我告诉大家，直到八九年前，这种冒牌货的感觉才消失。我承受住了失败的打击，目睹我们的影片大获成功，在《玩具总动员》后决意投身皮克斯的企业文化建设，与乔布斯和约翰的关系也日益稳固，多亏了这些事情，我才有了今天的蜕变。说完这些我向员工们发问：“你们中有多少人也觉得自己名不副实呢？”这时，满屋的人无一例外地将手高高举起。
作为管理人员，刚上任的时候大家心中都会有些忐忑，我们会揣测这份工作的性质，好尽快抓住入门诀窍。然后，我们便会拿实际情况与自己的构想进行比较。然而，我们对工作的猜测与实际情况总是有出入的。想要衡量我们做出的成绩，我们应当忘掉自己构想出来的东西，把目光转向团队成员，看看他们的合作是否默契，大家是否能在解决关键问题时团结一心？如果答案是肯定的，那么这就是你管理有方的证明。
这种对工作性质把握不准确的现象在新晋导演的身上屡屡发生。有的新晋导演在帮资深导演做副手的时候，一次又一次地表现出他们完全有能力在制作自己的电影时独挑大梁，但等到导演工作真的落在他们肩上时，他们却发现自己的想象与实际情况是有偏差的。当人们发现自己身上的责任超出了脑中所勾画的情形时，不免会生出惶惶不安的感觉。对于第一次担任导演的新人来说，这些责任的重量不仅是他们从未体验过的，还因皮克斯已取得的辉煌业绩而显得更加沉重。皮克斯的每位导演都担心自己执导的电影一旦失利，就会将皮克斯电影蝉联票房冠军的神话打破。长期在皮克斯担任剧作和配音工作的鲍勃·彼得森说过：“压力总是存在的，没有人想当第一个打破神话的衰神。我们应该要让这股压力激起大家的斗志，让大家产生‘我要做得更好’的劲头。但是，有的人也会因为害怕摸不到门道而忧心忡忡。皮克斯那些已经功成名就的导演已经学会了放下忧虑，用这股压力催生出创意。”
鲍勃开玩笑说，皮克斯应该有意识地做一部烂片，“重设电影市场的标准”，以便缓解这股压力。自然，我们绝不会故意制作糟糕的作品，但是鲍勃的想法发人深省：有没有什么方法能让员工知道，你的企业不以失败为耻呢？
这种不但包容失败，还会“期盼”失败的理念，帮助皮克斯建立起独一无二的企业文化。要说我们的文化有多么独特，让我们再次回到《玩具总动员3》的例子上去。就如我在本章开头所说的，这是皮克斯史上唯一一部没有在制作上出大问题的电影。影片公映后，我屡次三番地在公开场合盛赞我们的制作团队，褒扬他们在影片的孕育过程中一次祸也没有闯。
你可能会觉得，听到我的称赞，《玩具总动员3》的制作团队一定很开心。但大家猜错了。影片制作团队误以为我的称赞意在强调失败，这让大家感觉受到了冒犯。他们觉得我是在含沙射影地说，他们没有其他影片团队努力，没有像其他同事那样自我鞭策。这完全不是我的本意，但我必须承认，他们的反应很让我欣喜，这表明我们的企业文化是健康向上的。
借安德鲁·斯坦顿的话说：“如果我们的电影没有从一出生就沦为‘问题儿童’，我们就会心生忧虑，觉得芒刺在背。我们已经学会了认识创新的各种面貌，也学会了将创新融入生活。我们渐渐开始接受‘好吧，我们从没有处理过这样的问题，这个问题可真是棘手啊，你想往东，可现实却偏偏向西’的感觉了。这种感觉对于我们来说是家常便饭，这是件好事。”
我们没有浪费精力试图抑制问题的出现，而是笃信我们的员工的出发点是好的，他们希望解决问题。事实也一次次证明我们的推断是正确的。我们把责任交给员工，允许错误的出现，并让员工掌握解决问题的主动权。恐惧的出现，必有其缘由，我们的职责就是揪出病因，根除问题。管理人员的职责并不是预防风险，而是培养大家的恢复力。
