我们在第六章中建议使用的战术也只能在一定程度上减少对毒品的需求。任
何营销努力都不能消除人们的需要与欲望。酒精类饮品的消费在美国曾一度
被视为非法，然而是谁最后赢得禁酒战的胜利？是政府还是大众？
不要试图与市场抗争，市场营销计划的目标不应是改变人们的思想，而
是要对潜伏在人们头脑中的想法与观念“积极而巧妙地”加以利用。而营销
人员却常常对因外部事件或环境影响所发生的变化进行抵制。他们牢记莎士
比亚的教诲、“首要的是自己要坚定不移”。
□幻想改变市场
自上而下的战略计划几乎无一例外地试图使市场产生某种变化，而由于
这种变化不可能实现而使计划落空，战争中这样的例子枚不胜举。1942 年，
希特勒关于俄国前线的南部战略要求攻取斯大林格勒，以打通通往高加索的
石油产区的道路，但弗雷德里奇士波鲁斯将未能达到这一目的。
许多自上而下营销计划遭到与波鲁斯第六集团军在顿河一战中的同样命
运，由于计划不能丝毫改变潜在顾客的观念和愿望而流产。施乐公司的总战
略意欲在计算机领域一展身手，以打破施乐意味着复印机而与计算机无缘的
成见。“我们能够改变这种观念”，公司的主要负责人信心十足地说。然而，
事与愿违，尽管它在这方面耗资数十亿美元，施乐在人们的心目中仍然是复
印机的代名词。
逆向营销的实质是接受己为人们所认可的观念，在公司内部进行相应的
调整，不要枉费心机地试图改变顾客，要改变的应是赢得顾客的方式。在这
里，我们借用一位男士服装老板的名言来说明这个问题：“如果顾客需要一
件蓝色套装，那就打开蓝色的灯。”不必试图使他相信，他穿灰色服装更合
适，即使实际情况的确如此。在逆向营销过程中，公司内部始终在发生着变
化，这种变化倒未必是撼天动地之举，有时只不过是打开蓝色的灯之类的小
事。
改变名称
随着时间的推移，一些公司的名称变得过时了。以西部联盟公司为例，
正是这家成立于1851 年的公司率先引进电报系统，十年后就把“宝驹快递”
挤出邮递领域；也正是这家公司，目前正陷入被挤出商业领域的困境，因为
它拒绝对公司进行必要的根本性变革。
在西部联盟成立一百年后，电报仍作为它的主要业务。随着时代的变化，
公司也努力跟上时代的步伐。它发射了国内第一颗通讯卫星，并以邮信
（mai1gram）和“捷联”（Easy limk）计算机通讯服务，再次成为电子通
讯领域的先驱。在投资数百万美元兴办这些新的电子通讯业务之后，公众对
西部联盟印象怎样？对，还是那个骑着自行车传递电报的男孩子形象。电报
服务本身也未得到公众的好评。刊登在一家有影响的新闻周刊上的文章认
为：“我们曾认为它是一封假电报”，“因为它准时到达，且没有打印错误”。
因此，西部联盟需要一个与其形象相称的新名称。然而，西部联盟无意改变
公司的名称，反而走上改变人们观念的道路，他们在宣传公司形象与引进新
服务项目方面各花费了几百万美元。1982 年春天，该公司董事长声称：“我
们的新服务项目——捷联、电信、世界范围的传真、空中电话以及蜂窝式无
线电话——使本公司处于通讯行业的前沿。我们在继续经营原有业务的同
时，将源源不断地推出新
的服务项目。”不幸的是，新的服务项目也无助于挽救西部联盟在整个
西部日渐衰落的趋势。下面让我们再看看《华尔街日报》刊登的有关二十世
纪公司仍沿用十九世纪名称的有关报道。
□不合时宜的名称
公司的名称须与潜在消费者的愿望协调一致。像“西部联盟”之类的名
称，往往已不再合乎时尚。由于致命的爱滋病病毒的出现，AYDS 的健美糖果
销售量下降了50％，解决办法
只能是改变公司名称。阿勒格尼航空公司曾一度陷入困境，直到它把名
字改为美国航空公司才摆脱出来，阿方索·达布鲁佐直到把名字改为艾伦·阿
尔达才在电视台找到一份工作。海洛伊德（Haloid）在引进普通纸复印机之
前，就在公司名称前加上施乐字样。拉尔夫·李普舒茨直到把名字改为“拉
尔夫·劳伦”后才能销出他的衬衫。“豪斯鲭鱼”直到一位具有经营眼光的
波士顿商人决定把它改称为“金枪鱼”后才得以驶离船坞。一研究人员把三
洋商标贴在美国无线电公司的电子设备上，并请来90O 人将它与贴有无线电
公司商标的同类产品进行比较，竟有76％的人认为贴有三洋商标的产品更
好。
因此，不要总是试图改变消费者的观念，而应针对性地改变公司的名称。
“黑人”连锁餐馆一直力图保持自己的名称。其结果，一度拥有1000 多家分
号、美国最大一家咖啡店连锁企业终以破产而告终。今天，一个带有种族歧
视或性别歧视的名称是不得人心的。如果你有一个这样的名称，立即改掉它。
如果企业或产品的名称无助于实施战术并将其发展成一种战略，你就须更换
名称，这是逆向营销战略发展过程的关键因素之一。目前，改变名称的情形
比人们想象的更为普遍。在最近一年中，有1753 家美国公司更换了名称，创
下了纪录。
□改变产品或服务
在把战术发展成战略的过程中，最为普遍的变化是对产品或服务作适当
的调整。
让我们先看看一家银行的例子，该银行在其汽车贷款业务中，发现了一
个颇具吸引力的战术性的机会，即以24 小时完成竞争对手需要48 小时才能
完成的汽车货款手续。在竞争激烈的银行业，用对手一半的时间就完成一笔
汽车货款业务，是一种很有利的战术。但考虑到银行业的特点，要长期独有
此优势不大可能。（一种战术的命运总是这样，它行不通时，企业会遭受损
失；它行之有效时，又会被对手模仿。）于是，该银行把24 小时汽车贷款战
术发展成为一项战略。银行调整了所有的工作程序，以加快各项业务的进行，
把决策权下放到基层（它的一个贷款机构有权批准1 千万美元的商业贷款，
并且坚持每天营业）。一旦这些措施按步就班后，银行就发起一场把自己塑
造为“运转最快的银行”的市场营销攻势。“时间就是金钱”，一则广告这
样说；另一则广告则说“请不要干扰银行的工作，银行也不要耽误顾客的时
间”。通过率先采用高速运转战略，该银行有效地阻止了竞争对手的模仿。
应当说明的是，竞争者往往并不为抄袭他人的战术而感到羞涩不安，美国人
曾开发出命名为“Advantage”的频繁搭客计划，但这并不能阻止其它航空公
司推出自己的频繁搭客计划。但战略则不同，一个好的战略是难以被效仿的。
不知全国汽车出租公司的人是否愿意告诉世人，它的战略就是“工作更刻
苦”。
另一方面，许多企业由于缺乏产品连贯性，即将新产品的开发限制在一
定的范围内，而丧失把一种成功的战术性“产品”发展成为企业的长期战略
的良机。例如，索尼公司在电子行业中最早提出“小型化”概念，“微型电
视”被著名的索尼广告广为宣传。就索尼公司的实力而言，它完全可以把这
种”小型化”战术作为一项战略，从而独占“小型化”电子产品市场。遗憾
的是，索尼又将资源投入生产大型电视机，包括48 英寸投影设备（与大众汽
车公司的做法如出一辙。）这些企业什么都想得到，“我们已拥有“小”市
场，现在我们要全力以赴夺取“大”市场，这是对那种最后变得一无所有公
司的生动写照。
□改变价格
我们应当把制定合理的价格放在首位，一旦一种产品的心理价格确定以
后，就很难再改变。有关定价成功或失败的例子俯拾皆是。
卡迪拉克的“阿兰雷”车卖不到5.6 万美元，因为在消费者看来，一辆
卡迪拉克并不值5.6 万美元。“巴利”鞋的订价则恰恰相反，“巴利”在美
国高档鞋市场上十分走俏，但如果你访问它的“巴利”总部所在地——瑞士，
就会发现一些有趣的事实，“巴利”鞋既非高档鞋亦非低档鞋，其价格从低
到高一应俱全。而来用高价战术，“巴利”得以在美国市场上开发出一个有
效的战略。“大力士”金酒的例子更是令人啼笑皆非，在它的产地，“大力
士”是一种低价产品，而在美国消费者的心目中，委实再难以容下另一种低
价的社松子酒。因此，在美国市场上，“大力士”摇身一变，成了高价杜松
子酒。这种高价战术大获成功，“大力士”每年销售量达一百万箱。
□改变观念
世界上最难以改变的事情是人们的观念，这种改变包括“忘却”某种感
觉与“记住”另一种感觉。
你是否曾试图忘掉某事？在你的生活中，最使你感到难堪的是什么？是
否曾有人说的话深深地伤害了你？哦，忘掉那不愉快的时刻吧！不，你做不
到。这便是观念转变之所以困难的本质原因。事实上，努力改变某种观念的
过程，常常会出现相反的效果，即只会强化先前持有的看法。当理查德·尼
克松信誓旦旦地说：“我决不辞职”时，公众即觉得他应该辞职。（任何一
位像尼克松那样把决不辞职的话说过四次的人，注定要辞职。）如果有人说
“我是一个诚实的人”，别人却会想到它的言外之意。（他肯定认为我觉得
他不诚实，否则，他干吗说那种话？）我们称这种现象为“正话反意”。即
你说的话中潜含与你想表达的思想相反的含义。假如某公出差后回家，告诉
妻子，他在外期间既没有喝酒也没有冯荡，你猜他的妻子会怎么想？埃克森
公司又是如何试图使消费者相信他们不打算关掉办公设备系统生产线的呢？
他们筹划了一次广告活动，宣布公司对市场的“承诺”。“请记住”，这则
广告说，“当您购买埃克森设备的时候，您也同时购买了本公司对您的未来
的承诺”。听众怎么想？“他们可能认为或觉得他们要脱离该行业”。当然，
实际情况确实如此。相反，IBM 并没有大张旗鼓地宣传他们对其办公自动化
系统所作的承诺。倘若如此，消费者会感到惴惴不安的。
市场营销人员应该仔细琢磨所要传递的市场信息，鉴于你所作的任何一
项声明都潜含着相反的意义，有话直说反而会适得其反。对于读者或旁观者
来说，反过来理解你所传递的信息易如反掌。当一个汽车经营商大喊大叫：
“我们像疯了似地销售汽车”消费者会自言自语道：“他们可能认为或不相
信他们能销出那么多汽车。”假如有话直说的方式在广告或市场营销中不起
作用，该当如何呢？你必须深入人们的内心深处寻根挖底，然后对症下药，
制定相应的广告战术。切记，不要试图改变人们的观念。
十一、市场营销战略的预试与推行
为了赢得市场营销战争，你必须先赢得战术层次上的战役。如果顾客的
脑袋就是战场，那么，广告显然是市场营销战争的主要战术武器。广告像大
炮一佯能对消费者造成某种程度的冲击，如果你的广告正确地瞄准了目标市
场，那么你就可以运用广告创造顾客。大多数公司都知道这个道理，这也是
为什么广告支出如同天文数字一样高的原因，但是，随着广告量的增加，其
效果也随之降低。
□测试你的广告
由于数量增加，效果降低，使得广告成为大量研究的对象，企业家们都
希望能事先知道即将推出的广告是否有效，这也是为什么广告研究经费大幅
度增加的原因。但广告研究有其严格的限制，当道尔·丹恩·勃巴克公司测
试第一批“艾维斯只是行业第二”的广告时，收效甚微。租车的顾客不喜欢
那些广告，广告主也不喜欢它们，连比尔·勃巴克本人都对此有意见。但艾
维斯新任总裁罗伯特·汤森答应过道尔·丹恩
·勃巴克公司，如果道尔·丹恩愿意对艾维斯全权负责，他就一字不改
地刊出广告。所以，广告还是照样推出，出乎意料的是得到了强烈反应，时
至今日，人们依然记得它的口号：“艾维斯只是汽车出租业者二，你为什么
要光顾我们？因为我们更努力。”过了不久，赫兹出租汽车公司的市场占有
率由56％下降了6％，而艾维斯的市场占有率则提高了6％，这一来一往之
间的差距（12％）几乎是在一夜之间发生的。同时，艾维斯在经过了13 年的
赤字经营之后，终于开始出现盈余。
你无法测试单一的广告或市营销战术，正如同艾维斯的例子一样，广告
测试的结果意义通常不大，因为测试本身包含着太多的人为因素。唯一可以
重视真实状况的测试，就是使潜在顾客完全了解战略内容，再探测其反应。
在艾维斯的例子里，你必须找出方法让潜在顾客了解媒体将会对广告有何评
价，赫兹将会有何反应，以及工作人员的服务态度如何。
问题在于，你在开展活动之前，根本就无法取得这些事后的资料，因此，
如果想要测试战略，你最多只能尽量让消费者了解可能发生的情况。千万不
要给顾客看一个广告，并询问他们的意见。这种做法等于要求他们马上变成
广告专家。而事实上他们根本就不是专家。结果，这些由潜在顾客转变成的
广告专家，很快就会向你提供有关图形、字体、摄影以及标题方面的意见，
每个人都喜欢扮演广告专家的角色，不仅如此，这些潜在顾客的自信心还特
别强，因为他们确信自己知道什么可以打动他们的心。
考虑一下事实吧！大多数与消费者见面的重要广告活动都经过测试，除
非测试效果十分良好，否则，广告主根本就不会推出。问题是，大多数推出
的广告仍然效果不佳，从数学角度而言，这种现象根本不足为奇，在一个特
定的市场上，有四五个品牌会进一步完善自己的市场营销计划，以提高自己
的市场占有率，一般来讲，没有一个人的市场占有率会增加，因为整体的总
和仍然是100％。从最纯粹的意义上来看，市场营销和战争一样，是一场零
和游戏。如果某个品牌的市场占有率增加，则至少有一个品牌的市场占有率
降低。
市场营销的成功需要正确处理心理与数学障碍，因此，你在对所有消费
者测试时都要格外小心。因为矛盾在于：计划本身的新奇性与独特性越高，
其成功的可能性就越大，而测试反应良好的概率也越低。
□了解潜在顾客的反应
尽管我们这样建议，但在你投下数百万美元经费之前，你还是希望能够
了解消费者的反应，以下是我们对于应寻找什么资料的一些建议。
忘掉调查报告里的数字吧！那些都是在不自然的气氛下对潜在顾客提出
经过设计的问题，所得到只能是不自然的反应。例如，问：你是否会花150
美元去买一盎司名叫“激情”的香水？（其隐含着的意思是：你是否很笨？）
答：不会。（其隐含着的意思是：我没那么笨。）当然，“激情”在香水战
场上是个大赢家。
其次是品牌延伸的压力。品牌延伸的作法之所以能继续活跃在美国企业
舞台上，乃是因为它的测试结果良好。想象你坐在一面镜子前并回答这样的
问题：“在皮尔斯伯里微波爆米花与波普秘诀微波爆米花之间，你会购买哪
一种？“在波普秘诀出现之前，你从未听到过这个名字，所以，你会很自然
地回答：“皮尔斯伯里。”结果，皮尔伯斯伯里波爆米花销售失利，而波普
秘诀却大获全胜，仅次于“顾维尔”爆米花。
在市场上阻碍品牌延伸的是混淆因素（皮尔斯伯里代表生面团，而不是
爆米花）。而在小组讨论会上，使品牌延伸得以形成的则是潜在顾客的完美
主义倾向，没人愿意承认他会把爆米花与生面团弄混。
□选择有趣的战术
评估小组讨论或消费者调查有什么秘诀呢？
首先，你必须确信你的战术思想相当有趣。有趣但令人憎恶比受欢迎却
单调乏味要好得多。就爆米花而言，皮尔斯伯里是一个非常平凡而不恰当的
名字。至于波普秘诀，至少它暗示了配方中或包装上可能有某些秘诀，“听
起来似乎相当有意思。”有趣的定义与新鲜一样，一项观念必须“有所不同”
方能称得上“有趣，”如“人咬狗”之类。当人们暴露出不同的观念时会有
什么反应呢？他们会认为相当有趣，但同时也会加以拒绝。被新奇的东西所
吸引并加以拒绝，这本来就是人的天性。
广告公司最了解运用新鲜有趣的手法，来突破媒体的干扰。不幸的是，
他们解决创意问题通常是将差异性放在不相关的因素上，而不是放在战术观
念本身，一般他讲，他们无法改变战略，因为它是在自上而下的经营模式中
根据顾客的意愿而制定的。这就是为什么你会在电视上看到这么多荒谬情节
的原因。
以“五十铃”为例，它最近推出了一系列骗人的广告，号称骗子大王的
乔·五十铃竟然把他的“五十铃”开上了圣母峰。不可思议吧！他是如何做
到的呢？很简单，他加装了雪地用的轮胎。消费者能从这些荒诞的广告中了
解到什么呢？当然，他们记住了荒谬的情书，忘却了真正有意义的信息。
当有人说他在昨天晚上看到了一个相当棒的电视广告时，接下来你也许
能猜得到，他通常会说：“我不记得产品的品牌名称了，但我可告诉你有关
广告片的情节。”难怪许多人记得乔·五十铃，但却记不得为什么他们应买
他的车子。尽管五十铃每年的广告费达3000 万美元之多，但它在美国汽车市
场上的销售量仍不到4 万辆。与本田和丰田相比，就可以知道其中的差异，
在美国市场上，这二者的年销售量都超过60 万辆。
韩国现代汽车公司的汽车年销售量在25 万辆以上，连奥迪、优格的销售
量都超过五十铃。那么，近年来最受崇拜、最受赞扬、最受尊敬的广告活动
是什么？答案就是乔·五十铃的系列广告，真是令人啼笑皆非。
如何才能使战略有趣呢？当然是需借助自上而下的思考方式。而自下而
上的思考模式，并不会使你的战略看起来有趣。你会先选一个有趣的战术。
“比萨饼买一送一”是有趣的。“孩子，快快长大，来热烤的汉堡包店”也
很有意思。当然，有趣本身与产品或服务密切相关，而且，既然广告是市场
营销战的重要战术武器，那么，创意本身也必须是有趣的广告创意。这就是
为什么广告战术引导企业战略的原因。
□测试业务人员
好的设想通常不容易为业务人员所接受，因为他们太接近市场，了解的
情况也比较多，以致他们和潜在顾客一样都是这方面的专家。对于业务员来
说，试图用快刀斩乱麻的方式对潜在顾客造成冲击的战术想法有点过于简
单。那么，你是否想摆脱业务员而专心致力于潜在顾客呢？倘是这样，你冒
的风险可就大了。若业务员不全力支持你的计划，那么不论计划如何宏大，
你还是无法顺利实施。因而，向业务员测试计划时，隐含着推销给他们的意
思，而不是征求他们的意见。如果无法说服他们的接受计划，那麻烦可就大
了。
你应该把能够打动人心的东西，统统放进你的推销战术里，甚至包括你
的满腔热情。业务人员非常喜欢一场成功的业务发布会。如果你顺利他说服
他们，他们也会尽力去说服经销商或最终用户。不过，这可是一次严峻的考
验。
□测试新闻界
你很难打电话问丹·拉瑟是否喜欢你的市场营销新计划背后的战略。你
必须以间接的方式来做这件事，关键是你必须自问“这个观念有没有新闻。
或许它根本不会出现在7 点钟的新闻节目，甚至连周刊的第七版也没有刊
登，无论如何，最有效的观念通常都具有新闻价值。当百事可乐推出斯莱思
时，全国媒介争相报道，因为它是第一种添加10％果汁的碳酸饮料。当IBM
推出一项广告活动，将自己定位为“更大的屏幕”时，美国主要媒介都忽略
了这项活动。更大的屏幕？IBM 是一家营业额540 亿美元的巨人，并且，它
已比所有竞争者加总起来还要大，因此，或成为“更大的屏幕”有何新闻价
值？
当艾维斯推出“艾维斯只是出租汽车行业第二”的观念时，引起了人们
的兴趣，新闻界纷纷予以报道，甚至连美国副总统都开玩笑说，自己必须“更
加努力”因为“我只是老二”。
□了解竞争者
如果你想事先了解竞争者对你的作战计划的评价，那么从拉瑟或汤姆·布
罗考那里得到反应还算是相当容易。你顶多只能把计划交给每个主要竞争者
过目，如果每个人都说“我讨厌它”，则你所拥有的只是一个“可能的”赢
家。问题是你不太可能这样做，不过，还是有办法做类似的事情，那就是所
谓的逻辑检查。
为了检查你的主张的逻辑性，你可以把陈述颠倒过来，看看它的反面意
义是否符合你的主要竞争者。艾维斯只是出租汽车业的老二，所以我们必须
更加努力，这句话反面的意思是什么？赫兹是出租汽车业的老大，所以居功
自傲吃老本，不必太努力。对艾维斯来说，这则广告简直太棒了，如果潜在
顾客甚至认为赫兹柜台人员也这么想，他会采取相应的对策。
“在空中与众不同”是美国航空公司的口号，该公司居航空业第二位，
让我们把它颠倒过来，看看老大的情形会是怎样。“在空中无甚特殊”，联
合航空公司不特殊？事实上，联合航空公司曾大作广告宣传它飞往夏威夷以
及其他特殊的地方。因此，“在空中与众不同”并未使美国航空公司一步登
天。问题是，你知道这就是美国航空公司的口号。实际上，它也并不适合该
公司所处的竞争状况。
□测试产品大类
“战略先行”最危险的地方是这些人相信品牌延伸可以导致一个独立自
主的生命。自上而下的企业会接受一个延伸的品牌，并给他一个独立的市场
营销部门、业务人员以及广告预算。
上述这些东西，健恰可口可乐都有，此外，它还有一个独立的广告公司，
但是，软性饮料饮用者看一看健恰可口可乐，心里想的是“没有卡露里的可
口可乐”。这些独立的经营方式使得可口可乐业务人员误以为他们拥有两个
品牌，但事实上，他们所拥有的只是两种不同的口味。对于标有相同品牌名
称的产品你都需加以测试，因为在潜在顾客的心目中它们是联系在一起的。
健伯可口可乐的成功，是以可口可乐的牺牲为代价的，由于低糖软性饮料的
销售量大幅度增加，所以两者之间的消长关系并不太容易观察出来。
“米勒高品味生活”、“米勒淡啤酒”以及“米勒生啤酒”只是同一个
品牌的三种口味，其中之一的销售提高，其余二者的销售就会下将。“库尔
斯淡啤酒”也是同样的情况，当它销售上升时，库尔斯一般啤酒就走下坡路。
这也充分说明了二者之间的关联性。于是，“库尔斯淡啤酒”广告里所使用
的银弹，终于找到了它要打的目标：库尔斯普通啤酒。
“百威”是最后加入淡啤酒行列的品牌，安赫瑟·布斯公司正在努力将
“百威淡啤酒”塑造成为一流的雅皮士啤酒，但斯帮兹·麦肯茨及其3 名漂
亮助手的表现，却使得“百威淡啤酒”显得有些走样。布斯公司难道真的认
为啤酒的老主顾对这些骗人的把戏不屑一顾吗？是的，他们会这样认为，但
“百威”迟早也会走上“米勒”和“库尔斯”的老路——开始走下坡路。
当两个品牌标上同样的名字时，在消费者心目中它们是联系在一起的，
因此，你必须两者都加以测试。麦肯茨或许是百威淡啤酒的破坏者，但问题
是，从长期来看，这会对百威品牌造成何种伤害？如果坐在BMW 牌小汽车里
的小伙子喝的是百威淡啤酒，那么坐在福特“布朗克”牌小汽车里的人还会
喝百威吗？
十二、逆向营销案例选——雅芳公司
实行多样化，是美国经济发展的一个基本推动力量。在许多情况下，它
是大多数公司采用的最主要的共同策略。进一步讲，多样化的强烈要求，存
在于各种形势下。
在经营顺利时，公司要向新的方向扩张，以取得联合的共同优势和品牌
名望；经营不善时，公司就要另谋生路。这两种策略，都是典型的自上而下
的组织变动措施，而两者都常常出现问题。“经营顺利”时的策略会导致公
司陷入所谓的线性扩张陷阱；“经营不善”就转入新领域的策略，会造成与
线性扩张同样的许多问题。
雅芳公司就是后一种情况的实例。在其主要生意经营不善时，雅芳公司
放弃了这方面的经营，买了两个香水公司。
□经营状况陷人困境时
不幸的是，几个高层领导格守“山穷水尽疑无路，柳岸花明又一春”这
句格言。对于这一熟悉的格言，他们有他们自己的理解。他们认为，一旦某
项业务陷入困境，就应开展其它业
当几个精明人一直在为此事奔忙时，下层管理人员告诉董事会：市场销
售不畅。他们无法指望再现丰收年景了，因为市场已经发生了变化，为共同
获利采取的行动，却得了个“偷鸡不成，倒蚀一把米”的结局。
你将读到的下面这件事，是一个新情况。管理人员瞄准了更能获利的临
近市场。当其他经理觉察到，由于部分高层管理人员的失误，造成了利润亏
损，他们不得不开始精心地打他们自己的小算盘，所有这些，对于企业的主
要生意来说，都不是好兆头。公司将失去大量的发展机会，而变成一种“收
获”模式——付出的多，收入的少。
有时，你不得不正视生意衰退的现实。但除非你的生意是基于一时风行
的时尚，没有一夜之间就消失的生意。进一步讲，当你追逐一个别人已经占
据优势的新市场时，你就如同一只正在扑火的飞蛾。最好在已占据优势的主
要生意的重大改进上投资。改变主题，会导致你错过近在眼前的绝好机会。
□雅芳的拜访
雅芳公司就存在这样一些问题。化妆品上门推销的长期领导者——雅芳
公司发现，当越来越多的此类产品由不太易于选购的百货商店，转移到非常
易于选购的杂货店和连锁零售店时，生意就不太好做了。
最突出的问题是，家庭妇女不再是整天呆在家里，坐等雅芳小姐拜访了。
当邮购样品风行并变得成熟起来时，美国逐渐失去了原有的一些对城镇居民
直接推销的魅力。这也正是雅芳公司改变策略，开始经营超出香水范围、获
利高达20 亿美元的零售市场营销的原因之一。他们无法抗拒眼前的诱惑。在
很短的时间内，他们就操纵了凯瑟琳·丹尼佛香水公司的一个零售机构和乔
尔吉奥股份有限公司。几个月后，他们又兼并了帕夫姆斯·斯特恩公司。该
公司生产了“佩里·埃利斯”女性香水，以及“奥斯卡·蒂·拉·伦塔”、
“拉夫斯”、“范伦丁诺”男性香水。
这一逻辑无懈可击，雅芳公司转向“设计师香水”，并通过百货商店经
销。在董事会上，或许这会被认为并不难以推销，因为呆在家里的妇女越来
越少，他们都在外工作，而妇女已有了比以前更多的可自由支配的收入。而
且市场前景也很有利。正如雅芳美容集团领导人詹姆斯·普雷斯顿在报告中
指出的，“在20 世纪末期，哪能找到税前利润为13％——16％，而又有股
票收益的买卖呢？”
假如你被任命为雅芳公司负责市场营销的新任经理，你将如何采取措施
呢？你的分析将从何处入手呢？
□面临的问题
你的任务相当艰巨。首先，雅芳公司的新竞争对手——埃斯蒂·劳德和
卡尔文·克莱因都是领导新潮流、做时尚生意的老手；其次，近年来，“设
计师香水”的市场销售已经不畅；第三，超出雅芳经营范围的、“设计师香
水”品牌方面的促销和广告的类型，当雅芳公司的惯例截然不同，其神奇与
狂想已与其耗费达到了同样的高度。
显然，要想成功地完成这么艰巨的任务，必将会费大量精力。当这一切
正在实行的时候，将对你的主要生意产生怎样的影响呢？因为雅芳公司的化
妆品生意，是他们生意的绝大部分，所以这是一个非常重要的问题。近年来，
雅芳公司已失去了不少市场，其化妆品市场占有率已从12％降至8％，降低
了33％。
不管新香料产品提供了什么机会，我们认为，要首先把注意力放在主要
生意——美容产品上。你将从哪入手呢？如何才能找到推进主要生意的战术
呢？
□“雅芳”是什么
显然，“雅芳”一词已在潜在顾客的头脑中有了些印象。既而，人们就
会提出这样一个基本问题：“‘雅芳’是什么？”或者更准确地讲，“‘雅
芳’这一称呼，是一个产品名称呢，还是一个销售渠道的名称？”显然，雅
芳公司兼而有之，但更核心的问题又将被提出：“雅芳”公司更多地是被看
作生产厂家呢，还是一个销售渠道？”
你可以推测雅芳公司仍然是那种著名的表达方式——“叮咚、雅芳小姐
来拜访”的总体感觉。因为雅芳公司已成为甚为别致的美容和装饰品的象征，
所以，你可能感觉雅芳公司更像销售渠道，而不是制造公司。或许你是对的。
雅芳公司提供了居家在外购买美容品的机会。
我们暂且把雅芳公司视为销售渠道。幸运的是，这也正是雅芳公司的独
到之处。你能够选购各种品牌的香波，但只有“雅芳“这一个品牌能订到，
并且能送到你家中。如果你的感觉是正确的，那么你的战术就得建立在广告
雅芳销售渠道，而不是广告雅芳产品上。这种广告，将使你这一销售渠道变
得更加重要。雅芳小姐一旦走上门来，就能卖掉不少各种各样的化妆品。使
你获最大利润的买主或许就出现在他们当中。如果消费者对雅芳公司有什么
印象或感觉，那一定是由于雅芳小姐的缘故。不管怎么说，她所代表这个公
司。
关键的问题是，如何选定雅芳小姐，如何增强她们所代表的公司的吸引
力，以使潜在顾客有理由追寻雅芳销售渠道。显然，这方面的工作做得越好，
增加顾客购买雅芳小姐美容产品的百分率的机会就会越多。
□竞争状况
战术是进行竞争的关键手段，假如说雅芳公司有一个销售渠道，那么，
雅芳公司的竞争对手又是谁呢？有哪些其它销售渠道与雅芳公司竞争呢？
□有两个主要的竞争对手
（1）百货商店。不在乎价钱的妇女会去百货商店，与制造商代理人商讨
和选择定做的化妆品。
（2）杂货店。在乎价钱的妇女会去大众分销批发店，挑选她们所需要的
物品，而不会要求其它服务。
第三个销售渠道就是雅芳公司。雅芳公司提供了便利。女士们可以给雅
芳公司销售代表打电话，或者可以看雅芳公司的产品目录来挑选她们所需要
的物品，雅芳公司再寄给她们。
从雅芳公司市场占有率的下降来看，另外两个销售渠道赢得了这场竞争
的胜利。如果雅芳公司，想重整旗鼓的话，就必须找出百货商店与大众营销
商两者之间的区别及各自的优势所在，然后，以自己的销售渠道提供这样一
些美容服务，即以百货商店与顾客商讨的方式，以接近于杂货店的销售价格，
为顾客提供服务。
下面这两条建议，实际上是同一战术措施的两个方面。
①雅芳个人美容代表。这种方法要求雅芳小姐做为与产品目录分销人员
和处理订货人员相对的“个人美容代表”。
显然，在为这一角色做广告、建立其知名度时，培训是一个主要问题。
（这一部分是推行“个人美容代表”战术的策略。）因为提供的产品繁多、
色泽各异，可以想象这些化妆品在消费者的心目中，会造成怎样的混乱。“个
人美容代表”方法，能够说服这一问题。
②雅芳美容电脑。这一方法与“个人美容代表”相联系，是能够使雅芳
小姐变成真正的个人美容代表战术的一个新成分。
你可以考虑用“美容电脑”来装备最大的产品代理商。对于像皮肤类型
和头发颜色这类问题进行编程，这个小小的计算机就能够协助“个人美容代
表”在为顾客选择化妆品时，能够保证使她们达到“从未如此动人”的效果。
实际上，“美容电脑”可以是与主机或区域性微机，通过电话线相连接的一
个计算机终端。另外，“美容电脑”除了可以协助雅芳小姐外，还能够成为
有助于推销这一渠道的、有力的广告方式。（这个广告战术将推进其商业战
略。）实质上，“美容电脑”使雅芳小姐成为美容顾问，而不再是一名推销
员。
你会发现，“美容电脑”已在雅芳公司投入使用。这并不奇怪，因为这
是个显而易见的构想。问题只是是否将它付诸实施。换句话说，把这一战术
变成实际策略，需要充足的时间和雄厚的财政实力。这才是这一构想能否付
诸实施的问题所在。
经过反复思考，雅芳公司的高层主管正是陷入了进退两难的境地。公司
错误地在“设计师香水”上耗费大量投资之后，现在正在寻求投资于新技术
和培训上的另一种完全安全的投资项目。
董事会里的某些人可能会问，公司怎么能指望以有限的
资源，同时投资于两项活动呢？雅芳公司新的零售方面的努
力，可能会在招致严重问题和陷入一些困境的情况下进行，但
如果这些忧虑只是在公司主管人员的脑海中匆匆闪过的话，
那么，雅芳公司很可能又会丧失新发现的市场营销机会。
多角化经营战略
杜邦公司总裁在关键时
刻所采取的谋略是引“远水”而解“近渴”、“不战而屈人之兵”、“辐射
式经营”。
适应外部环境是企业生存发展的前提。随着市场需求的不断变化，在群
雄角逐日趋激烈的竞争局势下，如何选择、运用正确的经营战略与策略，以
保证企业稳步发展，并立于不败之地，是中外企业界高度重视的问题。近年
来，多角化经营在我国得到了初步应用，而且发展迅速。因此，多角化经营
理论与应用的研究具有积极的现实意义。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种
多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特
长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
一、多角化经营的分类
