司的四分之三或更多的努力和资源却投入这些边际产品或边际市场。公司由于其以前的成就，在其主要市场中仍拥有坚强的地位。但是，它由此得到的利润，以及各种资源 ( 特别是能干的人 ) ，都被那四分之一的边际产品或边际市场吞噬了。其结果是，公司在其原先市场和产品线中的领先地位不断地受到侵蚀，并且难以长久维持。
或者，另一种典型情况是，公司为了获得其主要产品的定货单，不得不做出让步，作为一种“市场推销”手段，付出价值远超过顾客所付费用的劳动或产品。
美国有一家著名公司的学校用具事业部，在五十年代和六十年代在行业中被公认为在质量上是“领先考”。它几乎占有学校用具市场的百分之六十，至少在新建校舍的用具方面是这样。其产品也远较其竞争者的产品受人欢迎。但是，公司每年赔钱，而且销售额和市场份额愈是增加则赔钱愈多。例如，为了获得一所耗资两千万美元的新校舍的用具定购合同——约为六万或七万美元——公司的销售人员必须从建校计划提出时开始，直到四、五年后学校建成时为止，同学校董事会、建筑公司、州政府工程师等一起工作。这笔七万美元的供应新校用具的合同至多提供一万五千美元的毛利，而为了获得这笔合同，公司必须提供免费的咨询服务。这笔咨询服务的费用，即使按保守的价格计算，也比获得最终销售时可能得到的利润为高。
但是，有些问题即使最初看来是工业结构或市场结构方面的问题，其实很可能是未能认识到某种业务的“恰当规模”的管理上的错误和失败。例如，美国汽车公司在美国的汽车市场上显然规模不恰当。它的年销售额达到十亿美元，三十万辆汽车，却被宣布为一家小企业，有权接受特别的财务资助。而德国的大众汽车公司，虽然其销售额要低得多，却完全可以生存下去，并在美国汽车市场的竞争中取得高度的成功。
规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是简单的。其症状是明显而相同的。规模不当的企业中必然有一个 ( 或极少数几个 ) 领域，活动、职能部门或工作不成比例地过于庞大。这个领域是如此的庞大，以致必须投入大量的努力和成本，使得企业不可能取得经济成绩和成果。无论企业生产出多少收益来，这个过于庞大的领域总是把这些收益吸收进去了还不够。由于企业在大小、份量或复杂性方面不成比例，以致无法取得任何成果。但是，在典型的规模不当的企业中，其规模显得太小了，不能满足这一领域的要求，不能支持公司的生产量、产品线和市场地位。
美国汽车公司的基本问题是销售系统过去薄弱，没有足够的代销商。除了该公司有牢固基础的东北区和加利福尼亚等少数地区以外，该公司的代理商都太小了，而且在销售和服务方面都没有做足够的工作。而使美国汽车公司遭到挫折的却正是它的销售系统的成本负担。美国汽车公司同汽车界三巨头 ( 通用汽车公司，福特汽车公司、克莱斯兰汽车公司 ) 处于直接竞争的地位，并且基本上以中、低档价格提供同样的一些汽车，由于美国汽车销售系统的结构，被迫维持一个全国范围的销售和服务网。它所要求的成本，只有当美国汽车公司的销售量达到两倍时才能负担得起。为了维持竞争力，美国汽车公司必须象三巨头那样经常地更换汽车型号，并向其代销商供应市场上所有各种汽车型号的全部零件，以便提供最低限度的服务。但是，代销商又没有足够的汽车销售量在许多地区建立强大的服务部门。因此，美国汽车公司未能吸引或保持有足够资金和足够销售能力的代销商，以便在这些社区中建立起领先地位。换句话说，美国汽车公司处于一种恶性循环之中。它为了使销售量达到足以维持公司生存的地步，不得不使销售成本超过收益的比例而增加，以便能保住市场。但其收益却又不足以使销售成本成为公司能够负担得起的。
另一个例子是，有一家公司，虽然在其业务领域中处于领先地位并且有相当的销售量，但处于严重的困难之中。它所有的销售都集中在每年的一个很短的时期之中，或者是几个星期，或至多是几个月。但是，为了获得这些销售量，公司必须进行大量的研究和发展工作，尤其重要的是，在其业务领域中进行持续的高质量的技术服务工作。这种技术服务工作必须维持在足以支持销售高峰的水平。必须把这种服务工作维持十二个月并在十二个月中支付其费用，以便获得六个星期的销售。公司很正当地为其优异技术而自豪，但却负担不起其成本。六个星期所能获得的收入和整年维持出色服务的成本是过于不成比例了。
以上例子表明了规模不当的企业的基本问题。这类企业的费用始终是同过于庞大的活动或职能部门的规模成正比的。无论在生物界或社会中，在任何结构中，努力和成本始终是由最大器官的最大部分所决定的。但是，收益自然是由实际成绩、由实际成果决定的。因此，支持规模不当的企业始终是不对的。过于庞大的职能部门虽然是绝对必需的 ( 或始终显得是绝对必需的 ) ，但永远是企业的一个漏洞。它吸去了企业的力量和资源。而且，正好像癌一样，它永不满足，始终要求“更多”。这使得规模不当成为一种愈陷愈深的疾病。必须采取根本的措施来治疗这种疾病并重建一个规模恰当的企业、一个所得收益足以维持必要活动的企业。
什么是行得通以及什么是行不通的
规模不当的企业中的管理当局的正常反应是把企业的销售量提高到足以支持过于庞大的职能部门。这是一种“成长”的计划，以期通过成长而达到平衡。
这也可以用美国汽车公司来做例子。该公司自五十年代末期以来曾几次试图扩大其销售量。 1972 年春该公司又一次宣布一项进取性计划，招募新的、强有力的代销商把其销售量扩大到每年六十万辆，几乎为当时销售量的两倍。它再次决定增加其销售费用以便把销售量扩大到规定的水平。这项战略看起来似乎行得通，但实际上却行不通。为了把销售量扩大到企业能够生存的水平，则使企业难以生存的费用就必须增加——正如美国汽车公司的例子所表明的。而这正是企业难以承担的。这项战略很可能不得不放弃，而且往往是在它刚开始要提供成果时。
一家公司可能别无选择而只能试行这种战略。但这是一种绝望的战略，只能作为最后一着。不幸的是，绝大多数管理当局把这看成是唯一可行的战略，而且不管它是否取得了成果而一再地予以使用。
其实对于这一问题有三种可用的战略。
第一种战略最为困难，但其潜在的报酬最大。那就是试图 改变企业的特性 。一个规模不当的企业没有一个维持生存和取得成功的合适的生态地位。要仔细考虑的第一种战略就是改变企业的特性以便使自己具有特色。
把美国汽车公司同德国的大众汽车公司进行比较就可以看出两者的区别，前者由于没有特色而规模不当，后者由于占据了一个特殊的生态地位而规模恰当。美国汽车公司的销售量在六十年代中期的美国汽车市场上仍占有相当的销售量。但它对同样的一些美国买主提供与三巨头相同的一些汽车，同通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯兰汽车公司处于直接硬拼的竞争地位，必须承担每年改变车型的同样成本。而大众汽车公司当时只提供“甲虫”型车和小型公共汽车。这两种车子当时底特律的三巨头部没有生产，而且其顾客对象都不是购买新汽车的人。购买甲虫型车的人是那些否则就要买旧车的人。而小型公共汽车当时在美国汽车市场上也没有竞争对手。大众汽车公司并不提出每年改变车型，而是强调其车型每年都不变——这就使得它能够以最少的零件存货和最小的代销商资本而为美国顾客提供出色的服务。
但是，怎样才能使自己从“美国汽车公司”型的企业转变为“大众汽车公司”型的企业呢 ?
有两个例子，都是来自同一行业，但采取了不同的战略。这就是，两家“人造丝”公司在第二次世界大战以后，由尼龙开始的石油化学纤维的发展而成为规模不当的企业，转变成了其它的企业。
直到那时为止，嫘萦之类的“人造丝”仍占有特殊的地位。大化学公司一般缺少进入这一领域的科学技术知识。人造丝是以木浆制成的，而木浆是化学公司一无所知的一种材料。而石油公司直到四十年代末期，对于这个并不应用它的产品的领域，并无进入的兴趣。但是，石油化学纤维的发明急剧地改变了这种情况。化学公司突然地拥有了这方面的技术知识，而且也具有了进行大规模研究的手段。对于石油公司来说，石油化学纤维成为使其产品——原油——进入市场的很有吸引力的手段。它们也拥有进行大规模投资的现金。老式的人造丝公司在大规模研究方面无法同大得多的化学公司相竞争。它们也无法同大石油公司在提供资金方面竞争。但是，人造丝公司也必须生产新的石油化学纤维，否则就会灭亡。
两家领先的人造丝公司——英国的柯陶德公司和美国的雪兰尼斯公司各自在特殊的生态地位上把自己重建为可以生存下去的企业，并重新在其中取得了领先地位。这两家公司部恢复到了恰当的规模。但它们所遵循的是不同的战略。
柯陶德公司实行前向一体化，主要通过收购纺织纤维的主要顾客，即纺织业者。这样，它就为自己的石油化学纤维保证了市场，同时也可以利用其它生产者的纤维来获得利润。
美国的雪兰尼斯公司基本上仍是一个纺织纤维的生产者而不是纺织物的生产者 ( 虽然它也收购了一些纺织厂 ) 。但它制定了一种使自己成为优先的流通渠道的战略。其它的公司，特别是非美国的公司，可以通过这个流通渠道把它们的石油化学合成纤维进入美国市场。换句话说，雪兰尼斯公司把它的战略建立在其市场推销的长处上。通过其市场推销能力，象英国的帝国化学公司这样的非美国的巨型公司可以使其研究成果在美国获得市场和领先地位。否则，会耗费很大。
这两家公司基本上都是以一种适合于它们的经济性的方式利用其市场知识。柯陶德公司的战略不适于美国。因为，美国的纺织工业过于庞大和多角经营，外界的供货者无法通过收购其企业股权而获得统治地位。另一方面，雪兰尼斯公司的战略在英国又行不通。因为，非英国的大石油化学纤维制造商，特别是美国的制造商，倾向于在世界范围内销售自己的产品，而不愿通过进口特许证的办法。雪兰尼斯公司却正是制定和成功地应用了进口特许证的战略。
这两个例子表明，改变本企业的经济特性以克服规模不当的战略，是极为困难的，是有高度风险的。风险不只指所花的精力可能遭到失败，而更重要的是，虽然成功了，却发现事物并末发生真正的变化。事先的确很难说出什么战略能够造成一个具有不同经济特点的企业，什么战略只是在短期内行得通，尽管短期内取得很大的成功，从长期来看，却只会使事情更为糟糕。
美国汽车公司的例子清楚地表明了达一点。该公司首先于五十年代初期试图以制造“小型汽车”来解决规模不当的问题。小型汽车比当时底特律各汽车公司生产的“标准车”要此更为便宜，适合于交通拥挤的情况并能在拥挤的市区中停放，但又是一种能提供各种服务的汽车，为美国家庭提供它们所习惯的车厢面积。这种汽车立即得到了成功并使美国汽车公司在短期内获得很大的成果。但这只是一种似是而非的胜利，结果使得该公司的情况更为糟糕。因为，三巨头也完全可以轻易地造出很好的小型汽车来。它们的销售系统、设计和工程方面的专长、生产设备可以比美国汽车公司更好地制销小型汽车。这样，美国汽车公司除了为三巨头创造出了一个汽车市场以外，一无所获。在这个市场中，它又成了一个规模不当的企业。
回过头来看，很容易看出，对美国汽车公司来说，制造小型汽车是一种错误的战略；但也容易看出，为什么在五十年代时，制造小型汽车成了美国汽车公司的管理当局解决规模不当并转变为规模恰当的一种手段。
任何一家公司，在考虑改变其业务以便纠正其规模不当时，不仅要问一下“是否可能成功？”而且必须问一下“成功了是否能解决问题 ? ”是否最终会使我们的情况更为糟糕 ? ”“换句话说，这是否真正能使我们长期地保持特色 ? ”
企业合并和企业收购
第二种战略风险较小，即通过 合并或收购 来纠正规模不当的问题。事实上，当企业规模不当时，必须认真地考虑合并和收购的问题。再说一遍，一般讲来，规模不当的情况不能通过内部成长来纠正，而必须有“量的飞跃”。而合并和收购当然就可以提供这种量的飞跃。
但是，这种合并或收购的目的不应该是原有的量的增加。在规模不当的基础上追加数量，是自找麻烦。其目标应是努力找到自己缺少的部分，然后同自己已有的部分合并起来，组成一个真正的整体。目标在于找到一个同样苦于规模不当的企业——但其原因却正好同自己相反。如果一家公司由于销售系统或研究部门过于庞大而难以维持生存，它就应该找一家生产部门过于庞大而销售系统或研究部门过小的公司。同时还要注意使两家公司的生产线能互相配合，即应该能使用同样的销售系统和研究力量。
因此，在合并和收购时，必须了解自己的企业规模不当的原因。但是，只要清楚地了解了原因并找到了能相配合的企业，往往能迅速而很好地纠正这种情况。
企业出售和企业放弃
规模不恰当的企业所能采取的第三种战略是 企业出售、企业放弃或有系统的收缩 。企业管理当局一般认为这种战略很不合口味，因而连考虑都很少考虑它。但是，它却很可能是一种最易取得成功的战略。只要可以来用，就应该采用这种战略。
一个企业，如果本来在某个领域中有着坚强而安全的基础，处于领先地位，其后却扩展到一些边际领域中去，因而使得规模不当，它就应该采取企业出售或企业放弃的战略。一个中等企业如果在没有获得一个滩头时就建立“滩头堡”，因而使自己的长处削弱了，它就应该撤回自己的力量并停止其努力。它应该承认自己犯了错误。这种战略不仅适用于中小企业，同样也适用于处在边际领域而规模不当的大企业。
通用电气公司在七十年代初期把它的电子计算机事业部出售给了汉尼威尔公司。该事业部当时处于规模不当的状况；它当时的规模太大了，以致不得不在主要的电子计算机市场上进行硬拼竞争，但它要成为国际商用机器公司的一个有力的挑战者，规模又太小了。汉尼威尔公司当时已是中、小型电于计算机的一个成功的制造商。该事业部同汉尼威尔公司合并后组成的新公司就有足够的生意来支持其大量研究工作、电子计算机生意所需的大量销售力量和资本投资。如果通用电气公司不趁还有人购买时出售其电子计算机事业部，再等一两年，就会象它的激烈竞争者美国无线电公司那样，不得不在蒙受重大损失的情况下结束其电子计算机业务。
J • B • S •霍尔丹 1928 年在其《论恰当的规模》一文中说，对于生物有机体来说，“规模小”和“规模大”是一些没有意义的用语。无论小至白蚁，大至大象，只要是高度成功的物种，就是恰当的规模。这同样也适用于企业。绝对规模的大小并不是成功和成就的标志，当然更不能表明管理工作的能力。规模恰当才是其标志。
一个公司会大得无法管理吗 ?
一个公司是否会大得无法管理，是一个老问题。一个公司可能过于复杂以致无法管理，这一点是没有什么疑问的。事实上，目前的某些多国性联合大企业显然已达到能够管理的边缘了。但是，迄今为止，单只规模大本身还没有超出能够管理的程度。迄今为止，我们对管理工作进行组织的能力同企业规模的扩大还是相称的。
但是，这并不意味着企业规模并不存在着一个能够管理的最大限度，而只是意味着一般的企业，无论是制造业的或服务业的，还没有达到这个限度。而其它一些机构显然已达到了这个限度。
无法管理的服务机构
例子之一是日前象美国这样一个大国的国防机构。在四十年代后期，把美国军事力量统一起来，或至少置于统一指挥之下这是正确的。当时实际上没有其它办法。但结果形成了极大的一个怪物，无法对之进行控制。事实上，据说美国的第一任国防部长詹姆斯•福莱斯特 (James Forrester) 在四十年代末期曾经这样地谈到美国统一的武装力量，“美国军事力量在和平时期的使命就是毁灭国防部。”这话是半开玩笑地讲的，但事实上证明却是对的。
我们知道，当一家医院的病床超过一千张左右时，就不大好管理了。至于象纽约的贝利佛医院和金氏郡医院这些各有三、四千张病床的庞然怪物，显然大得难于进行有效管理和提供优良的医疗服务。
但是，也有些企业过于庞大，或已大到显然达到了能够进行管理的限度了。这主要存在于为工商业服务的企业中，如咨询公司、审计公司和广告公司。
在三、四十个国家中设有一百二十个办事处并拥有五、六千专业人员的大型多国审计公司是无法进行管理的。这种公司的高层人员花费愈来愈多的时间去协调、管理和组合大批的专业人员。这些专业人员中的每一个人都必须用他自己的方式去从事工作，但又必须严格地达到专业标准。这同样适用于那些在三、四十个国家中设有办事处，为多国顾客和本地顾客服务的非常大的管理咨询公司或广告公司。
为工商业服务取决于高层人员以身作则和了解事情的进展情况的能力。但是，在一个有六千专业人员分布在许多国家中的公司中，无法以身作则。人们无法直接了解四、五百项咨询工作或“咨询小组”。这些咨询小组中的每一个必须在没有很多监督的情况下从事自己的工作，而又达到高度的专业质量标准。
因此，在为企业服务的公司中，必须极为认真地对待绝对界限的问题。这类为企业服务的公司最好在远没有达到这个界限时就分解为若干个独立而互相竞争的小公司。每一个这种“子公司”可能会比过于庞大的母公司干得更好。
一个企业或一个公共服务机构中的参谋服务部门也可能会——而且很容易会——变得过于庞大而无法进行管理或发挥作用。正好像为企业服务的公司一样，这些参谋服务部门的成效也取决于少数高级专业人员的能力、知识和注意力。如果一个参谋服务部门过于庞大，那就会削弱这种个人品质，或者忙于照料自己，为其内部机构、“内部”关心和烦恼，不再能提供服务。
例子之一是某些联合大企业的大型参谋服务部门。这些部门是建立来“全面地”向从事不同业务和供应不同市场的许多分公司和子公司提供某一特殊领域 ( 如制造 ) 的专业知识并对之进行领导的。例如，有一家这样的联合大企业拥有约三百个不同的“事业单位”。这些事业单位的范围从很小的到很大的，从日常必需消费品企业 ( 如烤面包店 ) 到高度工艺技术的企业和完全从事于运输和旅馆的服务性企业。这个公司的制造参谋服务部门有九百人——人数太多了。不可能其中每一个人都是第一流人才，能够自行指挥和管理。事实上，这九百人中约有三分之一并不提供任何“服务”工作而只是对部门中的人员进行管理。可是，这个部门是过于庞大了，无法进行管理——有着无数的矛盾，不断的摩擦，不停地开会讨论要做什么工作、什么时候做、在哪里做、如何做——而真正进行工作的时间却很少。但要对一位顾客提供有效的服务，这个部门又太小了。在进行这种工作时，人们首先必须对顾客所应用的特殊制造程序有相当的了解——但没有人能够精通三百种制造程序。但是，要真能为一位顾客提供服务，就必须在一年中花些时间专门从事于它的问题。但顾客 ( 即事业单位 ) 却有三百个之多。公司按其对制造这个词的理解，把制造分解为约二十个“部分作业”，从装配作业到生产日程安排。为了对每一个顾客 ( 事业单位 ) 每年提供五天的时间——这也许是所需的最低限度——所需的人员至少为目前的三倍，而其费用也将相应地增加。由于目前只有这样多人员，他们就只好提供备忘录、写“正式建议案”、撰写《生产日程安排的原则》之类的理论文章。其实，这些，都不过是从管理文献中抄来的，所花的成本也不大。
换句话说，机构是可能过于庞大的。但就各个企业的事业单位来说，还没有一个大到不能进行管理的程度——如同美国国防部、巨型医院、多国审计公司、联合大企业中的参谋服务部门那样地超越了可以进行管理的限度。特别是在联邦分权制 ( 见第四十六章 ) 可以应用的地方，即使是非常巨大的企业，仍在可以进行管理的限度以内。
最适度
但是，存在着一个企业规模的最适度——有些巨型企业可能就达到了这个最适度，超过了这个度，增加的规模不再能提高成绩，而只能影响成绩。换句话说，最适度可能远在最大规模以下。那些超过最适度的企业最好把自己分解成几个企业。
最好的例子就是四分之三个世纪以来的美国钢铁公司。它是美国钢铁业界的巨人，但其成绩却一直不如其较小的竞争者。从成绩来看，美国钢铁业的最恰当规模似乎是亚姆柯钢铁公司、共和钢铁公司或内陆钢铁公司这样一些公司——无论从利润率或从创新的领先来看，都是这样。这些公司的确都是非常大的公司，但其规模不超过“钢铁巨人”的三分之一。
非常大的公司应该自行检查，找出那个超出了就不再能获得大规模经济的利益而只能导致反经济的点。就规模来讲，某一企业的报酬递减点在哪里呢？企业管理当局对其委托负有责任，对其职工、股东、社区负有责任，达到了这个点以后，不再继续成长而是仔细考虑一下如何建立新的独立企业。这种新的独立企业有继续成长并重新享受大规模经济的利益。
有一个公共服务机构就成功地应用了这一战略，加拿大的多伦多大学在 1960 年左右决定不再在一万五千名学生以外继续成长。同时，它又认识到，在该校所在的安大略省有继续发展大学的需要。于是它有系统地开始进行一项建立新大学的计划。它在这些新大学的最初几年中为它提供教职员，并短期地给予资助和指导，但是当这些新大学有了第一届毕业生以后，就任其自立。这些新大学 ( 如处在多伦多市另一地区的约克大学 ) 显得很有生气。它们很快就发展成为具有自己的风格、个性和教育哲学的大学。这样，安大略省的学生就可以在各种不同风格的高等教育之间进行选择。
但是，在企业界，采取这种战略的却极为罕见。
最为接近的是美国新泽西州新布伦斯威克的约翰逊和约翰逊公司。这家医疗卫生用品制造商长期以来的政策是，一待任何一种新产品或新市场达到相当的规模后，就建立一家“新公司”。它用这种方法使其各个事业单位规模较小而便于管理。而它自己则成长为一个真正大型的多国公司，一个属于生产率最高和盈利最多公司之列的公司。
对环境来讲，规模太大的公司
但是，一个企业规模过大的主要问题不在于内部，不在于是否能进行管理，而在于它同环境的关系。
任何一家公司，如何由于其规模的缘故而影响到它的行动自由，使它不再能为公司、股东、职工的利益而做生意或作决策，那么，它的规模就是太大了。如果一家公司由于对社区的考虑、由于担心社区的反应而被迫做不恰当的事、做那些管理当局明知将有损于企业的事，那么，它的规模就是太大了。
例子之一就是通用汽车公司。从内部来讲，通用汽车公司显然是可以出色地进行管理的。但是，自二十年代中期以来，即自它在美国汽车行业中占领先地位并占有了美国汽车市场总额的一半或一半以上时起，它的管理当局就知道它已不能再占有更多的市场份额了。否则，就会碰到反托拉斯法的问题。这在很大程度上说明了该公司虽然充分意识到自己所冒的风险，却决定不同五十年代和六十年代初次出现的自外国进口的小型汽车竞争。通用汽车公司如果试图扩大其市场份额，那是没有道理的。实际上，从各种理由来看，通用汽车公司都只应该维持其占百分之六十以下的市场份额 ( 而这已大大高于早期的通用汽车公司管理当局认为合适的水平 ) 。由于上述考虑，通用汽车公司把汽车市场的“低档的一头”让给了外国进口汽车，而集中力量于市场的中档和高档。这当然是市场中获利较多的部分。但这也意味着美国制造的汽车即使在其本国市场上也缺乏真正的竞争力，无法保持领先地位。到了七十年代初期，进口汽车成了底特律各汽车公司的一种挑战，威胁到美国的收支平衡和美国在世界经济中的地位，汽车市场有许多部分已被外国汽车 ( 开始是德国的大众汽车，以后是日本汽车 ) 所占领。美国汽车界试图反攻，但已极为困难了。
这并不是一种事后回想。许多人士 ( 甚至包括通用汽车公司内部的人士 ) 早在四十年代就清楚地看出，通用汽车公司占有了美国汽车市场的一半或一半以上，是过于庞大了，对它自己是不利的。通用汽车公司总部中某些年青的参谋人员曾认真地讨论过把雪佛兰事业部分出来成立一个独立的公司。其实，雪佛兰事业部本身就是一个很大的企业，占有美国汽车市场的四分之一左右，比福特汽车公司或克莱斯兰汽车公司占有的份额还要大。
但是，通用汽车公司的高层管理认为，即使提一下把雪佛兰事业部分出去，也是一种公然的背叛。在过于庞大的公司中，管理当局总是有一种骄傲自大的感觉。
其它还有一些公司，虽然比通用汽车公司小得多，但对它们的社区来讲，还是太大了。有许多公司，其管理当局明明知道为了企业的利益应该做某些事情，但由于受到同其社区的关系来讲规模过大的限制，却不能去做这些事。
这种公司的典型也许是相当小的公司，但却是某一地区占统治地位的雇主。任何公司如果一旦成了它那社区的主要依靠，它就是规模太大了。它已不再能自由行动了。它只有两种选择：成为当地社区的“父母”并接管其福利、文化生活以及社区组织；或者成为一个“丑物”、暴君、专制者和恶霸。而这两者之间的界限却是模糊不清的。昨天的恩人很快就变成了今天的恶霸。而且，如果由于规模太大了，到底是成为“恩人”的害处更大，还是成为恶霸的害处更大，也是大可争论的。这两者就已没有行动的自由。
任何公司如果讲，“我们虽然极为需要这样的事，但由于它对社区的影响，我们不能去做。”那么，这个公司就是太大了。如果它坚持在社区中扩展，它既使企业的利益受影响，也使社区的利益受影响，而只是为了满足企业管理当局的虚荣心和追求权力的欲望。而这是对企业管理当局的委托的一种背叛。这种公司可能规模很小，但重要的是它的相对规模。只有一家公司、一个雇主的社区，从公司和社区两方面来看都是不健全的。
这种公司所决不应该做的是，继续在其社区中扩展，使这种情况更为严重。这却不是“对社会的责任”，而是对企业的责任。
利用铜或石油这类自然资源的公司，很少有选择的余地。它不得不建设在资源所在地。如果这会导致公司的规模过大，那么问题只在于如何减轻其影响。这种情况本身是无法弥补的。安拿康大公司别无其它选择，只能成为蒙大拿州布特地区“规模太大”的公司，因为它必须开采那里的铜矿。一些石油公司只能成为波斯湾沿岸阿拉伯国家中“规模太大”的公司，因为石油就在那里。但是，其它行业中，制造业、销售业、金融业和其它服务业中的公司却没有这种借口。一个公司如果一旦发现其社区过于依赖它，以致公司业务活动和业务决策的自由受到严重影响，它就应该对它自己和对社区负责，停止扩大并努力减少 ( 即使是逐渐的 ) 企业同社区之间的相互依赖。它必须采取有效行动把自己的规模缩小到可以进行管理的程度。因为，一个企业如果对于其环境来讲过于庞大，事实上就是无法进行管理。
一个公司也可能对于某种经济来讲，规模过大。日本和法国的政府都迫使其本国的公司——如钢铁公司和化学工业公司——合并，以便在世界经济中进行竞争并对抗多国公司。其结果是，合并组成的公司要在世界经济中以平等的条件进行竞争，其规模仍不够大，而对于它们本国的经济来说，规模却太大了。有如此多的就业职位依赖于它们，以致没有任何政府能经得起听任这些公司消失或缩小其规模，以致雇用的人数减少。但是，如果说在企业的生活中有一件事是可以预计的话，那就是每一个企业迟早都会经历一段困难时期。如果这种情况发生了，法国政府和日本政府别无其它选择，只有予以资助，并最终接管这些由它们自己的政策造出来的产物。这当然不会改善它们的地位或拯救这些公司，而只会把一个经济问题转化为一个重大的政治问题。其罪魁祸首又是骄傲自大，但不是企业管理当局的而是政府的骄傲自大。
一个企业，无论是对于其市场或关键活动来说规模过小，或对于其环境、社区或经济来说规模过大，都是规模不当。而规模不当是企业高层管理所能碰到的最麻烦的问题之一。但这个问题却不会自行解决，而需要人们具有勇气、正直、艰苦的思考和有目的的行动。
