对成功的多角化进行管理——怎样处理“不适合的部分”——“部分适合项目”的诱惑——多角化的四种工具——从基础发展和企业收购——企业的气质问题——方式上的差异——我们能做出什么贡献 ? ——“为收购企业而从基础发展”的战略——放弃不适当的项目：一个市场推销问题——合资企业——各种不同的合资企业——合资企业的基本规则——取得成功以后的危险——由谁来管理 ? ——当继续维持合资企业已不再有意义时——关于家族企业的说明
即使基础很健全的多角化战略有时也难于避免“配合不当”。市场或技术方面的扩展能否“适合”，毕竟是很难预计的。而且，必然会有一些“部分适合”的情况，即有些多角化，从其本身来讲是成功的，但却超过了一个公司的管理能力，或者有些多角化，只有在公司做某些它不能做或不应该做的事以后，才能取得成功。
对多角化进行管理时，必须在某种看来似乎是自己的市场的合理扩展的产品、服务或业务却变得不适合于该市场时如何处理。这种情况的发生，可能由于消费者对市场的解释不同于生产者的解释。当某些发展是从本企业的业务或技术中有机地发展出来的，但却同统一的共同结构不适合，这时应该知道如何处理。这项发展可能很有成功的希望，因而不宜放弃。但是，如果要把它纳入本企业的结构中又会分散资源和造成混乱。对多角化进行管理，就必须在一个企业原来统一的技术由于分枝发展而日益缺乏共同性时，知道如何处理。有时候，正是最成功的新发展超出了企业原有的界限，而其成功却使得整个企业有难于管理的危险。
每一个企业管理当局部希望马儿又能跑，又不吃草，即既能保持不适合的部分，又能使企业能够管理并取得成绩。但不幸的是，这是办不到的。那些试图做到这点的管理当局，正好像谚语中讲的，鹊孵了鸠蛋，结果却是鸠占鹊巢。
如果不适合的部分是一个失败，所采取的行动是很清楚的：采取品种方式排除那个不适合的部分。
但是，如果那个同企业不适合的部分，从其本身来看，却有高度成功的希望或显然是成功的，那又怎么办呢？
这方面最好的例子是，通用汽车公司在二十年代为了解决汽油引擎的“爆震”问题而发明出四乙铅。这不仅在科学上是一种成就，在企业上也是一种成就。因为，斯隆把通用汽车公司的整个战略建基于一种性能很好而又经济的汽车上。但是，这种汽车存在着“爆震”现象，因而影响到销路。但是，四乙铅同通用汽车公司的业务结构显然是配合不当的。它是一种化学产品，而不是机械产品。而且，它必须作为汽油的一部分销售到市场上去，因而必须拥有一个汽油销售系统。
在通用汽车公司中流传着这样的说法，四乙铅的发明者们建议通用汽车公司买下一个中等规模的石油公司及其加油站，以便推销四乙铅。但是斯隆想出了一个更好的办法。他使通用汽车公司向拥有销售系统的新泽西标准石油公司合起来建立了一个合资企业——乙基公司。这使得通用汽车公司获得了比拥有一个大石油公司更多的利润。乙基公司不是大石油公司的竞争者，而是在世界范围内向它们提供四乙铅。通用汽车公司事实上从世界上任何地方卖给任何人的每一加仑汽油中都赚到了钱。而它不仅只用花费最低限度的投资，而且使通用汽车公司维持基本的统一性并便于管理。乙基公司是一个独立的企业，有其自己的管理当局、化学工程师和销售人员。
当然；建立合资企业只是处理那些有发展前途或成功企业的不合适部分的方法之一。但是，不论采取什么方法，采取合资企业、直接出售、出让专利或另外成立一个企业，都必须明确地分开管理；如果要使那个不合适的部分取得成功，就必须使它有自己的管理当局。因为，它之所以成为不合适的部分，就是因为它同公司管理当局所知道、了解、能够管理的统一市场和统一技术不相适合。另一方面，那个不合适的部分如果有发展前途或已取得成功，那就必须有它自己的管理当局，而且理应有它自己的管理当局；
象四乙铅这样的不合适部分是较为稀少的。因为，更经常的情况是“部分适合”，即新产品或新技术同整个公司并不适合，因为它要有自己的市场和自己的顾客才能取得成功，但它也是原来企业的重要供应者或其一种产品的重要顾客。
通用汽车公司必须有四乙铅以便供应其顾客，但是没有一滴四乙铅是列入该公司的产品之中的。这种情况同上一章提到的一家大电子公司发展出一系列新塑胶化合物所取得的也很大成就是极为不同的。发展出来的新塑胶有可能应用于非常广泛的行业和产品。事实上，如果其市场不是这样大，那么它所需要的资本投资就合不来了。这些产品潜在市场的百分之九十到九十五完全在原来公司的业务之外，百分之五到十——当然是立即可以实现的百分之五到十——则是作为原来公司的产品的部件而被使用的。这家公司决定自己发展这些新化学产品。但是，这种新技术虽然获得了很大的成功，而该公司却没有获得其收益——其它化学公司很快就买去了原发明者的专利而大量生产。如果该公司把这项新技术转让出去或至少与一家大化学公司合资经营，情况会好得多。
如果需要进行多角经营的一项新发展是本公司现有某种产品或服务的一个新的有利的市场，即现有的产品或服务可能成为其一个重要的顾客，那就应该问一下，“我们现有的产品、服务、市场对新发展项目所做出的贡献是占中心地位的，还是附带的 ? ”如果是前者，那么这项新发展就有着健全的基础并易于管理；如果是后者，那就还是分开经营为妙。
部分适合项目是多角化中最危险的一种诱惑。一知半解总是比完全无知更为危险，人们往往会自己欺骗自己，认为已的确对之有所了解，而且认为自己能对其发展和成功做出重要的贡献。但是，人们所不了解的部分往往会成为关键性的，如果不说是决定性的因素的话。
那些在香水和化妆品方面从事多角经营的制药公司全都认为它们在化学和化合物方面的知识能对之做出重大的贡献。但是，香水和化妆品业中的关键因素是时髦商品的市场推销、宣传和建立形象——而这三者都不属于制药公司的知识范围以内，更不属于其价值体系之内。
企业的高层管理无论如何在筹划或管理已成为企业一部分的多角化时，始终应该如上一章中提到的那个成功的制药公司那样提出问题：“这项产品、生产程序、服务、技术或市场在其它地方能更为合适吗 ? ”如果其答案是肯定的，或者只是“可能会”，那就应该进一步问一下：“我们应该怎样做才能使之适合于我们的企业，以及我们应该怎样学会去做？”还应该问一下，“如何才是最恰当的分开经营——对我们企业以及对不适合的项目或部分适合的项目都是最恰当 ? ”
导致不适合项目或部分适合项目的多角化，即损害或破坏一个公司的统一核心的多角化是一个企业规模不当的另一种形式。至少应该要求它不要危及企业在管理上的统一性、明确性和集中性。最低限度要把这种部分适合项目建立为一种虽然全部归企业拥有但却是完全独立的企业，而不再由原来的企业来对之管理。而这是一种投资决策。因此，它必须应用有关在本企业 以外 进行投资的决策的同样标准来衡量：“这是我们所拥有的资本的最好投资吗 ? ”如果不是的话，那就分散了稀缺资源。
如果它不是最好的——或很好的——投资机会，那么，最好采取全部或部分撤退的措施——出售、转让专利或办合资企业。这不仅能使企业得到更大的直接报酬，而且能使管理当局脱身而从事能带来更大的直接报酬的工作。
多角化的工具
企业的管理当局有四项对多角化进行管理的工具。
两种是进行多角经营的工具：一种是从头开始发展 ( 常叫做“从基础发展” ) ，另一种是企业收购。
再一种工具是矫正不健全的多角化，即放弃不适当或部分不适当的项目。
还有一种工具既是进行多角经营、又是除去不健全的多角化，即建立合资企业。
从基础发展和企业收购两者各有人极力主张是实行多角化和成长的捷径。但这两者并不是互相排斥的，而是可供选择的。而且，对于一个重要问题来说，达两者是互相补充的。
常有人说，企业收购比从基础发展花的钱较多而时间较省。这不一定对。有许多从基础发展比企业收购花的钱更多。另一方面，有许多企业收购比专心发展的从基础发展企业要花更长的时间才能取得成果。
人们很难买到一个在市场、产品或人员方面正好适合的企业。为了使收购来的企业真正适合于本企业的目的，可能要很长的时间。在此以前，收购来的企业不可能取得原定的成果。
常有人说，企业收购虽然比从基础发展更费钱，但风险较小。这也不一定对。企业收购花了许多钱而结果却发现搞错了或令人失望的比例是很高的。我看在百分之五十左右。从基础发展失败的比例虽然较高——约为三分之二——但其失败绝大部分可及早发现并予以清理，不致损失大量投资。
有人说，对从基础发展不可能有切实的把握。始终会有出人意料的事——而出人意料的事的确很少有使人愉快的。但是，我也从来没有见过或听过没有使人不愉快的出人意料事件的企业收购。事实上，企业收购中可以绝对确定的一件事是，当收购合同签字以后，企业的许多方面部开始出现混乱。
可以肯定的一点是，从基础发展和企业收购要求不同的方式并具有不同的气质，提出并要求不同的问题，各有不同的困难。但它们有一个共同之点，即必须以一种多角化战略为依据。无论哪一种方式，如果只是采取这样的态度，“我们需要成长，让我们做一些不同的事。”是不大可能取得成功的。从基础发展和企业收购这两种多角化要取得成功，其出发点应该是“我们的企业是什么以及它应该是什么 ? ”
但自此以后，两者就有很大差别了。
事实上，两者之间的差别是极大的，以致很少有公司能同时在从基础发展和企业收购两方面取得成功。如果一个公司在企业收购方面总是“运气不好”，那就应该停止继续收购企业。那不是运气不好，而是缺乏做好这件事的气质。即使最和谐和最合理的企业收购也必然会有一些困难、麻烦和问题。而这些“运气不好”的企业缺乏解决这些困难和问题的能力。同样的，如果一个公司在从基础发展方面总是“运气不好”，那也不是运气不好，而是不理解新的和成长的问题，缺乏创新的能力 ( 关于这点，见第六十一章 ) 。这两种公司都难于弥补它们所缺少的能力。
通用汽车公司和通用电气公司这两家美国公司的情况可以表明上述的道理，而且这两家公司似乎也理解这一点。通用汽车公司数十年来都没有从基础发展任何企业，但在企业收购方面却取得了令人羡慕的成就。例如它把小而很成功的柴油机制造厂在不多几年内发展成为电动机车事业部，成了铁路机车业中的一个巨型企业。另一方面，通用电气公司却从早期开始就在企业收购方面没有做出什么好成绩，但在建立技术创新或市场创新的新企业方面部取得了很大的成功。
每一个企业的管理当局必须或者能够从基础发展，或者能够收购企业。因为，每一公司，至少是超过小型规模的公司，可能都需要进行多角经营。但是，每一管理当局也必须知道多角化的这两种工具中的哪一种适合于自己企业的气质、做事的方式、能力。然后，它应该确定自己能做什么并找到最适宜的。情愿一只手有很高的技能和很大的力量，而不要两只手都能做一点，但技术都不高。
从基础发展和企业收购的基本方式在开始时是不同的。在决定着手进行从基础发展时，关键的问题是，“它对我们有些什么贡献 ? 它可能为我们提供些什么新能力、新优点、新市场或新技术？总起来讲，它能为我们做些什么 ? ”
而在企业收购方面，关键的问题总是，“我们能为新买进来的企业作些什么贡献 ? ”只有母公司能在大大提高买进来的企业的生产能力积成果方面做出贡献，才能使这一收购取得成功。
通用汽车公司在收购企业方面取得成功，似乎就是由于它了解这一点。但是，不一定要象通用汽车公司这样的巨型公司才能制定一个以“我们能做出什么贡献 2 ”这一问题为依据的成功的企业收购战略。
在美国中西部的一家公司，由于在仔细分析它能作些什么贡献的基础上实行一种企业收购战略，在十五年内，从一个小型企业发展成为一个中型——而且几乎是大型——的企业，且利润率也很高。该公司的各个事业部都是制造机械制品或电子制品的各种零件。该公司的制造能力很雄厚。但它把自己主要看成是一个在推销和配售工业制品方面能力很强的工业产品销售商。它不断地寻找 成功的 在这些产品的工程和制造方面占有领先地位，但主要是作为制造者而不是销售者的小型企业和中型企业。一旦找到了这种企业，它就向该企业的管理当局提议联合进行研究。如果研究的结果向双方的管理当局表明，进行有系统的市场推销方法能够大大提高利润率，它就提出收购该企业的条件——提出的收购价格通常都较高。迄今为止，这种提议都被对方企业接受了。在十五年中收购的十一个企业中，除了一个以外，其它的都在相当短的时间内就达到了预期的结果。
企业收购要以自己做出贡献的能力为依据，还有一个极为重要的原因。人们不能认为被收购企业的管理当局会继续留下来——即使要求他们留下来，他们也不一定会留下来。从以往的经验来看，他们不留下来的成分居多。而当母公司不得不为收购来的公司提供管理当局时——而这往往是在发生麻烦的——那就必须从自己有长处并能对被收购的企业做出它所需要的贡献的人员中挑选这种管理人员。
从基础发展通常无此问题，是该种方式的一大优点。采取从基础发展方式时，人们可以在发展过程中获得所需的能力、技术等，可以在发展过程中学习。而在采取企业收购方式时，则必须在收购后就拥有这种能力和技术。
“为收购企业而从基础发展”的战略
美国在三十年代的“新政”立法使得摩根公司的银行系统分解为二：其中一家公司是摩根斯坦利公司，接管了原来分家以前最出色的保险和创业金融的业务；另一家公司则沿用原来的名字而继续经营商业银行的业务，那在以前只是一种附带的业务。新的廖根公司虽然有全国最大的一些企业作为它的顾客，但缺乏一般商业银行最重要因素之一的存款基础，也缺乏有关商业银行的知识和经过考验的商业银行业务人员。每一个人都认为摩根公司此后会成为一个无足轻重的银行了。但在分解以后不到十年，摩根公司接办了保证信托公司。该公司当时虽然也属于全国最老和最大的商业银行之一，但也处于一筹莫展的境地。合并以后的摩根保证信托公司立即显得十分积极和生气勃勃，并成为纽约领先的“大”银行。虽然它的分支机构不多 ( 每一个分支机构本身都是一个很大的银行 ) ，但它目前从存款金额方面来看，在纽约的银行业中已占第四位，而从信托和投资业务来看，名次还要排得前面得多。它之所以能够达到这个地步是由于采取了一种有意识的多角化战略，即实行从基础发展以便成功地进行企业收购。
在摩根银行系统分解后担任残缺不全的商业银行公司首脑的是摩根的合伙人亨利•亚历山大 (Henry Alexander) 。他认识到自己的公司作为一个成功的商业银行来说是规模不恰当的，它缺乏存款基础。他同时也认识到，这方面的缺陷不能通过成长、而只能通过合并或收购企业来弥补。他肯定还认识到自己的公司缺乏对收购来的企业做出重大贡献的能力。因此，他着手从事系统的从基础发展，特别是挑选了一批聪明的年青人进行商业银行业务方面的培训。在当时的纽约银行界中流传着关于“亚历山大幼儿园”的笑话。但是，当亚历山大终于着手行动而接办保证信托公司的时候，他能够为一个规模比他原来的公司大十倍的银行在各个关键职位上配备有经验的、经过考验的摩根公司经理人员，并对每一次关键活动提出新的并经过仔细检验的思想和政策，使之重新活跃起来。
正是由于企业收购获得成功的关键在于母公司能够对收购进来的公司做出贡献，从基础发展才能为企业收购提供基础。而且，正是由于从基础发展常常会达到一个“进退维谷的阶段”或“不恰当的规模”，即需要有一个量的跳跃——以便有更大的销售系统、更大的存款基础或更广泛的技术——企业收购常常是使得从基础发展的企业成为有生产性的企业的最好途径。但这首先就要求有同时进行从基础发展和企业收购的稀有能力，而且更要求有一个有目的的企业发展战略。
放弃不适当的项目
对本企业来讲不适当而且本身也不成功的项目，应该尽快地予以摆脱；否则，它会成为吸取本企业各种资源的一个无底洞并成为管理当局的一个沉重包袱。一种多角化战略，无论是通过从基础发展或通过企业收购，都必须有一个有系统、有目的的放弃不适当项目的政策。至于那些对本企业来讲不适当而其本身则是成功的项目，也不应任其在本企业之内，而应予以放弃，划归本企业管理系统之外。
西尔士公司对它拥有和发展起来的最成功的制造公司——惠而浦公司就是这样处理的。当惠而浦公司所产的全部用具都归西尔士公司买下并销售时，西尔士公司就拥有了它的所有权。以后，西尔士公司决定惠而浦公司同时以它自己的品牌直播向公众销售其所产用具。于是，西尔士公司把它所拥有的惠而浦公司的股票，除了留下有控制权的一部分以外，拿出向公众销售。以后，随着惠而浦公司的成长和发达，西尔士公司把其余的股票也逐渐脱手了。
采用这种战略的理由之一是，一个成长而又取得成功的公司既需要资本，又能自己获得这些资本。但是，这样一个企业也必须有真正的管理上的独立性。如果这样一个企业由另一个企业的管理当局来控制，而那个管理当局的兴趣、眼界、主要关心都集中于一也应该集中于——自己的企业，那么这个被控制的企业就不大可能充分发挥其潜力。这样一个企业已经不是“孩子”而是“成人”了。成人最好是自立。
惠而浦公司仍是西尔士公司所销售的大型用具的独家供应商。事实上，它还增加供应了西尔士公司所销售的一些其它用具，如家用电热烤炉。直到 1972 年，它还是由原来的西尔士公司的经理人员担任高层管理工作。但是，使它成长为美国最大的一百家工业公司之列的，主要是它通过自己的销售商并在自己的品牌下直接对消费者的销售。这是在西尔士公司结束了对它的控制以后才开始的。它直接从资本和信贷市场获得其资金。
对于大多数与本企业不适合而本身又取得成功的项目来说，在管理上和财务上一开始就应同母公司分离。正好像已长大的孩子要自行成“家”一样。
这种撤退是一个“市场推销”问题，而不是一个单纯的“出售”问题。问题不在于“我们要出售的是什么以及要卖多少钱 ? ”，而在于“这个企业对于谁有‘价值'以及在什么条件下它才有‘价值' ? ”这当然是一笔金钱上的买卖，但其突出之点在于要找到一个可能的买主，使得这个对卖主来讲不适合的项目，对买主来讲完全适合，能为他提供最好的机会或解决他最困难的问题。于是，这位买主就可能出最高的价钱。
一家大印刷公司得出结论说，它所拥有的一份大量发行的杂志对它来说至多只是一种部分适合的项目，应予出售。它以前之所以买下达份杂志，只是为了维持其印刷合同。当时，这家杂志处于困境之中，经过印刷公司管理当局的经营以后，已变成一家相当成功的杂志。但印刷公司的经理人员知道，这家杂志需要有新的方向和新的战略。而他们自己既不是、也不想成为出版专家。事实上，他们认为自己在这项他们并不真正了解的业务上已花费了太多的时间。他们认识到，这家杂志所需要的是高水平的出版方面的管理当局。然后他们提出这样的问题，“对一个杂志出版公司来说，最有价值的是什么 ? ”他们得出这样的答案，“如果这是一家成长中的杂志公司，它最需要的是现金。因为，一个成长中的杂志，在几年中都需要有大量的现金投资来扩大其发行量。”那么，为了我们自己的利益，我们怎样才能满足这家杂志的可能的买主在现金方面的需要呢 ? ”其答案是，“对它在我们印刷厂中的印刷费和纸张费可以宽限到九十天内付款，而不是习惯上的三十天期限。”因为，对于一家杂志来说，仅次于扩大发行量的投资费用就是印刷费和纸张费。印刷公司很快就找到了一个满足其要求的出版集团。该出版集团愉快地买下了这个杂志，所付的价格比卖主预期的还要高。他们也付得起这笔费用。他们由于获得印刷公司在付款期限上的优惠，在成本上还得到很大好处。而卖主则使其最关紧要的印刷杂志的合同获得了成倍的增长，因为它获得买主其它几家杂志的印刷合同。卖主这样做时风险最小。而买主则在两年内使其从杂志发行和广告中获得的收益增加了百分之五十。
有句老话说，“在为你的女儿找丈夫时，不要问‘谁能成为她的最好的丈夫？'而要问‘她能成为怎样一个人的好妻子'。”这对于放弃一个对本企业不适合而本身又是成功的或很有发展前途的不适合项目或部分适合项目来讲，也是一条正确的规则。
合资企业
合资企业是使不适合项目变为适合项目的最灵活的工具。它的重要性将日益增加。但它也是所有各种多角化工具中要求最高、最困难而又最少为人了解的一种工具。
存在着几种合资企业，每一种为不同的目的服务，具有不同的特点。第一种合资企业是，把两个不同而独立的企业的长处汇合在一起而组成一个共同拥有的新企业。每一家母公司贡献其所长，所形成的整体不同于——而且应该不同于——其各个组成部分构成的总和。
乙基公司是较早的一个例子。较近和较小的一个例子是 1972 年由一家大航空公司即英国海外航空公司和一家电子计算机出租公司即恩斯柯公司合办的合资公司。该合资公司为一些小航空公司提供航空旅客订票系统。这个合资企业把英国海外航空公司为它自己的订票需要而设计的程序和作业数据同一家大的电子计算机出租公司的计算机专业知识和财务能力结合起来。英国海外航空公司看到有可能把它的一个成本中心转化成为一个利润中心。但它也看到，如果不是办成一个合资企业，即一个独立的公司，那就会是一种不恰当的多角化。那就会要求它提供出它所不具备的资金，并使它把力量从经营自己的业务转移到一个高度竞争性的行业中去。
第二种合资企业试图使几个就其本身来讲无法生存的不适合项目组成一个能够生存的整体。它试图提供一个量的跳跃，使规模不恰当变为规模恰当、无法生存变为能够生存。在这种合资企业中，所有的合伙者做出的贡献基本上相同，虽然其比例各有不同，但其整体应该大于其各个部分的总和——这是由于各个组成部分就其本身来讲低于它能取得效果的最低限。这可以叫做“合资联营企业”。
六十年代后期和七十年代初期主要在伦敦形成而从事中期贷款业务的“国际银行团”就属于这种“合资联营企业”。参加这种国际银行团的都是欧、美的一些大银行，有时还有日本和拉丁美洲的银行。这些银行本身全都规模庞大，财力雄厚。但从经营中期贷款业务来说，没有一家能够在财力、尤其是市场方面同美国商业银行、大通银行、花旗银行这些美国大银行相竞争。这些美国大银行利用自己在中期贷款方面的专长已在国际银行业中建立了领先地位。参加这种国际银行团的每一家母银行必须按它可能获得收益的比例而投入资金和劳力。如果它们互相直接竞争，就难于获得这些收益。可是，它们在参加国际银行团以后，如果退出这一中期贷款市场，也难免不失去其重要顾客。
非常相似的是原料供应中的合资企业。阿拉伯美国石油公司 ( 阿美公司 ) 就是由泽西标准石油公司、加利福尼亚标准石油公司和美孚石油公司三家美国大石油公司联合组成勘探、开采、提炼沙特阿拉伯石油的合资企业。当阿美石油公司在四十年代建立时，人们已经知道沙特阿拉伯的石油蕴藏量很大，其产量大得即使是非常大的世界性的石油公司也无法单独销售掉。把这三大石油公司的销售系统合起来，沙特阿拉伯的油田对于石油销售来讲就不是一种威胁而是一种重要机会了。
最后，还有一种合资企业是为了提供一种可称之谓“双重国籍”的身份。这种合资企业主要是用来调和政治或文化上的矛盾。
最著名的例子是第二次世界大战以后日本公司及其西方合伙者合建的许多合资企业。这些合资企业通常被解释为、特别是被日本人解释为把西方的技术和产品知识同日本公司关于市场、语言和文化的知识协调起来。日本人认为，西方人单靠自己无法在日本这样一种不同的文化中进行管理。但是，也有许多西方公司成功地经营的完全由它们拥有的日本子公司，如胜家公司、国际商用机器公司、可口可乐公司以及一些瑞士制药公司。这些公司的事例驳倒了日本人的论据。无可置疑的是，绝大多数西方公司情愿自己建立或收购完全由它们拥有的日本子公司。它们之所以建立合资企业是由于政治的原因而不是经济的原因。
合资企业在日本的重要性不仅是为了经济上的方便而结合，而且是为了缓和世界性的经济和以民族国家为基础的政治制度之间的矛盾。它是调节经济力量和政治力量之间的紧张关系并使之有生产性的一种方式。因此，合资企业在多国公司和小的、特别是发展中国家的相互关系中，是极关重要的 ( 关于这点，更详细的见第五十九章 ) 。
合资企业的基本原则
不论建立合资企业的原因是什么，其所必须遵守的规则大致相同。一个公司在投入建立合资企业之前，必须先了解这些规则。否则，无论合资企业如何成功，也会产生矛盾。事实上，如果不是参加建立合资企业的所有公司及它们所建立的合资企业充分明了这些基本规则，那么该合资企业愈是成功，则问题愈多。
合资企业当然可以因为它的失败而发生麻烦。但在这种时候，如何处置是比较明显的，而且参加合资企业的双方母公司的利益也是一样的，即都希望能解除这些麻烦。如果这个合资企业已无法挽救，它们都希望能以最小的损失脱身。但是，如果一个合资企业成功了，它反而会产生问题。因为，到那个时候，常常会表明，双方母公司的利益并不一致，而且往往难于调和。
因此，第一条规则就是明确详尽地规定出三套目标：双方母公司的各一套目标以及合资企业的一套目标。极为重要的是事先就指出双方母公司在目标上很可能产生的基本差异。如果只是说，“我们希望我们合办的合资企业成长、繁荣、盈利”，不作进一步的研究和工作，那无异是在今后几年内自找麻烦。
德国的一些大化学公司 ( 如霍希特公司 ) 同美国的一些大化学公司于五十年代中期和后期在巴西建立了一些合资企业，由于这些合资企业经营上取得成功，反而失败了。当这些合资企业经营上取得成功后，双方母公司在合资企业所应遵循的方向和政策上开始发生分歧。双方都不了解对方的目标从一开始就同自己不一致。事实上，双方原来都以为双方的目标是一致的。德国的那些大化学公司从自己的利益出发，把设在巴西的合资企业看成主要是付费使用德国技术和购买德国生产的原料初中间产品的用户。它们并不希望这些合资企业发展得太快，因为它们这些母公司在五十年代早期本身在现金资金上的压力也很大，要为自己在欧洲的发展提供大量资金，不愿意把稀缺的现金用来资助巴西子公司的发展。另一方面，美国的那些大化学公司却把巴西的合资企业看成是“成长中的企业”，期望这些合资企业在尽可能短的时期内成长为尽可能大的企业，并成为一个应用自己的技术和自己的原料和中间产品的制造者。至于现金，这些美国大化学公司不成问题。事实上，它们当时还存在着流动资金过剩的问题。所以，当巴西的这些合资企业开始迅速发展时，双方母公司发现自己处于这样的不可调和的矛盾之中，不得不把这些合资企业清理，由双方母公司中的某一方来接办。
即使事先明确地规定了目标，在双方母公司之间也可能出现意见不一致的情况，而且常常也是在合资企业取得成功的情况下。双方是势均力敌的，而且同样地坚持不作让步，没有人能解决这种意见不一致的情况。必须在开始建立合资企业时就规定出一种在双方意见不一致或陷于僵局时做出决定的办法。
我认为有必要事先就确定一个为双方所尊重的、能处理冲突和意见不一致的一个仲裁者、一个局外人。他的裁决应被看作是最终的和对双方有约束力的。一个合资企业最容易犯的一种毛病是合资企业中的人员玩弄权术，挑拨双方母公司互相反对。这会使气氛恶化到合资企业难以存在下去的地步。因此，为了使合资企业得以健全发展，必须事先规定处理纠纷的办法。
合资企业必须有自主权。所以要建立一个合资企业的原因就在于某项业务、某一产品线、某一市场、某项活动不适合于随便哪一个母公司。因而必须建立一个合资企业，以便有真正的自主权来发展它自己的业务、实现它自己的使命和目标、实行它自己的战略和政策。
这当然就产生了这样一个问题，“一个合资企业由谁来管理 ? ”
除了“双重国籍”的合资企业以外，这个问题的答案都是很清楚的。合资企业必须有其自己的管理当局。合资企业不是母公司中任何一个部分，而是一个独立的企业。但是，双重国籍合资企业则是双方母公司的一部分。这种合资企业也还是以有它自己的管理当局为好。否则，它就应该由母公司中的一方来完全行使管理权。如果由双方母公司共同管理是行不通的，只能造成麻烦。
在日本的由日本公司和西方公司共同建立的合资企业，凡取得成功者，常常由日本人来管理。这种合资企业中担任管理职务的日本人实际上是日本母公司的经理人员，而只是被借去担任合资企业中的工作，仍保留其在日本母公司中年资地位和提升资格。在这种合资企业中也有美国人或其它西方人似乎在参加管理当局。但他们实际上只是些技术顾问而且常常感到很烦恼。另一方面，在日本的由日本人和西方人共同经营的合资企业中也有少数是由西方人担任管理责任的。在这种合资企业中，日本母公司的代表又会感到很烦恼并觉得自己是个“局外人”。
最后，当合资企业取得成功，特别是当它成为一个大企业后，它应该同母公司分离，不再继续成为一个合资企业。、母公司可能仍保留其在该企业中的投资。但该企业应该成为一个完全独立的企业。它至少应该在资本市场允许的情况下有一小部分不属于原来母公司的股东；它应该自筹资金，或至少能够自筹资金；否则，其发展就会受到损害。通用汽车公司和泽西标准石油公司在五十年代之所以出售乙基公司，就是因为它太大、太成功了，不再能继续作为一个合资企业了。
有时，一个合资企业，特别是合资联营企业，可以分解开来由母公司予以瓜分。这是残酷而令人痛苦的。但可能是—种恰当的方式。
标准真空公司是约在第一次世界大战期间由新泽西标准石油公司和美孚石油公司共同建立的一个合资企业，以便钻采、提炼和销售远东的石油制品。当时，东南亚的石油市场，如果置之不理，已显得太大；如果过分重视，又显得太小。而到了五十年代，情况显然不是这样了。而且双方母公司在合资企业的目标和战略上有着根本的分歧。因此，它们决定分解标准真空公司，每一个母公司瓜分原来是统一的合资企业的一半。对于一个非常自豪的管理班子来说，采取这样重大的外科手术，虽然造成了严重的创伤，但是；分开以后的东南亚泽西标准公司和东南亚美孚石油公司都在十年内发展得比作为一个合资企业的标准真空公司所规模的还要大。
在标准真空公司已成为一个巨大而成功的公司以后，如果还维持它作为一个合资企业，就会妨碍其发展。一个合资企业；即使有明确的目标和自主的管理当局，毕竟被它的母公司看成是达到母公司目标的工具而不是一个独立的企业。而当一个企业已建立起地位并取得成功以后，这就是错误的政策和错误的立场了。
可以预言，在未来的数十年中，多角化的重要地位将更形增加；“新市场”——投资和资本的大众市场、职业和成就的大众市场——的压力、世界性经济的涌现、技术的发展，全都将促使公司实现多角化。因此，对于一个企业的高层管理极为重要的是：了解应该顺从哪些压力而又抵制哪些压力，区别哪种是加强统一性和管理能力健全的多角化，哪种是分散精力和资源，使自己能够对多角化和多角经营进行管理。
关于家族企业的说明
迄今为止，我们所讨论的复杂性和多角经营都是企业及其产品；市场、技术的复杂性。但也还有一种重要的情况。其复杂性不是指的企业结构的职能，而是管理的结构，那就是家族企业。
家族企业在以往是一种典型形态。目前仍存在着许多家族企业——即使大企业中也有许多是家族企业。但是，在发达国家中，至少在可以获得专业管理人员和资本的获得不限于继承的财产和家族的财富的情况下，大的家族企业显然在逐渐衰亡。家族企业必须做些什么呢 ? 如果它要能生存下去，必须做些什么呢 ? 其规模和时间上有什么限度呢 ?
一个企业的规模超过一定限度以后，就不再能继续保持一个由家族成员组成的管理当局而仍能生存下去。这点是无可置疑的。企业超过了一定的规模——那通常意味着超过中等规模——管理的重担必须日益由那些与创建企业的家族很少联系或没有联系的专业管理人员来承担。企业的所有权可能仍在这些家族的手中。例如，在日本，直到第二次世界大战结束时，虽然每个财阀集团已很庞大而复杂，但这些财阀集团的所有权仍在创业家族的手中。虽然日本的家族能够而且事实上也的确自由地招揽外姓，但是所有各个财阀集团早在 1900 年以前很久就已由非家族的专业管理人员来管理了。
在欧美的一些大家族公司中，当公司超过中等规模时，创业家族仍占有重要的地位。例如，德国的西门子公司，创业家族直到第二次世界大战以后仍在管理当局中占有重要的地位，即持续达一百年之久。美国的杜邦公司，在杜邦家的两兄弟和一位堂兄弟于 1902 年接办当时处于崩溃边缘的几家老式黑色火药工厂并开始建立目前的杜邦公司以来的七十年后，直到今天，杜邦家族在该公司的管理当局中仍占据有力的地位。但是，在西门子公司和杜邦公司中，专业的管理人员在职权、影响、决策权力等方面，早就是高层管理中的平等成员了 ( 虽然在正式的说法和礼仪方面不一定是这样 ) 。
家族企业超过了一定的规模以后，要使自己永久维持下去，就必须能够吸收并保持第一流的不属于家族成员的人才。这里指的家族成员甚至包括招赘进来的人。 ( 杜邦公司在采用招赘办法上，甚至比日本人更为成功。虽然杜邦家族招赘进来的人，即同杜邦家女儿结婚的人，并不改用杜邦的姓氏。 ) 家族企业如果要使自己长久存在下去，最好仔细考虑一下 ( 而且要早一些 ) ，需要做些什么才能使得家族以外的人能够同“统治家族”一起生活和工作。
其规则是相当简单的——杜邦公司和西门子公司在多年以前都已把这些规则制定出来。在家族成员中，只有那些从其本身的条件来看够得上担任高层管理职务的人才能留在企业中。在一个家族企业中的家族成员，不论他的职衔和级别如何，甚至也不论他担任什么工作，都拥有一种权威和权力的地位。他作为当权者的儿子、兄弟或姻兄弟，有一条通向最高层的内线。不论他的级别如何，他都属于高层管理。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成员所应有的尊敬，他就不应该在公司中工作。
保罗堂兄弟也许的确应该受到家族的帮助。但是，如果他够不上高层管理的水准，他最好领一份干薪而不担任什么工作。他不在公司中工作，所费的只不过是一份干薪，如果让他在公司中工作；所花的代价就大了：对家族的尊重、吸引并保持能干人员的能力、有真才实学的人才的上升机会都会受到不利影响。
一个缺乏才干但愿意认真工作的家族成员，也许还可以留在公司中工作。其他人虽然不大愿意，但还会同意他有权在公司中工作。如果一个家族成员不愿意认真工作，那么无论他多么能干，都不能让他留在家族企业中。他会败坏士气并使得人们怨恨不满。
皮埃尔•杜邦于 1920 年重建杜邦公司并使它成为一个真正庞大而成功的企业时就认识到，必须对高层管理中不属于创业家族的专业人员给予报酬和激励，使他们感到是“自己人”。皮埃尔•杜邦不顾其家族中其他成员的激烈反对，在美国企业界中首创了优先认购股票制度。他坚决认为，如果没有这样一种制度，第一流的非创业家族成员的人就会感到受了歧视。事实证明他的这种看法是正确的。其重要性不在于金钱，而在于地位。
即使家族公司在超过一定规模后能成功地吸引专业管理人员，也不一定能够使自己长久存在下去。家族的企业家精神可能会逐渐削弱。罗思柴尔德家族维持其旺盛的企业家精神近两百年，比历史上任何一个企业的或非企业的朝代都来得长。但是，随着罗思柴尔德家族公司的成长和繁荣，家族成员的独立性日益加大。家族成员，特别是真正能干的成员中愿意献身于家族公司并为之艰苦工作的人愈来愈少。这个家族公司最终成为一个完全由专业人员管理的企业。家族成员中可能还有人留在企业中工作，但那已是一种例外，而不是一种常规了。众所周知，罗思柴尔德家族在各地都以与皇族争胜而闻名。但是，即使是罗思柴尔德银行，目前也有非罗思柴尔德家族的合伙者了。这种情况一旦出现，家族企业就不再是“家族企业”了。
因此，要经营一个成功的家族企业，必须早为筹划，当企业成功时就要改变企业的家族性质。一个家族企业通常在两代之内，并在发展到中等规模时，创业家族就会成为这个企业的受益人而不是老板。如果能象皮埃尔•杜邦在三十年代早期那样很好地进行筹划，那么家族中的最能干和认真工作的成员仍可把公司中的职业作为自己的一种挑战。至于其他家族成员，应该及早成为企业管理当局以外的投资者。
