鞋匠，坚守本行！——企业复杂性的危险——“多角化”：神话与事实——“墨菲定律”和“德鲁克定律”—— I ． G •法本——利领公司的教训——“资产管理”的谬见——“投资者”和“资产经理”——超人和凡人——为什么要实行多角化？——内部的压力——“我们需要做一些新的事情”——过分专业化的危险——音乐家的规则——默克公司的例子——后向一体化和前向一体化——使成本中心成为利润中心——莱昂斯公司和赫尼肯公司——外部的压力——经济过于狭小——比利时是最初的典型——加利福尼亚州的经验——通过市场扩张实现多角化——技术的分枝发展——税收的影响——葛雷斯公司——投资和工作机会的新的“大众市场”——正确的多角化和错误的多角化——必须对多角化进行管理——所需要的是一个统一的核心
鞋匠，坚守本行！这句老话至今仍是很好的建议。一个企业的多角经营程度愈是小，则愈是易于管理。单纯导致明确。在单纯的企业中，人们能理解自己的工作并看到自己同整体的成果和成绩的关系，力量易于集中，目标容易确定，对成果易于评价和衡量。
一个企业的复杂程度愈小，则愈是不容易出错；复杂程度愈大，则愈难找出什么地方出了错，并采取恰当的纠正措施。复杂性造成了信息交流的因难。一个企业的复杂程度愈大，则管理层次愈多、特别的“协调者”愈多、各种表报和程序愈多、会议愈多、决策的延误也愈多。
但是，长期以来，人们广泛地认为，企业愈是在多个领域中“多角经营”，似乎就比集中于一个领域的企业更好。这种看法是完全错误的，而且同种种事实相矛盾。
把多角化作为一种灵丹妙药的看法在五十年代和六十年代传播得最为广泛。但是，这些年代中取得成功的企业并不是进行多角经营的企业，更不是“联合企业”。取得成功的是美国的全录公司和国际商用机器公司，日本的索尼公司、本田公司和丰田公司，意大利的菲亚特公司和德国的大众汽车公司，英国的毕金敦公司，瑞士的一些制药公司——所有这些企业都只有一种中心产品或中心产品线、一个中心市场、一种中心技术。在瑞典取得成功的是阿特技斯公司，那是主要从事于一种业务——钻探岩石——的公司。制造业以外的一些出色企业的特点也是集中化而不是多角化。在这方面取得成功的是美国的西尔士—罗贝克公司，英国的马克斯—斯宾塞公司，纽约证券市场中专门经营机构投资业务的唐纳逊、卢夫金和任瑞特公司，以及斯德哥尔摩的英斯基尔达银行。该银行集中开发瑞典的少数几个主要工业。此外，还有以伦敦为基地的苏兹贝拍卖行，德国的贝特曼出版公司和美国的普伦蒂斯—霍尔出版公司等。所有这些“成长”的大企业全都有着一种明确的使命、一项重点、在一个领域中具有特长、一种市场、而且基本上是一条产品线。
事实上，五十年代和六十年代的经验表明，在竞争中，复杂性是一项不利条件。复杂的企业，虽然规模大而资源多，但在同规模较小却集中于单一市场或单一技术的企业的竞争中，一再表明处于不利地位。
在“长期”取得成就的企业中，“明星”也是那些高度集中的、单一市场或单一技术的企业，如伊斯特曼•柯达公司、通用汽车公司以及瑞士的一些制药公司。
出色的公共服务机构同样的也是一些单一使命的机构而不是多角化的机构。美国在过去三、四十年中取得成就的公共服务机构的榜样是纽约港务局、田纳西河流域管理局、农村电气化管理局、或早期较不杂乱时期的社会安全管理局。这些机构都是在一个时期只做一件事。但是，五十年代和六十年代的“多角化狂热”正好像猛袭工商企业一样，也猛袭到公共服务机构身上了。这导致出现了一些“无所不为的大学”，它愿意、事实上是急于处理任何一个同某个教授签订合同的人的问题；同时处理人类所知的一切社会疾病的向贫穷开战的“综合机构”，关心每一项环境问题、污染问题、技术问题的环境十字军的机构。这些新机构用去了大量预算费用。它们从事于才华焕发的智力辩论——而以前的机构则显得枯燥乏味而只关心于把事情做好这种烦恼的事。但是，这些多角化的或综合的新的公共服务机构却并没有取得很多成就。
这同样也适用于企业内部的参谋服务部门。取得成就的是那些目标单一、只做一件事情的参谋服务部门。那些试图“包含一切基础科学”的高度多角化的研究实验室，很少取得什么研究成果。那样取得成果最多的实验室往往是集中于一个领域的，不论这个领域是抗生素研究或冶金研究。
工程师们半开玩笑地讲到墨菲定律：“如果某件事可能出错，它就会出错。”但是，就企业的复杂性来说，还适用于第二条定律，让我把它叫做德鲁克定律：“如果一件事出了错，所有其它的事都会出错，而且是同时出错。”如果有某件事出了错，那就必须了解自己的企业、理解它、接近它。但是，多角化和复杂性却意味着一个人不能了解自己的企业，不能理解它、接近它。
一个企业的复杂性如果超过了一定的限度，它就无法进行管理了。如果一个企业的高层管理必须完全依赖于抽象的资料，依赖于正式报告、数字、图表，而不能亲自去看、了解和理解企业、其现实、其人员、其环境、其顾客、其技术，那么这个企业就过于复杂而无法进行管理了。只有一个企业的高层管理能够用具体的现实来检验它所收到的衡量结果和信息——即抽象的图表、数据和报告——时，这个企业才是可以进行管理的。
信息系统尽管可能设计得很好、很完备、尽可能的“实时”，但它只能回答高层管理已经提出的问题，它只能报告已经产生影响的事件——即已经是过去的事件。因为，人们只能整理过去的事件，而每一件报告都是已整理好的资料。
真正有影响的新发展，从其本质来讲，始终是在任何一种可能报告的系统之外的。当这些发展已表现为数字时，那就很晚了——可能已太迟了。除非一个人了解到什么是真正有关的，除非他能把实际情况与自己的期望相对照，否则他就会落在事件的后面。人们只是在碰到“麻烦”以后才意识到出了问题，只是在失去机会以后才看到机会。
美国的利顿公司是第二次世界大战以后所有的联合企业的先驱者。建立和领导该公司的是一些具有广泛工业经验的极为能干的人。这些人以前曾把休斯飞机公司建设成为军用电子设备领域中的领头企业。利顿公司是联合企业中最先宣扬通过“控制手段”即报告、数据、有组织的信息来进行管理的企业。但是，利顿公司也是联合企业中最先碰到麻烦、表明复杂性和多角化的弱点的企业。当利顿公司的高层管理发现其办公设备事业部处于严重困难之中时，已为时过晚。
“资产管理”的缪见
在六十年代合并和收购热潮的狂热时期中，最大而又最流行的是“资产管理”的谬见。的确有一种这样的企业，但那完全是一种金融企业。例如唐纳逊、卢夫金和任瑞特公司就这样来解释它们的金融业务，它所包含的业务是证券研究、证券建议、证券管理以及互助资金管理。在每一个金融企业中都有一项资产管理职能，以便确定其资产受到了管理，并用到了提供成果的地方。但就非金融企业来说，资产管理只是一种职能，而不是企业本身的目的。
收购经营中的企业的资产经理，当他们关闭或出售冻结了大量资金和未能提供利润的部分资产时，他们执行了有益的职能。但是，他们做了这些以后，就不知道下一步做什么了。他们不知道如何管理一个企业——而资产管理的热潮也就在可以预知的失败中告终。
“投资者”和“资产经理”
的确有一种方式可以做到资产经理承诺要做的事。但这种方式是长期工业投资而不是变魔术般的资产管理。
例子之一是英国的由考德雷 (Cowdray) 勋爵以其家族公司皮尔逊父子公司为中心组成的投资集团。考德雷投资集团仍保持其公司原来在建筑业方面的利益，又控制了伦敦最大的商业银行之一的拉查德银行、伦敦的《经济学家》等报刊。但是，这些企业中的每一个都是由它自己的管理班子单独管理的，有它自己的使命、目标、战略以及成果。考德雷及其同事参加这些企业的董事会，保证董事会做它自己的工作，即检查每一企业的基本计划和战略，并建立一个从事其本身工作并取得成效的高层管理。但是，他们并不“管理”这些企业，尤其是并不装作拥有或管理一个联合公司。他们是投资者。例如，考德雷在《名人录》中把自己描述为一个“投资公司的经理”。
与此类似的是德国的弗里德里克•弗利克 (Friedrich Flick ，死于 1972 年 ) 。他控制一家大型造纸和化学公司——费尔德穆尔公司、一家专用机械大型公司以及一家钢铁公司。但他也是一个“投资者”。弗里克对这些企业虽然拥有巨大的影响，但并不管理它们，而只是企业外部的一个大投资考以及一个努力工作的董事。
匹兹堡的梅隆家族同样的也是一个有影响的大型的长期投资者。它的投资范围从海湾石油公司直到美国铝公司，但它从来不做“管理者”。这使得梅隆家族和“梅隆系公司”都从这种关系得到好处。
投资公司寻找合适的企业进行投资，在其中取得相当重要的地位，为企业提供顾问和进行有效工作而勤奋的董事。这种投资公司本身就是一个有生命力的企业。但它是一个金融企业。
有人认为有一种“超人”能够做其他人做不到的事，因而能管理包括十几个领域 ( 有时包括几百个领域 ) 的企业 ( 从保险业到电子工业、从租车业到方便食品业、从电子计算机行业到旅馆业。这种想法，正如资产管理的想法一样，是谬见。在目前的经理人员中可能的确存在着超人 ( 虽然并无令人信服的证据 ) ，但是不管怎么对他进行宣称，超人也是会死的，而人们却找不到一个能代替超人的人。只有超人才能做的事是靠不住的，是难以持久的。
最能成功的是集中力量于正确的企业。如果一个公司的业务不恰当，那么多角化并不能使它成为一个“成长的公司”。正好像一个受伤的人不能通过在肩上负重八十磅而急行二十英里来恢复健康一样。
为什么要实行多角化
所有这些应该是相当清楚的。那又怎么解释这些管理上迷人的不断诱惑，追求多角经营和复杂性，崇拜多角化呢？
从过去的记录中可以提供出了解这一问题的线索。虽然成绩最好的一些个业总是高度集中其资源的、单一市场或单一技术的公司，但成绩最差的一些企业也有许多是高度集中其资源的、单一市场或单一技术的公司。美国的铁路业，如果不讲是第一次世界大战结束以后，也是第二次世界大战以后的情况就是这样。
“传统的材料工业也是这样。这些工业包括美国和西欧的钢铁业，各地的煤矿业，炼钢和炼铝业等。 [1]
多角化有着内在的和外在的原因和压力。企业管理当局必须了解这些原因和压力，以便能控制它们，并能控制企业所必需的、而且事实上是合乎需要的多角化。
首先是 内部的压力 ：
一、多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事感到厌倦。他们想做一些不同的事。否则，工作就变得枯燥乏味了。
在一家制药公司中，人们一再地说，“我们的顾客，那些医师，已对同样的一些药品感到厌倦。”但是，从医师的用药处方来看，他们并没有对这些药品失去兴趣。而是销售员厌倦于每次访问医师时重复同样的话，因而需要一些“不同的事物”。
这决不是无关紧要的。事实上，任何一家公司很有必要保持灵活性并做一些新的、不同的事情。否则，它的应变能力就可能衰退。而当公司迟早有必要进行变革时，它甚至不能做出微小的改变。
这点可以从第二次世界大战以后的时期中大众汽车公司和菲亚特汽车公司这两家欧洲最大的汽车公司的对比中看出。大众汽车公司在 1950 年到六十年代后期的十五年中由于其“甲虫”车而获得显著的成功。大众汽车公司当然知道福特汽车公司早年的 T 型车和第一次世界大战时期的“通用车”的最终失败，但它还是保持“甲虫”车不变，直到六十年代末期“甲虫”车显出相当明显的衰老症状时为止。然后，大众汽车公司投入大量金钱来发展多种新车型。但迄今为止，其中没有一种在市场上取得了成功。
菲亚特公司在其汽车化的早期阶段也有其“通用车”，即有名的“ 500 型车”——托扑林诺车。但是菲亚特公司从欧洲汽车热潮时开始就系统地发展整个系列的各种汽车，从几乎毫无改变的“托扑林诺车”的继承者的低价“通用车”一直到中档价格的汽车。当“甲虫”车取得显著成功的十年或十五年内，菲亚特公司有被大众汽车公司击败的危险。但当“甲虫”车开始受到挫折时，菲亚特公司跑到前面去了。菲亚特公司一直保持其创新能力，并随着顾客的收入和口味的提高而提供出更大、更好的汽车供他们挑选。
企业集中其资源的优点始终伴有过度专业化的危险。任何一种产品、生产程序、工艺技术、市场，最终都会变得陈旧。销售总额可能维持不变、甚至继续上升，但利润却消失了。于是，昨天的专业生产者就有被消灭的危险。
正像任何习惯一样，从事新的、不同事物的习惯必须通过经常练习而使它保持下来。否则，从事不同事物的能力就不能得到发展，或者，正像在一度有高度创新能力的纺织工业中那样，将逐渐消失。多角化不仅是一种心理上的必要。而且，维持多角经营的能力，也是维持经济上存在的一种必要条件。
但是，必须十分注意，以免使多角化变成企业的分崩离析。使制药公司销售员有些新东西去推销的需要很容易变成制成多种无意义的药品。那不仅会使顾客感到迷惑，也会使他们恼火。美国医学团体对制药公司的严厉批评，在很大程度上就是由于许多制药公司为了“做些新的事情啊制造出多种多样同一种类的药品。
正确的规则是多年以前由音乐家制定出来的。一位有成就而享有盛誉的钢琴演奏家每年当然会在他的演奏节目中增加一个新的重要节目。每隔几年，他都要演奏一些与他特有的演奏节目风格不同的节目。这就迫使他重新学习，在原有的和熟悉的曲子中听到新的东西，从而使他成为一个更好的钢琴家。同时，钢琴演奏家也早就懂得，当他们增加一个新节目的时候，就减去一个旧节目，使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家能出色地演奏好的乐曲也只能维持在一定的数量上。
美国有一家制药公司表明了如何把这一规则应用到企业中去。这家公司就是默克公司。它多年来有系统地进行研究并引进新的药品。
默克公司正如其它任何一家制药公司那样地了解到销售员需要“一些新东西”。但它并没有在改良现有产品方面花费很多时间和精力，而是每年集中力量于制造一些在治病方面有很大改进的真正的新药品。其结果是，销售员真正有些新东西可以推销。而且，的确是药品的多角化而不是同样药品的多种形式。同时，默克公司又不事声张地停止生产那些已不占领先地位的药品。从四十年代后期开始采用的这种战略，使得默克公司从原来的一个不知名而且几乎是边际的专利药品销售商变成了美国最成功而又最有创新性的制药商。
后向一体化和前向一体化
二、促使企业多角化的另一个因素已在上一章讨论过，那就是企业规模不当。多角化，即企业扩展到新的领域中以弥补企业规模不当的弱点，并不是其唯一的补救办法。但它却是补救办法之一。而在它适用的地方，它是一种恰当的补救办法。在这种条件之下的多角化是一个企业最好的战略。
同企业规模不当的问题最有密切关系的是，必须同经济链条中以前的环节实行“后向一体化”，如销售商同制造商一体化、制造商同采矿业一体化；或者实行“前向一体化”，即朝着市场的方向实行一体化。
西尔士—罗贝克公司的销售额达一百亿美元，是其同业中遥遥领先的最大零售业者，但同时又是美国最大的制造商。西尔士公司中所出售商品的一半以上是由它拥有控制性股权或全部股权的制造商生产的。人们通常用西尔士公司想要控制货源来解释它的这种“后向一体化”。但是，更恰当的解释也许是，当西尔士公司在二十年代和三十年代初期，最初以一个大零售商出现时，如果它不同供货者建立起永久性的关系，供货者就不愿承担供应货物的义务。因为，对于绝大多数的供货者、尤其是成功的供货者来说，西尔士公司即使不是它们通向市场的唯一渠道，也是其主要渠道，是其主要顾客。一个供货者如果不坚持建立一种比长期合同更有保证的永久关系，那就非常愚蠢了。例如，没有西尔士公司承担责任的证明，它就很难从外部获得资本或信贷。如果西尔士公司不对供货者承担责任，一个明智的供货者也会不愿对西尔土公司承担责任。西尔土公司实行后向一体化的主要推动力显然是，如果不实行后向一体化，它就是“规模不当”。
这在很大程度上也适用于对原料的后向一体化。对这种后向一体化的传统解释是担心丧失原料的供应。石油产品、纸张、铝的制造商作后向一体化，由于他认为其基本原料 ( 原油、木材、铝矾土 ) 有短缺的危险。但是，这种解释是大可怀疑的。因为，迄今为止都证明这种短缺的危险是不存在的。
成功的后向一体化能形成更盈利的企业。
如果一家炼油企业拥有一个包含许多加油站的庞大销售系统，但缺少原油资源，就可能决定实行后向一体化以获得原油供应。因为，如果不这样做，它的规模就不恰当，难以盈利。在原油油井到汽车油箱的经济链条中，盈利的环节可能是原油生产；也可能是石油生产和石油销售两者的结合才能提供盈利，这两者中的任何一项都是残缺不全的，不能形成一个企业。
这似乎就是美国最大的石油制品商之一实行后向一体时的思路。那是大西洋炼油公司。它同富田石油公司合并了。后者是一个缺乏炼油和销售能力的原油生产者。前向一体化也应以同样的思路为依据。上一章讲到的柯陶德公司通过同纺织企业实行前向一体化来解决规模不当的问题，就是一个很好的例子。
规模不当的问题如果要通过一体化 ( 后向一体化和前向一体化 ) 来解决，一般要经过很好的规划。一体化格增加企业的复杂性。一个实行前向一体化或后向一体化的公司即使仍在同一行业中，也进入了一些它以前没有经验或经验很少的领域。它的各种活动多角化了，要求有新的技术，承担新的风险。如果公司所从事的经济过程中某一阶段的成本和报酬的巨大差额得以因此而弥补，那么实行一体化就是合理的。因此，实行一体化的出发点始终应该是对整个经济过程的成本结构和收益来源有所了解。企业的最好的一体化应该是把经济过程的各个阶段结合起来，而使其成本和收益、机会和风险之间的比率从长期来看最优化。
三、多角化的另一项内部压力是要把企业内部的一个成本中心转化成为一个收益中心这样一种可以理解并且值得赞赏的愿望。
莱昂斯公司是十九世纪九十年代从伦敦展览会上的一家伙食店开始发展起来的。该公司很快地开设许多大众化的餐厅联号，以低廉价格供应优良食品。到了 1914 年，它开设的许多“茶店”在伦敦很出名。然后它又进一步多角化，在同一市场中建设有名的“街角饭馆”这样的大饭馆，建筑大众化的旅馆，并创办食品工厂，开始时只供应本身的饭馆和旅馆，以后逐渐供应英国的广大顾客。它成为烘烤食物、茶与冰激凌的一个大制造商。为了支持这些活动，莱昂斯公司很早就建立了洗衣作——为其茶店、饭馆和旅馆提供它们从外界难以获得的高质量而数量庞大的洗衣服务。它并且不得不发展其汽车货运业务。这两个附带性的企业多年来已成为盈利的企业，为各种各样的商业顾客和工业顾客提供洗衣服务和汽车货运服务。
但是，即使是从成本中心发展起来的盈利的企业，也只有当它同整个系统相适合时，才应保持在该系统中。只有它同整个企业系统的使命、战略相适应，而且能为其市场服务或利用其自己的技术时，才能保持在该系统中。否则，就会导致力量的分散。
事实上，这样一种从成本中心发展起来企业，即使同整个系统能适应，最好也独立出来成为一个单独的企业。荷兰的大酿酒公司赫尼肯公司就是这样的一个例子。它由于同上述莱昂斯公司非常相似的原因，出钱资助并拥有了餐厅和咖啡馆，以后又投资于旅馆和汽车货运业。但是，赫尼肯公司却把这些不是同制销酒类直接有关的外部权益独立出来成为一些公司。赫尼肯公司拥有这些公司的股权，但并不直接经营管理。
外部的压力
企业实行多角化的更重要和更普遍的原因是外部的压力。
一、第一种外部的压力是，一种经济很小而范围受限制，以致个别企业的发展只能限于较小的规模。同时，由于这种经济很小，个别企业的管理当局能了解其各个方面和各个侧面。在一种经济的那个发展阶段，所需的技术大都来自外部，而太小的市场又不足以吸引其它地方的大公司。在发展的这一阶段，资本可能也是来自外部。而外部的投资者却宁愿同那些已在市场上建立起地位并证明了具有企业经营和管理方面的能力的人共事。在这种环境条件之下，企业的成长一般采取多角化的形式。
这的确是经济发展中的一个重要阶段。
比利时在十九世纪早期是欧洲大陆上各国中工业化程度最高的国家，就是最早的这种典型，并一直沿用至今。这种模式是，一个企业经营和管理的集团多角化为许多不同的行业，全都为一个范围有限的国内市场生产。一个半世纪以后，在日本工业化的过程中又重复采用了这种模式。三、四个财阀集团成为经营管理上的中心。它们获得国外技术的能力使它们得以进入大量不同的行业，每一个行业在很长时期都处于较小的规模并为国内市场而生产。这个国内市场的规模直到本世纪都是不大的。巴西在第一次世界大战以后开始实行工业化时，也出现了这种模式。例如，在第一次世界大战前后以一家制造面条的工厂出现的马他拉作斯公司可能是巴西的第一家工业企业。它完全是一家国内的公司，而不是外国公司的分公司。三十年以后，到五十年代初期，马他拉作斯公司控制了一个由各种行业中的许多小公司组成的巨大工业王国。印度迄今仍采用与此十分相同的模式。塔塔和贝尔拉这两个企业王国都控制着大量极为不同的企业。秘鲁和委内瑞拉这些国家目前工业的特点也是这种模式，即一个管理集团在一个小市场中经营着大量的企业。
但是，直到第二次世界大战以前，美国的加利福尼亚州也是采取的这种模式。加利福尼亚州从政治上说固然是美国大陆的一部分，但直到第二次世界大战以前，由于地理条件和距离老的经济中心较远，形成了一定程度的孤立性，因而使得它在许多方面成为一个被隔离的而又范围有限的市场。
在经济发展的许多情况下，小经济中的多角化公司可能是一种最好的模式。但它却并不是发展中的一个“不可避免的阶段”。瑞士和荷兰两国当时较比利时都更为贫穷和人口稀少，但它们都没有遵循这种模式。这两个国家都很早就对外扩展而突破了国内市场的限制。而且，在有限的经济中的多角化始终应该看成只是一个过渡阶段。
加利福尼亚的许多公司都是在第一次世界大战以后发展起来的，以购买美国东部和中西部大公司的技术为基础，开始时只是供应范围有限的美国西海岸市场，而现在则大都已成长为全国性的公司，其中有些公司 ( 如在胶纸标签和其它纸制品方面占有领先地位的阿弗利制品公司 ) 已成长为规模很大的公司。其它一些公司同东部的公司合并而成为“全国性”公司。至于其它一些“地区性”公司，或者消失了，或者收缩到无足轻重的地步。
因为，当市场扩大时，在小而有限的经济中的多角化企业就成为规模不恰当了。日本在美国占领当局解散其财阀以前，已成长得超过这种模式了。巴西则在第二次世界大战结束以后就超过这种模式了。目前在巴西占统治地位的企业是高度集中的企业，如巴西的大众汽车公司，或巴西最大的食用油公司——桑卜拉公司。
如果一种经济发展了，而仍保持这种模式不放，那它就会束缚经济及其中企业的发展。在小市场中实行多角化的模式，在维多利亚女王时代很适用于比利时，而进入本世纪以来，却成为使比利时发展停滞并难于产生新的成长企业的原因。
二、另一种极为不同的企业多角化是以市场扩展为基础的。当代最明显而最重要的例子是多国公司。这将于第五十九章中予以讨论。
三、推动企业实行多角化的具有同样重要性的力量是技术的发展。技术从其性质来讲就是会有分枝的。一种技术在开始时只是为了一种产品、一种产品线或一个市场，但很快就发展为一系列的技术，并产生了供应许多不同市场的许多产品。
电子工业和化学工业都是在 1850 年到 1975 年期间形成的。当时都只有两、三种制造程序，为两、三个市场制造两、三种产品。电子工业是以发电机和电灯泡为基础的，不久又加上了电车。现代化学工业的根源有三个：开矿和建造铁路所用的炸药，主要用于造纸和纺织工业朗氯气，以及用于纺织工业的染料。
这些技术在二十五年的期间内分枝成为许多不同的产品和产品线，供应不同的市场。到 1900 年时，通用电气公司和西门子公司、德国的郝司特公司、卜内门公司 ( 英国的帝国化学公司的前身之一 ) 都已十足地成了一些大联合企业。现在，一些大型电子设备公司和化学公司已成为联合企业中联合程度最高的公司，其业务的多样性、生产程序的多样性、产品线的多样性、市场的多样性，甚至超过了国际电报电话公司。
这种多角化并不是事先计划好的，而是发生于实验室中的试管内或一个机械设计师的制图板上。技术产生出新技术——随之形成了企业的多角化。
技术的这种动态过程不仅发生于物质领域即“技术”领域，而且也发生于社会技术领域和服务领域。
目前的美国商业银行在其提供的服务领域来说，的确是一种联合企业。它甚至多角化得难以管理了。但是，这些服务项目中的每一项都是从其它服务项目发展出来的，都是由于运用其现有知识提供一种金融服务的新能力而发展出来的，以此来满足一位老顾客的新需求，或使得老的服务项目适合于新的顾客。
四、企业多角化的另一个外部因素，而且是经济学家很少予以考虑的一个因素是当代税务法令的推动。
实际上每一个发达国家的税法都积极鼓励一个公司把其资金重新投资于企业而不要还给投资者。如果把资本还给投资者，税法并不认为是资本的归还，而认为是利润的分配，因而要课税。因而，对于投资者和公司来说，把公司原来的业务已不再需要的资金用于多角经营，是更为经济的一种办法。
最典型的一个例子是葛雷斯公司从事多角经营的事例。该公司原来在南美洲西海岸的一些小国中从事运输、贸易和少量制造业，是一家小公司。通过多角经营而成为美国的大化学公司之—。
每当欧洲发生战争时，拉丁美洲就有大量的现金积余。因为，在那种时期，拉丁美洲的原料和食品的价格很高，而赚得的钱却又无法用于购买发达国家的工业品。因此，葛雷斯公司在第二次世界大战结束时积存了一笔资金。实行多角经营是免于这笔资金被收税者攫去的唯一途径。
这可能是一个极端的例子。但是，许多公司之所以实行多角化，在不同程度上也是由于这种税务方面的考虑。尤其是在稳定或下降行业中的一些老企业，其多余资金投入现有企业中是没有什么意义或意义不大的。
发达国家中的税法以这种或那种方式对把多余资金还给投资者加以惩罚。例如，美国的税法只有在整个企业停业清理时才准许把资金退还给投资者。这种规定有力地推动了企业的多角化。通用汽车公司之所以不愿把雪佛兰事业部分出去，在某种程度上也应归咎于税收制度。税法当然不是为此目的而设计的，而是正好相反。但是，目前在每一个国家中，税法所造成的后果几乎正好同它们认为它们要达到的目的相反，而是促进了工业集中、促进了联合企业的出现和企业规模的扩大化。
五、企业多角化的最后一项主要压力是我称之为“新市场”的出现。这些新市场就是作为一个“大众市场”的投资和资本的市场，以及作为另一个大众市场的工作和职业的市场 ( 关于这点，见我的《人、思想和策略》一书中的《新市场和新企业家》一文 ) 。
大众市场的投资者与老式的资本家是极为不同的。他也是一个“顾客”。他所购买的“产品”即以公司有价证券表示的对他的“价值”必须适合于他的期望。同样的，现在的受过教育的年青人是工作和职业的大众市场上的顾客。他们所购买的“产品”即一位雇主所提供的工作和职业的机会也必须适合于他们的期望，必须对他们有“价值”。而多角化在这两种新的大众市场上都有很高的价值。事实上，六十年代晚期出现的联合企业的发展和接管企业的热潮，在很大程度上就是对这种新的大众市场的要求和期望的最初反应。正像对新问题的最初反应通常的情况那样，它们是错误的反应。但是这些新的大众市场的要求特继续保持下去，并且必须予以满足。而这两方面的要求在很大程度上只有通过多角化才能予以满足。
总而言之，多角化是一种复杂的现象。无论纯粹的集中化是多么的可取，所有的企业都必须仔细考虑一下它们是否需要实行多角化以及如何实现多角化。
促使实现多角化的多种压力中，有些可能是公司的机会，其它一些可能是威胁。有一些鼓励了错误的行为而惩罚了正确的行为，如税法就是这样。换句话说，在一个公司发展的某些阶段，可能必须实行多角化；在其它一些阶段，实行多角化可能是极为可取的；而在另外一些阶段，实行多角化可能是一种必须予以坚持抵制的诱惑。
正确的多角化和错误的多角化
记录清楚地表明，存在着 正确的多角化和错误的多角化 。 [2] 正确的多角化所形成的企业，其取得成就的能力几乎同那些高度集中的、单一市场或单一技术的公司中成就最高的企业一样。错误的多角化所形成的企业，其成就同那些高度集中于错误业务的单一市场或单一技术的公司的成就一样的低下。其差别的原因始终在于，取得成就的多角化公司的企业或多个企业有一个 共同的统一的核心 。
而这就意味着，多角化不是或者应予谴责的，或者应予赞扬提倡的。因此，某一公司的高层管理的主要任务在于决定该公司要实行怎样的多角化，以及实行多大程度的多角化，以便使其长处得到最充分的发挥，从其各种资源中获得最大限度的成果。
出发点之一必须是提出这样的问题，“这个企业为了实现其使命、达到其目标、继续生存下去并繁荣昌盛，所需要实行的 最低限度 的多角化是什么 ? ”但同时还应该提出这样的问题，“我们能加以管理的、这个企业能经得起的 最大限度 的多角化是什么 ? ”最适度一般存在于这两个极端之间。这个最适度愈是靠近其所需的最低限度，则企业愈是易于管理。企业愈是需要更多的多角化而不是更多的集中化，则负担愈重。
无论集中化是多么的可取，可能也必须有多角化来予以协调，否则，可能会过分专业化。另一方面，无论多角化多么可取，或事实上不可避免，也必须有可能的集中化，否则就会分裂和混乱。单纯性和复杂性两者的确都是需要的。它们把企业拉向不同的方向。但不能任其互相冲突，而应该加以综合。高层管理的任务就在于使多角化有一个共同的统一核心，而这一任务对于小企业、中等企业和大企业是同样地重要的。
[1] 在本书出版以后不久即将出版一本有关企业多角化战略的成就的统计研究著作。该书是由纽约大学工商研究院的威廉•古思 (William Guth) 教授所写的《组织战略：分析、承诺、履行》 ( 欧文出版社， 1974 年 ) 。该书报道了多年来多角化战略及其成果的研究的结果。古思教授的分析充分证实了我独立得出的结论。这些结论在本章及以下雨章中将予以论述。就我所知，古思教授的分析是有关这一重要主题的第一个有充分资料的研究．
[2] 前述的威廉．古思教授的研究也指出了这一点。
