的。
□顾客游击战
另一种典型的游击战战术是吸引一部分特殊的顾客——他们是按一些特
定的因素，如年龄、收入、职业等划分出来的。
一种名为《有限公司》的杂志即代表了这种典型的顾客游击战。这一最
早面对小企业主的全国性杂志，自从它于1979 年发行以来，已经取得了非凡
的成功。在它发行的第一年，就接了价值约600 万美元的648 页的广告生意，
这是迄今为止杂志发行史上最为成功的第一年。《有限公司》的成功，是基
于它的创始人伯纳德·A·戈迫亚斯的敏锐的洞察力的。他发现那些全国性的
商业杂志，并不像它们表面上所说的那样，是“商业周刊”，在真正意义上，
它们应被称之为“大商业周刊”，因为即使它的发行状况良好，达到100 万
份，相对于美国500 万家的公司来说，它的订阅率还是很小的。于是，《有
限公司》成为最早出现在小业主市场上的开拓性刊物。
有些游击战是把区域细分和顾客细分结合起来运用的。《大街》杂志—
—另一取得较大市场营销成功的公司，其发行对象只是曼哈顿岛上高收入的
阶层。
□行业游击战
另一种典型的游击战略是集中在某一特定的行业中。如今，在计算机行
业中，这一战略正以“垂直营销方式”而为人们所熟知。例如，有些计算机
公司先选定一个行业，如广告业、银行业、或商业印刷业等，然后专门设计
一些计算机系统，来解
决那些只会在这一行业中出现的问题。有时候，这些系统既包括这一行
业中所需的特殊的硬件，也包括一些特殊的软件。
加利福尼亚州的特瑞德系统公司设计了一种计算机系统，用来处理汽车
零部件批发商所遇到的复杂的存货问题（一个典型的批发商要备有2 万多种
零部件）。现在，特瑞德每年所获的收益超过了100 万美元，这对一个游击
者来说，实是一个相当大的数目了。
行业游击者成功的关键，是要专而深，而忌广而浅。当一个行业游击者
开始把它的产品零卖给其它行业时，可以预料它很快就会出现麻烦了。
□产品游击战
许多游击者通过某种单一的产品，集中在一些小的市场上而赚了不少
钱。虽然它们的销售额从来也没有大到能够引诱同行业中较大公司的程度。
例如，在过去的10 年中，美国汽车公司每年卖掉10 万辆以上的吉普车，在
此同时，通用汽车公司有什么必要来生产一种吉普车式的产品，并每年销它
一个三、四万辆呢？
不幸的是，美国汽车公司的战略思想却不似通用汽车公司这般通达。美
国汽车公司在吉普车上赚的钱，统统被扔到同盟者、印考斯以及其它一些专
门与雪佛莱竞争的轿车本身上了。而在美国汽车公司生产的小汽车里，最为
成功的是那种四轮轿车，体型、驾驶室都是吉普车的鹰牌轿车。换言之，即
是它充分发挥了它的吉普车方面的优势的产品。
另一个运用单一产品作战的游击者，是唐德默计算机公司。它生产的一
种计算机在处理过程中出了差错都没有什么关系，故称之为“不停顿”系统。
在这种计算机中，有两个处理系统，因此，即使有一个出了错，另一个仍可
以继续运行。
□面向高收入消费者的游击战
在今天普遍较富裕的社会中，在高收入阶层的消费者市场上，存在着许
许多多的游击者，其中，斯太威钢琴、精工手表，以及脆斯来特食品加工机，
即是著名的三例。
价值250 美元的脆斯来特是一种典型的以高价来取代高销售量的战略，
其价格4 倍于其所花费的成本，但脆斯来特有足以为这种价差辩护的特色和
新发明。
有些潜在的从高收入消费者为目标的游击者，正在犹豫着是否加入这一
市场，他们担心他们所设计的品牌名称不具有神秘性，因而不能捍卫他们所
要订的高价。因此，它们退让了，而以低价推出了他们的产品，有时，为了
与此相适应，他们不惜降低质量、减少其特色。结果，这些新产品从来没有
产生过神秘性，也从来没有达到过他们希望的高销量。实际上，他们在这里
正好颠倒了因果了。神秘性不是创造高需求或高销量的原因，高价格和高技
师才是产生神秘性的原因，而这才能进一步创造出大量的需求来。因为高价
格在分销系统中能够吸引人们的注意力：“嘿，看，那种产品怎么那么贵”，
消费者不自觉地会想，然后，他们就会问个为什么，这自然会给你创造出一
些机会来，让你向消费者解释这一产品订高价的缘由。这必然有利于提高产
品的知名度，有利于扩大产品的销售。
但是，在利用这一策略时，你必须是第一个占据高收入消费者市场的，
否则，除非你具有无限的资源（而这几乎是游击者从来都没有的），在脆斯
来特之前，就没有人卖过价值250 万美元的食品加工机。
成为一个面向高收入消费者的游击者，可以给你赢来信任，并增添你的
勇气。人们会相信你以后的变革，并鼓励你推出那些还未出名的产品。那些
潜在的准备面向高收入消费者的游击者经常试图在产品名称方面也进行退
让。因为它们打算订一个很高的价格，因此，它们觉得需要用一个有一定名
声的品牌来作其保证。这是“产品扩张陷阱”的另一种类型，是对一个公司
获得成功的经常性的威胁。一种产品名称不能同时支持两种不同类型的战
略！
在高收入消费者市场上，存在巨大的机会。但它并不只限于那些价值10
万美金的赛车或1 万美元的手表，真正的机会是那些高收入消费者所使用的
日常用品。如果问“有多少人能买得起一辆‘福拉瑞’”，可以肯定人数不
会太多；但若问有多少人能买得起5 美元一磅的盐（是其正规价格的20 倍），
几乎人人都能答买得起。当然，这并不是要你去卖5 美元一磅的盐，而是让
你寻找某些办法，从而使这些盐能够值得这一价
格。
□建立同盟军
在许多行业中，建立同盟是一个普遍的战略，特别是那些
优势的竞争者，它们常常是由一群地方游击者所构成的。其典
型的模式即是那种特许经营者，它企图在统一名称、分别占有
和控制的条件下，建立起一种全国性的连锁系统。这种战略可
以用两种不同的方法来实施，而自上往下式或自下往上式。
自上往下式的组织常生产某种统一的“包装”，并把它供
应地方经营者，让其开展经营。麦克唐纳快餐店、假日旅馆以
及可口可乐都是一些典型的代表。换句话说，即是你发展某种
观念，然后招募一支游击部队，让他们来把它具体地加以实
施。
更为积极的方式是自下往上式的组织方式。因为自下往
上的经营可以用更少的资源来开始，因此，它常常会带来惊人
的成功。一个典型的例子就是21 世纪公司。该公司吸收那些
现存的房地产经纪人到这一全国性的集团里来，让他们在这
里交换其情报和信息。21 世纪公司的战略思想特别高明，因
为在这一行业中，那些买卖房子的顾客，经常要从一个地区的
不动产代理人这里，迁徒到另一个不动产代理人的地区去。
在建立同盟时，一个关键性的问题是要弄清楚谁是你的竞争对手。有时
候，你的竞争者就是你的近邻，有时候却并非如此。如一条大街上的两家汽
车旅馆可能竞争十分激烈，原因是有一家加入了某一连锁组织等。但有时，
在加勒比海某一岛屿上的两家汽车旅馆，其真正的竞争，可能是来自于几千
海里之外的另一个海岛。因此，竞争并非是在它两家之间的，而是两家要联
合起来，努力提高它们岛屿的声誉，来同另一遥远的海岛上的对手相竞争。
在这一方面，我们会发现当公司间更加强调采取联合营销方案时，在孤
立真正的竞争对手方面就会越来越老练。市场营销战中一个显而易见的原
则，即是不能树敌太多。有时候，敌人只是那些反对你的人。我们希望更多
地看到的，也正是这种协作的方式，即建立各式各样的同盟，如产品同盟、
地区同盟、人口细分同盟，以及许许多多其它方面的同盟。实力原则也必将
促进游击企业为保护自身的利益而联合起来。
三、市场营销防御战原则
在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要
真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，
那么，你必须仔细地推敲每一条原则。
□只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势
这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪
家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于
其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况：
你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不
能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，
才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意
思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个
国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。
然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即
可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信
自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展
一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种
夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好
的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发
开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！
□最好的防御战略，就是勇于攻击自己
由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，
而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即
是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服
务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而
一动态的目标要比一静态的目标难以击中。在这方面IBM 是一位大师。它经
常推出一些在价格和性能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉
列是另一个例子。它通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占
据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60 年代初期向市场推出
一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森
公司在1970 年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角
度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一
场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃
剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来战略的雏型。“两面
刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司
的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生意
要比被他人夺走更好）。6 年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调
整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须
刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使
用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准
备推出自己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃刀对吉列的股东来说并
不是一个好消息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的
销售量。因此，任何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在
某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，“好消息”的推出，却是一
个好的市场营销战略。它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地
取胜，且让比克公司为其并不过份的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，
比克公司在它的头3 年中，在可自由使用的剃须刀生意上损失了2500 万美
元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。最近它又生产出皮伏特，最早的
可调整的可自由使用的剃须刀。这一次它自己的“好消息”是其攻击的目标。
吉列逐渐增加了它在湿用剃须刀市场上的份额。它今天大约占了这一生意的
65％。
攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可以保
护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也
是正确的。任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最
终会失去市场领导者的地位。
□强有力的竞争运动总是应该被阻止的
大多数公司只有一个胜利的机会，但领导者却有两个。如果领导者失去
了攻击自己的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但领导者
必须在进攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。只是许多领导者因自负的因
素而拒绝加以阻止，更糟糕的是，他们常常是在太晚了以致一切难以挽救的
时候，才开始阻止竞争者的发展。
由于战场的性质，使得阻止策略非常适用于领导者。要知道这种战争是
发生在顾客的心里的。对一个进攻者来说，要想在人们心目中留下印象，需
要一定的时间，领导者通常有足够的时间来控制住形势。
美国汽车行业的发展很好地描述了这一原理。赛伊·约翰·德罗瑞在《你
能够看到的通用汽车公司》一书中描述到：“当我还在通用汽车公司的时候，
福特公司就已在产品革新上超过了通用汽车公司；克菜斯勒也在技术革新上
超过了它，可是从来没有哪个公司真正侵蚀掉过通用公司市场的一半”。“自
从在1937 年改进了汽车变速器，在1940 年推出了金属顶盖式样的汽车后，
通用公司没有进行过一项有意义的、较大的汽车革新”，德罗瑞继续写道，
“福特几乎在每一个较大的市场上当先锋，同时克莱斯勒也推出了许多有意
义的技术革新，如动力稳向器、机动闸、电子窗户以及交流发电机等”。但
是，谁的产品被认为是最优秀的呢？还是通用公司！
这是“真相终将大白”之谬误的反面。顾客也是相信这一古老的格言的，
但是，顾客有理由认为真理掌握在市场领导者的手中，具体说来，通用公司
的产品就变成优良的了。
此外，还有一些有利于领导者的心理压力。在由宾夕法尼亚大学的所罗
门·阿斯切做的一个著名的实验中，发现为了与大多数人相一致，许多人常
常宁愿反对自己的感觉所得来的证据，在这一实践中，人们被邀请去比较一
些绳子的长度，并让他们与一组给定的结果相比较，而这些结果都是事先安
排好的、具有相同错误的答案。结果，37％的实验者顺从了这一群体的错误
意见，也给出了同一错误回答。
大多数意见的力量，在阿斯切实验中被表现得淋漓尽致了：“就我个人
来说似乎我是对的，可理智告诉我说我错了，因为我不敢相信那么多人都错
了，而只有我一人对了！”可见事实是许多人更关心他人的意见，而不是自
己的感觉。如果戏院里的其他人都笑，你也会相信电影院确实是可笑的；相
反，如果其他人都不笑，你也就会认为电影是不可笑的（这也是人们会跟着
电视里的剧情发笑的原因）。
领导者是应该接受所有的挑战，还是只接受那些最有可能成功的呢？显
然，不加区分地接受是一个彻头彻尾的愚蠢观念，但是谁来作出判断呢？在
第一个大众·比特刚出现时，它看起来确实是十分奇怪的；在底特律的一个
著名的笑话里也说：“美国有三件事被估计得最为过份，即南方的烹调、家
庭性生活以及外国的小轿车”。许多公司都后悔曾像上述的那样做出过太迅
速的反应，因此，今天的格言更可能是：“让我们先观察形势，看看会发生
些什么”。但是，对于一个领导者来说，这是一个危险的策略。现在发生的
事情太多了，而变化又太快，因此，对所有突然的事情，等一等、看一看只
会使一切都迟了，最终自己会被淘汰。
现在，可自由使用的剃须刀占剃须刀市场的4O％。如果吉列等一等、看
一看，而让比克在这一市场部分占据了优势，那么吉列今天的地位将会脆弱
得多。
□案例：争夺米格朗山头的战斗
这是为长期以来所发生的一次典型的阻止活动所起的名字。它不仅完美
地粉碎了一次竞争运动，而且由此使其品牌的地位突升为美国最畅销的药
品。米格朗战争的结果揭示了时机的极端重要性：如果你想控制住形势，你
就必须立即行动起来。否则，如果你要等待看一看，那么一切可能会因太迟
了而难以挽回。
特莱诺（Tylenol）一种止痛药，是由约翰逊兄弟公司的麦克雷尔试验室
制造出来并上市行销的，它的价格要比阿斯匹林高50％，且主要是销给医生
和其他一些健康护理专家，特莱诺主宰着这一市场的动向。看到这一状况，
伯里斯特——梅
尔公司认为他们发现了一个机会。因此，伯里斯特——梅尔于
1975 年6 月推出了其产品“达特利”，它同样具有特莱诺的解
痛功效，也同样是安全无害的。当然，不同之处在于价格。“达特利”
的广告宣传道，买100 粒的特菜诺药片要花2.85 美元，
而同样数量的达特利只需1.85 美元。
伯里斯特——梅尔的错误之一是在其传统的试销市场上，即奥尔班尼和
皮奥利亚进行市场试验。结果会如何，猜测者正拭目以待。
在达特利广告播出不到两个星期后，约翰逊兄弟公司通
知伯里斯特——梅尔公司，说它要降低特莱诺的价格，以同达特利竞争。
并且约翰逊兄弟公司还发出通知，要降低所有药店
中存货的价格。固执的伯里斯特——梅尔公司以各种方式发起了进攻，
在它们得到特莱诺要降价的通知后，为了抢时间，他们甚至预付了电视广告
的休息时间的费用，因为很明显，要把价格改变的消息通知到全国165000
个零售和批发商，是要花费一定时日的。
但是，对约翰逊兄弟公司来说，困境很轻松地就被打破
了，它向广播电视通讯网、杂志社、业主联合会等机构发出了控告。
很快，广播电视通讯网要求适应变化。在第一次修改中，“最低的美国
价”被改成“达特利能花费更少的钱、少得多”，当约翰逊公司再次抗议后，
“少得多”被删掉了，最终，哥伦比亚广播电视公司和全国广播公司都拒绝
为达特利做广告，这样伯里斯特——梅尔公司不得不咽下一枚苦果。
约翰逊兄弟公司的回击十分完美，达特利再也没有取得1％以上的市场
份额。但在另一方面，特莱诺却突飞猛进。由此反击而产生的推动力使这一
品牌达到巅峰。
部分地由于较低的价格，部分地由于宣传报道，特莱诺在止痛药市场上
占了第一位，其市场占有率高达37％。在销售方面，特莱诺的销售额是阿那
辛、布福瑞及拜伊三家公司之和。
后来，在芝加哥突然发生了悲剧，7 位服用特莱诺的病人因氰化物中毒
而惨死。但特莱诺还是占据了大部分的米格朗山头，其中一个理由就是与特
莱诺相比，市场上没有一个足以与之匹敌的第二号公司，因此，对特莱诺的
使用者来说，他们别无选择。
对大多数公司来说，当他们的主要品牌遇到了价格战的进攻时，他们能
够做些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再说”。看看它是否影
响到我们的销售；看看竞争者是否能长期地承受着财务上的压力；看看我们
的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。这实在是
一个错误。如果一个主要的竞争对手突然极大地削减了它的价格，你的公司
将做什么呢？答案是应该时刻准备着，领导者应该斗志昂扬地准备着发动回
击。像争夺米格朗山头战中所描述的，也许市场对约翰逊兄弟公司的高价的
特莱诺和伯里斯特——梅尔的低价的达特利，都有足够的需求，但是对约翰
逊兄弟公司来说，与他人平分市场却不是一个好的策略。自己生存，也让别
人生存的思想，在战争中是没有立足之地的。像约翰逊以及宝碱这样的公司、
企业，他们是不要俘虏的。
对领导者非常适用的另一战略，即是要保有一定的后备力量。当进攻者
被彻底地赶出市场时，在市场营销活动中；市场领导者并不希望在这方面花
费太多的钱。最好的支出应该是足以把竞争限制在一定的限度内所必需的费
用，而把其余的作为后备力量来加以保持，一旦有人采取竞争性进攻时，你
能够有必要的财力保护自己的阵地。
安休斯——布希公司在他们的布达威施牌啤酒上，就曾有效地利用过这
一策略。在一些确定的市场上，他们一般都采取一种低姿态，但如果布达威
施的销售开始岌岌可危，他们就会通过大量的广告活动，使布达威施重新获
得优势。他们称之为“输送新鲜的血液”。这一策略不仅保证了它的收入，
而且也使企业保有余力，以对付竞争对手突然发动的全力的攻击。
“后备力量的多少，总是双方司令官最关心的问题”。克劳塞维茨评论
道。
对违法罚款的恐惧，是公司的约束力之一。这一种恐惧确实是存在，尤
其是那些市场领导者们，更是如此！美国电报电话公司的被肢解，以及对IBM
公司的长达10 年的反垄断指控，就是一些活生生的明证。
对防御者来说，适当数量的法律费用应作为其正常成本的一部分加以考
虑。莱夫·莱德尔曾谈过一个空港经理的事，当时这个经理被问及他的公司
的收入变化情况，他回答道：“经营上还不太坏，只是要付出7 倍于以前的
法律费用”。这一附加额实在是太多了，因此这里建议防御者的战略应尽量
减少自己在法律方面出头露面的机会。吉列的攻击自己的战略，可能比攻击
竞争者在法律方面更安全一些。另外，纵向地防守一个市场，要比横向地扩
充自己的努力进入另一个市场的活动更为安全一些（许多公司都因其搭配销
售、连带折扣以及其它一些拓展其市场范围或试图强挤进另一市场等策略，
而陷身于法律的火坑中）。
在伯克——柯达案件中，欧文·考夫曼法官曾说道：“仅仅拥有垄断力
量，并不必然是违法的，但是，对一个垄断组织来说，一旦把其力量投入到
某一方面，试图在另一市场上获取竟争优势，它就是犯法的。即使他并没有
垄断第二个市场的企图。
所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零
散的游击战所带来的竞争。
市场营销上的和平共处， 就是柯达公司在摄影等方面、坎贝尔
（Campbell）公司在汤料方面以及国际商用机器公司在计算主机方面已经取
得的成就。他们每一个公司都在各自的市场上占据着绝对优势的份额，以致
在用户心目中难以找到第二家可以替代的公司。
然而，领导者应该时刻警惕着。战争经常是成双成对地出现的，且第二
次战争的挑起者就是第一次战争中的失败者。第二次世界大战是由第一次世
界大战的战败国德国发动的，1812 年战争的挑起者，也是由在美国革命中失
败者英国所发动的。
假如和平已永久地降临了，那么领导者可以改变其战略。他们可以变其
品牌战略为一般产品战略，这就是为什么坎贝
尔公司推销汤料，而不是推销它们公司的汤料。“汤料是一种好的食品”，
它的广告说道，对任何人的汤料来说，大概都是如此。
这也就是柯达推销照相胶卷，而不只是柯达牌胶卷的缘故，它的电视电
报广告中说道：“时机会稍纵即逝”。
当你拥有一块馅饼之时，你应该试图去扩大它，而不是试
图增加自己的那一份的份量。
四、市场营销进攻战原则
事实上，在进攻战略与防御战略之间，除了是截然相反的两极外，二者
完全是相同的。它们紧密相连，不可分割。市场营销战没有什么抽象意义上
的好坏之分，好的战略也可能是糟糕的，而坏的战略也可能是好的，这完全
要取决于由谁来运用它。如对一个领导企业来说，某一战略可能是好的战略，
但它们对一个落伍企业，则可能完全相反，是一个极坏的战略，因此，在具
体运用某一原则之前，仔细地考虑一下自己在市场上所占据的位置，是十分
重要的。
领导企业应该打防御战，而不是进攻战，进攻战是为一个行业中的第二
号或第三号的企业所准备的。这意味着一个企业足够强大，以致可以向领导
企业发起一场持久的进攻战，当然，没有人能够确切地告诉你“足够强大”
到底是多大。像军事战争一样，市场营销战也是一门艺术，而不是一门科学，
你必须做出自己的判断！
在有些行业中，也许有几个公司强大到足以向领导企业发起进攻战。但
在另一些行业中，可能一个都没有。对BUNCH（指Burroughs（巴勒斯）、Univac
（尤尼维卡）、NCR（国民出纳机公司）、Conrtol Data（数据控制公司）
和Honey-well（哈尼韦尔公司）之中的任何一个公司来说，如果在计算机主
机方面对国际商用机器公司发起一场进攻战，那将是天大的蠢事！
如果你的公司是足够强大，那么你应该发动一场进攻战。有三条原则可
以指导你在这方面的行动。
□主要考虑的应是领导者的力量状况
这与防御战的第一条原则是极其相似的。但是，对领导者来说把注意力
集中在自己身上，要比第二号、第三号企业把注意力集中在领导者身上容易
得多。大多数公司都像小孩子一样任性，它们总想于它们自己的事。它们对
所出现的市场营销问题的迅即反应，一般都是研究它们自己的状况，考虑自
己的强处和弱点，检查它们自己的产品质量、它们的销售力量、它们的价格，
以及它们的分销渠道等。它们常常会像领导者那样，旁若无人地高谈阔论和
采取行动。其实，一个第二号、第三号的公司真正应该做的，是把其注意力
集中在领导者身上，它们应注意的，是领导者的产品、领导者的销售量、领
导者的价格，以及领导者的分销渠道等。
不管一个第二号企业在某一种确定的种类或属性方面是多么强大，但如
果那也是领导者的强盛之处，那它将永远也赢不了。领导者所拥有的，是其
在消费者心目中的地位。为了赢得这种心理战，你必须在用你自己的产品替
代领导者的产品之前，先要把它从人们的心目中驱逐出去。对你来说，光你
自己成功还不够，你还必须要使其他人都失败，特别是领导企业，更须打败！
几年前，舒莱产业公司（schenley Industries）以市场最高价推出了一种
12 年的苏格兰威士忌——勒·帕拉斯·阿特拉（Ne Plus Ultra），舒莱
产业公司在它身上寄以厚望，这从它的名字中也可窥见一斑：这个名字在拉
丁语中是“没有更好的东西了”的意思。
公司的销售部经理说，“如果人们尝尝它，我们就不会存在什么问题了，
它是如此地醇美”。但是，“尝尝”并非是它的问题，切瓦斯·雷格（hivas
Regal）才是其真正问题所在！勒·帕拉斯在酒店里销量很低，而在餐馆或酒
吧中，销量则几乎为零。
把注意力集中在敌人身上，而不是你自己身上，这一原理曾被第二次世
界大战中一个广为散发的广告标语所引用。当时，保护食物是美国政府的一
个头等大事，因此他们印刷了一种爱国的广告标语，上面写道：粮食将赢得
这场战争。
“我知道粮食可以赢得这场战争”，一个盯着他那份丝毫不能引起食欲
的应急口粮的美国士兵说道，“但我们怎样去抓住敌人并吃掉他们呢？”
抓住敌人并吃掉它，这是进攻战的主要目标！士气可能是你赢得胜利的
关键因素，但重点是要瓦解敌人的士气！但是，对一个第二号的公司来说，
保持这一注意力集中在领导者身上的观念，却并非易事，因此，大多数的营
销计划常常都要求增加他们市场的份额。在每一个行业中，可能会有半打以
上的公司以一个相似的增加市场份额的目标，来发展它们的营销计划。更不
要提那些似乎一口就能吞掉这一领域的一些新公司的计划了。无疑，这些典
型的市场营销方面的大话是很少能够兑现的。
对一个第二号的公司来说，更好的战略是去调查领导者的情况，并问自
己“我怎样才能减少它们的市场份额呢？”当然，这并不是说让你通过炸毁
它们的工厂或阻断其交通等手段，来削弱领导者的力量。不要从字面上曲解
了营销战的意思！实际上，永远也不要忘记，市场营销战是一种智力上的竞
争，其战场存在于人们的意识中，所有的进攻活动都应是直指目标的。要记
住，你的大炮不是别的，而是一些文字、图像和声音！
□在领导者的力量中寻找薄弱之处，并向它发起进攻
这不是印刷上的错误，我们所说的是“在领导者的力量中寻找薄弱点”，
而不是在领导者的薄弱方面来寻找！有时候，领导者有一些薄弱之处，那正
好也属于领导者的薄弱方面，而不是其强盛方面的内在的部分，它们也许忽
略了这一方面，认为它不重要，或者干脆忘记了它。
但“特莱诺”的高价并非是约翰逊兄弟公司的内在的弱点，100 片325
毫克的特莱诺药片，也仅包含价值5 美元的阿斯特敏风（acetammophen），
约翰逊兄弟公司可以很容易地降低特莱诺的价格，正像它在与达特利的较量
中，所表现出来的那种压倒优势的力量一样。同样，高价也不是国际商用机
器公司计算机方面的一个内在的弱项，由于它庞大的生产规模，国际商用机
器公司的生产成本在这一行业中最好。因此，在价格方面进攻国际商用机器
公司，实在是十分危险的，因为它们几乎有能力在任何水平上赚钱。
但是，有另一类的弱点，一些从实力中滋生出来的弱点。艾维斯（Avis）
公司的广告过去常说：“租用艾维斯的汽车吧，我们的计程器所显示出来的
路程更短”。这一战略，除了争取过来的一些顾客外，它最为有力的，是预
见到了赫兹（Hertz）公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司，
作为一个领导企业，这是赫兹的一个内在的弱点。同样，近些年来，美国汽
车公司所享受的唯一成功，是它的“消费者保护计划”，这是针对通用汽车
公司的推销员的糟糕的服务名声，而发起的一场进攻。像赫兹一样，通用汽
车公司也是它自己的成功的受害者：一个推销员在他的展览室的前厅里销售
的汽车越多，他在售后服务方面存在的问题也会越多。
但价格也并非是进攻者总应避免的方面。如果它是其强项里的一个内容
的弱点，那价格就可以成为有效进攻的方面。广播广告局（the Radio
Advertising Bureau）——一个组织起来宣扬广播广告优点的团体的所作所
为，就是这方面的一个著名的例子。
在广告媒介中，谁处于领导地位？答案无疑是电视。电视不仅每年可以
卖出价值180 亿美元的广告时间，且它在大多数买主的心目中也占据着主导
地位。那么电视到底强在哪里？这部分地可能是因为它所能达到的范围所
致。像超级竞技场
（Saper bowl）节目，它的一次播出能够达到60％的美国人家庭中！
反过来问，电视的弱点又何在呢？仔细分析一下，可以发现达到所有家庭中
的费用是十分昂贵的。在超级竞技场节目
中做一分钟广告，现在的价格超过了100 万美元，且这个价格还保持着
上升的势头。第二次世界大战中，美国政府每分钟要支出9000 美元，越南战
争中它每分钟的费用是2.2 万美元，但是，今天在超级竞技场节目上做一分
钟广告，它就要花掉你100 万美元！战争是昂贵的，但市场营销更不是省油
的灯。
因此，广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道：“你怎样才能
从因电视广告的巨额费用所造成的痛苦中解脱
出来呢？”并给出其答案是“收音机能助你做到这一点”。每一个人都
知道广播广告是便宜的，但是，归根结底，对低价的收音机广告的需求，是
与巨额的电视广告费用联系在一起的。
□尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击
最为可取的是在某一单一产品上发起进攻，全线进攻代价太大，它只有
领导企业才能承受得起，进攻战应该在一条较窄的战线上展开，尽可能地在
单一的产品上进行。在这方面，市场营销人员可以从军事中学到很多东西。
在第二次世界大战中，进攻常常在一个很窄的战线上进行着，有时只是为了
攻克一条交通干线，只有打开了一个突破口后，进攻的力量才向两翼推进，
以占领这一阵地。
当你在一条较窄的战线上发动了进攻，你就使实力原则为你所用，你正
在集中力量以获得一个地方上的优势。“绝对的优势是难以获得的，”克劳
塞维茨说，“你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切，而在某一次决定性的
地点，创造出一种相对的优势来”。那些试图从许多产品，在一条广阔的战
线上通过在所有方面的迅猛进攻，尽快尽多地攻占更多市场的营销人员，必
将在长期的竞争中，失去他们所得到的一切，且失去的会更多。
可是，在现实中，这正是那些第二号、第三号的公司孜孜以求的东西。
“我们还没有大方到可以放弃美国汽车市场上的任何部分的地步”，克莱斯
勒公司的总经理莱恩·唐森德说道。这大概也是克莱斯勒公司过去陷入困境
的原因之一。现在美国汽车公司的头头们也公开抱怨它们只进入了25％的汽
车市场，大概它下一步要做的，就是要扩展其产品大类，同时，
更加削弱某销售能力了。
