战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，
潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM 公司发起侧翼攻击，人们称这种
新产品为“迷你电脑”，与IBM 公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并
不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能
力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的
存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为
市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要
的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。
否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一
个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽
最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场
真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B 型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。
当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什
么？当然，是姿朴（Zip）牌啤酒。现在。美国人消费的3500 万桶啤酒，大
多数是由米勒公司生产的。
对于一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难
的。但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做
的事。如果不能开市大吉，生意又将从何而来？它来自于你侧翼攻击其一般
部位的竞争对手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够
产生巨大的能量，竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。
当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司
卡迪拉克牌小汽车的时候，这一攻击恰到好处，刺激了卡迪拉克的主顾去购
买梅塞德斯牌汽车。然而，卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在
推出高价萨维尔牌汽车之后，卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
□战术奇袭应成为计划的重要困素
从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不
同，后者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，
就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带。）可是，侧翼战就不同了。
最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失
地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂时受挫。不幸的
是，大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失
败，因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子
是达特利尔（Da-tril）牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，
所以达特利尔完全丧失了成功的良机。通过市场试销规划的侧翼战不免有些
自相矛盾。如果市场试销失败，整个计划也就泡汤。如果试销成功，则会提
醒强有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢？当
然，你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目，并取得巨大的成
功。换言之，你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意
你在干什么。你可能会幸运。而另一方面，你也许会冒险十一些诸如违反某
项军事计划原则的事：把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上，而
不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。
□追击与进攻本身同等重要
这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追击，便没有战果累
累的胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。
它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续
努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格
言：有增援者胜，半途而废者败。
假设某家公司有5 种产品，其中，3 种是成功的，2 种是失败的。你认为
哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，
恰恰应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司
牌子最硬的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜
绝亏损，扩大赢利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公
司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在
努力扭转以往犯下的战略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的
目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将
大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳时机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞
争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大
规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌（Fantastik）喷射
清洁剂，克劳斯普（Close—up）牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败
乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之
前，运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又
该怎么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存
在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销
的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后
劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔（Altair）之战？它是在1975 年由一家叫做米茨
（MITS）的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于
米茨公司缺乏连续进攻的资源，只得于1977 年出售给一家企业集团，2 年后
即告破产。米茨公司的寿命总共还不到4 年。（其创始人埃德·罗伯特用阿
尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔
都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更
加雄厚的大公司。
大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推
出更平庸的产品。在你的产品目录里，你将怎样抓住侧翼进攻的机会？让我
们来回顾一些典型的侧翼战例吧。
□低价侧翼战
低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每
个人都想省钱，而要想靠降价来挣钱却不是件容易事。降价的廖窍是在顾客
不注意或不关心的方面降低成本，这是一种不露声色的方法。 15 年前，天
天旅店（ Days lnns ） 在最廉价普遍汽车旅馆市场上向假日旅店
（Holiday1nns）发起了侧翼进攻。天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居
第八，该店是利润收入最高者之一。
巴吉特公司（Budget）在最廉价的出租汽车市场上曾向赫兹和艾维斯公
司发动过侧翼进攻。现在，巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与
国民公司激烈作战。但是，请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先
迅速扩展业务的出租汽车公司，目前，它在全世界37 个国家拥有1200 多个
出租汽车点。这种迅速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模
仿低价竞争的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考诺·卡尔等）。
1975 年，一家叫做赛文（Savin）的公司乘施乐公司不备，推出了日本
理光公司生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在广告中夸口说，它在美国
市场上投放的复印机比施乐和IBM 两家公司的总和还要多。在航空业，人民
捷运（PEO-PLExpress）公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发
展。
□高价侧翼战
心理学家罗伯特·B·萨尔迪尼经常讲述有关亚利桑那州一家珠宝店发生
的故事。这家珠宝店的一大批绿松宝石长期无人问津。只是在一次旅行前，
店主草草写了个字条交给她的销售经理：“假若生意如故，价格×1/2。”也
就是说，为了使这批宝石尽快脱手，即使亏本也在所不惜。当她几天后返回
时，那些绿松宝石早已售完。不过，这是因为售货员把那张潦草的字条中的
1/2 错看成了2，这批宝石才会全部以原价格的2 倍（而不是半价）卖出。
许多产品实行高价反倒带来利润。这种定价方法能使产品增加信誉。例
如，欢乐牌香水的广告就自称是“世界上最高级昂贵的香水”。该产品的定
价为企业带来了丰厚的利润。
高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例，1975 年亨特·维森公司
耗资600 万美元为奥维尔·莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。（那一年，
各种爆米花的销售收入只有8500 万美元。）由于售价比市场上的领先品牌高
出2 倍半，奥维尔·莱德贝彻公司成了“暴发户”。4 年后，它成为全美国
爆米花领先品牌，尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚
至像超级市场这种“低价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质
量精美的商品，如已开始经营的龙虾肉、块菌、鱼子酱，以及日用的狗食食
品和清洁剂等。在美国东海岸，格兰德联合公司也开设了34 家名为“食品商
场的美食家超级市场。在明尼波利斯，拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶
枝型吊灯的6 家商店组成的小型连锁公司，它是美国一流设计师设计的超级
市场。
另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根·戴兹”，这是一种超级高价冰
淇淋的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在，其销售量超过了所
有其它各种高价冰淇淋的总和。
几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战，从汽车业（梅
塞德斯—奔驰）到银行业（摩根·格瓦兰延）和啤酒业（梅芝劳勃），从肯
科达飞机到肯科达手表，几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的
良机。为什么高价能比低价创造出更多的市场营销机会？一是由于潜在购买
者总是把价格同质量等同起来，认为“一分价钱一分货”；二是由于高价所
具有的潜能可带来更多的边际利润，高额的边际利润使得公司能在一场侧翼
战的关键性追击阶段筹措到充足的资金。
□小型产品侧翼战
以小型产品发动侧翼战的典型实例是日本索尼公司，它利用集成电路首
创了一系列富有新意的小型产品，包括“图美”（Tummy）电视机、“沃克曼”
放音机和“沃奇曼”袖珍电视机等。然而，最典型的侧翼进攻当首推甲虫型
汽车。自从大众汽车公司成功地从侧翼打击了通用汽车公司以来，美国汽车
业至今还没有发生过类似事情。
通用汽车公司生产了大型号的轿车，大众公司推出了小型轿车；通用汽
车公司的发动机装在汽车的前部，大众公司则把它设计在后面；通过汽车公
司的轿车外表美观，甲虫型汽车相貌丑陋。“想想小型车！”作为一家对“底
特律堡垒”突袭的大众汽车公司的广告说，这是一场典型的侧翼进攻。然而，
大众汽车公司在第一次机会到来之际就开始考虑大型号汽车了。它相继推出
8 座小型客车，4 门411 型和412 型轿车，娱乐用达夏（Dasher）汽车以及吉
普型大众汽车。“各种大众车竭诚为大众服务”，这则力图大众车为所有消
费者喜爱的广告如是说。
从市场营销的观点来看，大众汽车公司在同一品牌下涉及的不同产品太
多，从而分散了自己的兵力，这是一种危机四伏、不堪一击的编队方式，之
后发生的事情是不难预料的。丰田、达特桑、本田等日本汽车突破了大众汽
车的薄弱防线蜂涌而入。
大众汽车曾一度在美国进口轿车市场上占据了67％的份额，其年销售量
相当于美国第二大进口商的19 倍。而现在，它连美国进口车市场的7％还不
到。该公司已经完成了它的整个周期。小型产品使大众车强大，大型车又使
之走向弱小。
□大型产品侧翼战
市场营销侧翼战的另一位先驱是海德滑雪用品公司的创始人霍华德·海
德。他将自己的滑雪用品公司卖出后便转向了网球，并开始考虑大型产品。
1976 年，海德的普林斯制造公司推出了特大型号的网球拍。尽管人们讽刺地
叫它骗子公司的网球拍，但这种新颖的普林斯产品还是控制了高质量的网球
市场。到1984 年，其市场占有率已达30％。
这一切对于普林斯公司来说还是不够的一更确切地说，它最近购买了普
林斯公司的奇斯·布罗·庞茨公司。这样，普林斯又推出了一系列中号的网
球拍，比最早推出的普林斯产品缩小25％。人们由此可望看到历史的重演。
普林斯利用大号产品获得成功之后，又开始考虑生产小号产品，并且正在这
样做。用一位网球店店主的话来说就是，“他们没有和带他们进舞厅的人一
起跳舞。”
□分销侧翼战
另一项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，你可以打通一
条新的分销渠道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎
仅在高级百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进
攻已在市场上站稳脚跟的老产品之后，这种情况即告结束。爱芳是首创挨门
挨户推销化妆品的公司，这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼
进攻（爱芳正在沿着富勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进）。可能打击
力最强的侧翼进攻是由哈尼斯发起的，70 年代初期，哈尼斯的“莱格斯”
（Lleggs）牌裤袜售价低廉，在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在
新颖的包装和强大的广告攻势支持下，莱格斯在5 年内就占领了整个裤袜市
场的13％。
□产品样式侧翼战
自从宝碱公司的浪峰牌牙膏获得了美国口腔协会的批准并迅速高居牙膏
市场销售首位以来，至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而，从
那时起已有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。
第一个品牌是在70 年代初期由莱佛公司推出的。当时，莱佛公司觉得，
一个看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而，假如用
它来刷白牙齿的话，还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅
磨蚀剂，它从未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞
体。最后，莱佛推出了“克劳斯普”牌牙膏，其清洁胶滞体呈红色。这种牙
膏在销售中一举跃居第三位。
你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果，那你
就错了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体
的合成物，这也是一种市场营销战略。这两位科学家积极寻找能使这一概念
付诸实施的混合物，其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道
了它就是你刻意寻求的东西，那么，当你碰到它的时候你就能非常容易地认
出它。
莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加
氟化物，目标市场是6～12 岁的少年儿童。不过，莱佛没有重蹈大众汽车公
司的覆辙，它没有扩展自己的战线，没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了
一种新的品牌，取名艾姆（Aim）。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决
胜负的。少年儿童喜欢甜味牙膏，他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙
膏的品牌。艾姆是种含有氟化物的甜味胶滞体，如同“克劳斯普”一样，它
也创出了牌子。这两种品牌的牙膏已占有2O％的市场份额。
然而，一家叫做毕肯（Beecham）的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿
童为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之
后，毕肯推出了阿克·弗莱什（Aqua—fresh）这种对牙齿有双重保护作用的
牙膏。它与艾姆有着明显差异，它是一种白色牙膏（出于争夺少年儿童的考
虑）加上蓝色胶滞体（带有清洁气味）的混合物。
作为一种观念，不同样式的牙膏，其发动侧翼战的方式也是多种多样的。
几乎所有产品都适用这种技术。例如，条形肥皂作为市场营销历史最悠久的
产品之一，它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来，市场上
一直畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂，它
是液体皂的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内，液体皂占到
肥皂市场的50％。今天，大多数仿制品已不复存在，而软性皂却居首位。
□低卡路里侧翼战
在许多人都为发高烧所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（无
脂肪熟菜），它是一道单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300。人们的
兴趣突然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。
难怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内，它已占领了美国10
％的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风，它在一场大型推销攻势中推
出了这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场，也没有进行广泛的市场试销。
林·魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年，其广告费为所有冷冻主菜
广告费总和的1/3。同时，斯托夫还具有古典的追击雄风，继续保持着林·魁
辛对竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展，它控制了冷冻熟菜市场，
有效地阻截了竞争者的攻势。
□侧翼战成功的要素
侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时
也有可能倾家荡产的赌博。而且，侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号
网球拍是否有市场？在普林斯有所行动之前，根本就无所谓大号网球拍的市
场。
重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总
想用调查研究来取代预见。“您想用一只大号网球拍吗？麦肯罗先生？”这
是个任何人都无法回答的问题。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有
了很大改变后可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实
际影响。
“您愿意花2000 美元买一台个人电脑吗？”1O 年前大多数人都会说不
愿意。而今天，他们中的许多人正从兰德电脑商店走出来，手里拿着苹果机
和IBM 的PC 机。侧翼战常常需要行业领导者的合作才能成功。这句话是对下
述情况的错误解释，即IBM 公司本身存在着小型电脑的潜在市场，它让苹果
机得到了起步的机会。 IBM 赠送给苹果机的礼物就是4 年时间。设想一下
你正在考虑发起侧翼运动，你能指望的时间又是多少？
观察市场形势的一种方法是阅读商业报刊。行业领导者通常会将其未来
的打算公开化。如果它们已经处在明显的地位去阻止别人的某种发展，一般
来讲，你就可以获得额外时间。在它们能够模仿你的行动之前，它们不得不
吞下自我主义的苦果。这种情况可为你提供时间。
另一种因素是生产的领先时间。在通用汽车公司能够在市场上投放小汽
车之前，大众汽车公司可望得到几年的时间。在汽车行业中，即使每年车型
都变化，从设计到投产也需要3 年时间。一辆完全新型的汽车（如超小型汽
车）所需的时间更长。第一辆大众汽车于1949 年打入新泽西州，直到1959
年通用汽车公司才推出第一辆“考维尔”牌汽车。从那时起，日本也介入了
这场激烈的竞争，对美国发动了高速小型轿车的入侵战争。防御将领们深知，
阻截一场入侵的最佳战场是在敌人尚未站稳脚跟的海滩。市场营销战也应如
此。不幸的是，当通用汽车公司以及美国汽车业的其他公司花时间和精力去
抗击这些小轿车时，这些进口车从海滩开往城市、乡村已有很长时间
了。
二、市场营销游击战原则
在军事史上，中国、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商业
上，游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公
司的领地上一显身手。
当然，规模的大小总是相对的。最小的汽车公司（如美国汽车公司），
也要比最大的剃须刀公司（如吉列公司）大得多。但是，美国汽车公司应开
展一场游击战，而吉列应进行的，则是一场防御战。可是，比你自己的规模
的大小更重要的事情，是要看你的竞争对手的规模如何。市场营销战的关键
是要按照竞争对手的状况，而不是根据你自己的情况，来决定你所应采取的
策略。
□在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分
这种“小”，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是
其它一些大公司难以进攻的方面。进行游击战并不能改变市场营销战当中的
数学和哲学（大公司依然压倒小公司），只是一场游击战总是要求减小战争
的规模，以便在力量上取得一种相对的优势。用一句通俗的话来说，即尽量
使自己变成小池塘里的一条大鱼。
同样，地理上的细分也是实现这一目标的传统方法。在一些城市或小镇
上，你总能发现一些百货商店、餐馆、旅馆，它们的规模要比希尔斯（Sears）、
麦克唐纳和假日旅店在当地的分店大。且地方的企业可以根据地方的习惯来
提供一些适宜的商品、食物和服务。
这倒不是什么新鲜的东西，几乎每一个地方企业都可以自动地做到这一
点。真正的要点是，那些想要获得成功的游击者，必须在其它情况下，如市
场部分的划分是十分清楚的状况下，也应该具有同样的思想方式。
例如，罗尔斯——罗伊斯（Rolls—Royce）正在汽车行业中，进行一场
高价格的游击战。它们在价值10 万美元以上的汽车市场上取得了优势。事实
上，它们已经拥有这一市场，没有人想在这里与罗尔斯——罗伊斯竞争。因
为一方面，现存的市场太小，另一方面则是罗尔斯——罗伊斯至少要在竞争
的开始阶段占有巨大的优势，数学意义上的优势如今正站在罗尔斯——罗伊
斯的一边。
你曾听说过一个名叫幻想计算机（Computar—vision）的计算机公司吗？
他们在CAD 工作台方面，甚至比国际商用机器公司还要强大，这是一种典型
的游击战略，即集中在一个能挡得住行业领导者进攻的小的市场部分或方
面。例如，在计算机CAD 方面，幻想计算机公司与国际商用机器公司相比，
其市场份额是21 ： 19。这一现状应是幻想计算机公司的管理人员最为关
心的事情，他们必须不惜一切代价让它保持下去。如果游击战开始在自己的
地盘内吃败仗，那么这场战争将会很快地输掉。与其它事情相比，游击战更
需要取得市场领导者的信任，哪怕这一市场再小，也是如此。
在某些方面，游击战与侧翼战看起来有些相似。你可能会说，罗尔斯—
—罗伊斯就是一个在高价方面展开进攻的侧翼进攻者。其实，在侧翼战和游
击战之间，是有着重大的差异的。一场侧翼进攻战的发动，大多故意地接近
领导者的阵地，其目标就是逐渐榨取或肢解领导者的市场份额。梅塞德斯—
—奔驰（Mcrcedes—Benz）就是一个针对着卡迪拉克（Cadillac）的高价侧
翼进攻者，它成功地从通用汽车公司的领地内抢走了一些生意，使得卡迪拉
克不得不推出塞维尔（Seville），以防御客观存在的地盘。但罗尔斯——罗
伊斯所发动的，则是一场真正的游击战。从字面上来理解，罗尔斯——罗伊
斯可能从其它别处抢走了一些生意，但它的战略设计并非是要夺取某个竞争
者的阵地。罗尔斯——罗伊斯的经销商可能从另一个汽车经销商那里抢来了
一些生意，但也可能是从一个市政债券代理商或一个珠宝商店那里抢来的。
至于游击战到底应在多么小的市场上展开，则是需要你来判断的地方。
一般来说，要尽量挑选那些能足以使你成为其领导者的小的市场部分。可是，
现实中的倾向则刚好相反，人们总是试图去攫取一个尽可能大的市场，这实
在是一个错误。
你难得看到有什么公司会因其市场收缩得太小而衰败了，相反，你却经
常能看到有些公司由于其过度的扩张——在太大的地域内、在太多的市场中
推出了太多的商品，而最终分崩离析！当然，有时候对一个游击者来说，改
变其战略去进行某一侧翼的进攻，可能确实是一大诱惑。换言之，即诱导它
试图通过逼近行业领导者并夺取它的阵地，来增加自己的市场份额。例如，
为什么罗尔斯——罗伊斯就不应该推出一种更便宜的汽车，并从卡迪拉克、
梅塞德斯——奔驰，以及BMW 那里抢来一些生意呢？其实，关键的问题在于
资源。游击者能拥有对付强大的竞争者所必需的人力财力资源吗？有时候也
许会有，但更多的时候是没有！为了同一个大的团体相较量，游击者有时忘
掉了他们必须因此而放弃他们的游击阵地，进入到一个开阔的地带中去。
那么，为什么游击者就不能二者兼顾，既保持其游击阵地，同时又发起
侧翼进攻呢？为什么罗尔斯——罗伊斯就不能在继续销售其价值15 万美元
的汽车的同时，也销售价值5 万美元的小汽车，以向梅塞德斯的顾客发起一
场侧翼进攻呢？对这一思考方式，我们称之为“货色扩张陷阱”。一个品牌
不能同时承担起两种不同的观念！低成本的罗尔斯——罗伊斯必将削弱它在
高价产品市场中的地位，且经常地，低价的产品也卖不出去。试想谁会愿意
买一辆便宜的罗尔斯——罗伊斯轿车呢？这不仅是理论上如此，实践中也同
样是如此。在30 年代，派卡德公司（Pacrard）推出了一种低价形象的高价
汽车派卡德·克里帕（Pacrard Clipper），结果，便宜的克里帕汽车卖掉
了，而高价的汽车则卖不掉。是派卡德商标从汽车行业中消失的最主要的原
因。
另外，集中也是二者不能兼顾的原因之一。从它的属性来看，游击战总
是从有限的力量开始发展起来的。因此，为了生存下去，游击者必须坚定不
移地抵制扩展的诱惑，因为那样只能带来灾难。
□不管你多么成功，永远也不要像领导企业那样行事
对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型
高级轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。
大多数开展游击战的公司都很幸运，因为他们的领导人大多没进过哈佛
商学院，没有学过怎样像通用汽车公司、通用电力公司，以及通用动力公司
等那样来开展其市场营销活动。当然这并不是说，世上的商学院就从来都没
有培养出来过优秀的领导人员，相反，它们培养出来过！但却是为大公司培
养的，正是这些大公司的历史构成了他们全部课程的核心。但是，游击战的
战略战术，与那些运用于《幸福》500 家以上的大企业的战略战术，是截然
相反的！成功的游击者的经营要依赖于一个不同的组织结构和一个不同的时
间表！
让我们来看看一个大公司是怎样运转的吧。最典型的是，一般大约有一
半以上的雇员是用来为另一些雇员提供服务的，公司只有一小部分的力量是
直接对外的。只有他们才是真正地与其敌人，也即竞争对手作战的！而有些
雇员在公司中干了多年，却从来没有会过一个顾客，没有见到过一个竞争对
手的人员，这些人就是美国企业中的“厨师和理发师”。
一个开展游击战的公司应该消除这一弱点，使其在“火线”上的人员所
占的比例尽可能地高一些。它应该抵制这些诱惑，如：描绘出正规的组织结
构图、职业说明书、经历状况，以及其它一些繁琐的组织程序，而应尽其可
能地使所有的人都成为作战人员，而不是职员。况且，简洁的组织结构不仅
仅只是把其力量更多地投入到战斗中去的一个策略，它也能有效提高游击者
对市场上所发生的变化的反应速度。“杰克应该是敏捷的，杰克应该是迅速
的”，这一古老的格言，是对那些想建立起强大的游击阵地的杰克们的最好
的忠告。
另外，一个开展游击战的公司还可以在决策的迅速制定上，因其规模较
小而获得优势。这一点在它与一个大的全国性的公司（它的迅速决策即意味
着用6 个星期的工作来取代平时6 个月的工作）展开竞争时，可望成为一笔
宝贵的财富。
□一旦被注意，就要准备着撤离
一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗！
这一忠告是由切·格瓦拉提出来的。如果战斗转为不利于你，那么就要
毫不犹豫地放弃一个阵地或某一产品。一个开展游击战的公司不应符资源浪
费在一场失败的战争中，它应该迅速地放弃掉它，转移到其它地方去，这也
就是机动灵活性的优势所在，是一个简单的组织结构真正得到报偿的地方：
一个开展游击战的公司无须经受大公司所常遇到的那种内部摩擦或压力，就
可以开辟一些新的战场。
较少的领导和职员，也可以成为一个有利的条件。如果你是公司拉丁美
洲业务部的执行副经理，那么，当公司试图放弃拉丁美洲的市场时，你必然
会竭尽全力地去争斗，以保住你自己的位置。在一个大公司中，许多内部的
争斗在事情本身开始改变之前，就已经展开了。而一个小公司则可以没有丝
毫内部的动荡就改变它的状况。
在另一方面，撤离的反面就是攻入。当发现了一个市场机会时，开展游
击战的公司应该利用其灵活性，迅速地进入这一市场。在一个小公司中，一
个人的灵感有时就足以推出一种新产品；而在一个大公司中，一个同样的设
想可能会在会议桌上被埋没几个月。鞋类进口商罗伯特·盖蒙因其在散步或
打网球时，不知道怎样处置它的钥匙，而引起了口袋上的变革。因为这一不
便使盖蒙先生推出了康加罗——一种在其一侧带有拉链小口袋的运动鞋。这
使它的销售额迅速地上升了，一年几达7500 万美元。
有时候，一个开展游击战的公司可以进入并接管被某一全国性品牌因种
种原因而放弃掉的阵地。当这一市场仍然存在时，一个游击者经常能迅速地
进入，填补这一真空。当来利食品公司（Nalley’S Foods）发现克拉夫特
公司（Kraft）正在减少供应它的人造蛋黄酱时，来利在9 天之间就迅速地推
出了它自己的一种与之相类的产品，国际橡胶公司（IntarnationalRubber）
——肯塔基州路易斯维尔市的一个小公司，现在正在生产市场上最贵的辐式
轮胎，并通过那些同米奇林公司（Michelin）放弃其“每个城镇都有经销商”
的特许经营系统而被激怒了的、高质量的经销人员，来销售它的产品。
□地域游击战
几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一地域内被攻破，这
是一种典型的游击战术。
《商业周刊》、《幸福》和《福布斯》等，都是强大的全国发行的商业
杂志。如果你再想发行一种全国性的商业杂志，那将是极其困难的，代价也
必然十分高昂，说不定成百万美元投进去了，成功的希望依然很渺茫。但是，
转过来看看，你会发现城市性商业杂志却还在迅速的发展中。当地区商业杂
志协会于1979 年刚刚成立时，它只有19 种刊物，5 年以后，它所发行的刊
物已达88 种之多且发行量颇为可观。拥有8 种极低的美国城市商业杂志有限
公司的董事长米歇尔·K·鲁索说，他每种周刊的发行额差不多能达到75 万
美元。
克雷恩的芝加哥商业周刊是一个典型的成功的游击战案例。它是由克雷
恩通讯社在1978 年创刊发行的。这一周刊花了3 年时间才打进黑人读者中
去。如今，克雷恩的芝加哥商业周刊有千万家订户，其续订率惊人地高达75
％，税前边际利润据说是在25％到3O％之间。当然，千万份的发行量如果同
商业周刊的80 万份发行量比较起来，似乎没有什么值得大惊小怪的。但是，
《商业周刊》这一大型的全国性杂志，在芝加哥地区的订户，也不过只有3.6
万家，因此，克雷恩的商业周刊至少在芝加哥地区是胜于《商业周刊》的。
但是要注意，游击战并不能改变市场营销战中的数学哲学，相反，一个
游击者应尽量缩小战争的规模，以取得某种相对的力量优势。几乎任何行业
都足以用来说明有关游击战的经营观念。就拿银行业来说吧，你几乎在每一
个城市或地区都可以发现一些小银行的存在，且它们一定知道怎样去和大银
行展开竞争。在纽约这个大都市中，大通曼哈顿银行（ChaseMarihattan）和
花旗银行（Citibank）在金融领域城中居于优势地位。但是，一些小的银行
通过游击战战术的运用，在各自的区域内干得非常漂亮。其关键是以其声誉
作为开端，再不断加强其地方特色。联合泽西银行（United Jresey）和长
岛信托公司（Long Tsland Trust）等都表明了这一点。
同样，许多游击战式的经营方式也已进入了航空业。其中有些是成功的，
但也有一些因试图扩充其经营规模而失败了。人民捷运公司（PEOPLExpress）
开始以低收入顾客为其目标展开了它的游击进攻，后来，它购买了许多飞机，
并开辟了许多新的航线，最根本的是，它以放弃最初助它起飞的机动灵活性
为代价，从游击战转为侧翼战。由于它没有足够的资源来与美国航空公司、
联合航空公司，以及达尔塔航空公司展开竞争，因此，它的未来肯定是黯淡
