五、市场营销战略与战术
有些公司认为，制定战略的方法就是集中公司中三到四
名最好的人员，将他们锁在房子里讨论，直到得出问题的答案
为止。这就是常说的“封闭的智囊团法”。另一些公司则偏爱于
将其全部德高望重的管理人员集中于会议中心（或气候宜人
的加勒比海小岛上）以讨论未来的计划——即“避开电话、避
开一切”的方法。这两种方法都尽可能地避开日常的战术选
择，试图得到长期的战略思考。显然，这两种方法都是不正确
的。
□战略服从于战术
正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是
说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战
略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它
有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而
上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中
处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生成于市场的
土壤里。
一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在
军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，
愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术
上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧
的。但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成
任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的
战略之分，它本自没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的
轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从
它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费
者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。
在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡
尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，
因为他在12 岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什
么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘
虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，
他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄
下；他也参加了滑铁卢大战⋯⋯，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生
的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所
有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战
略要服从于战术。
把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了
什么？坦克——相当于拿破仑时代的大炮的2O 世纪的武器。
二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是
偶然的。 1917 年，小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当
时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。 1918 年，巴顿成为美国
装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在
1944 年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，
使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。
尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事
领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能
先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。
我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力”。
广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌
握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员
忽视了广告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对
手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌
军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯
考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处
理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至
今仍在使用，他创作的以乔治·奥威尔为主题的1984 年的广告产生了其它任
何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。
这并不是说人员推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都
有其重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的
武器，如果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完美无缺。
批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM
公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而
遭受损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM 公司来说只是一点小小的麻烦，
但对于那些没有和IBM 公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他
们的命运。
□战略容忍平庸的战术
战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是如战略并不依赖于最好战术，
良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM 公司
不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第
一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM 公司的成功，这种战略使公司
的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM 公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，
他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在
宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理
是相当简单的；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美
的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的
战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失
败：①不完善的战略；②对完美战术的依赖，这在历史上很少出现。
但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。
克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的
战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是
常规武器。
□战略指导战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开
始，他们经常转而变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看
是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。
一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实
现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，
例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本
经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃
盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。
克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一观念，即夺取某一
当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总
体行动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起
来一样，战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20
世纪的贸易商有时会忘记一条19 世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种
需求不殷的产品，如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们
又表示惊讶！记住：“单项优势不能和总目标相脱离。”
产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产
品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公
司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分
权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理
由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一
个部分，仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。
□重点进攻
在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应
当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。
分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国
企业中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一
致，以保证企业的长期发展。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不
幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog 和Delphi，这
些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪
里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。 IBM 公司的微机
开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目
标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力
用于微机开发（同样的思想使IBM 公司36O/370 主机产品线提前出现了几十
年）。
有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或
根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的
一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目
标”发动进攻。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否
会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM 公司的重点转向通用办
公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT 公司、
NBI 公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明
天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是
否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在
公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI 公司为什么要一直与
世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI 邮政业务开辟了
第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，
这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25 亿美元从
达拉斯的罗斯·波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯
定“它毫无战略意义”。
如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们
不能拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就
更糟了。拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50 的战略，
即到1990 年要使生产的消费品和非消费品各占50％，以取代今天的80％和
20％，这样做有意义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失
败的战场上，况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临
着危机时做这一切。
□进攻与反攻
物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。
但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，
没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50％，你
的竞争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某
些反应，即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动
中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本
原则已认识到了反击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实
力上的薄弱环节。因为，领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自
己的实力，这实在是他们不愿做的事情。
预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预
言到他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反
击，受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的
你相比，你的竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所
拥有的东西。
□行动并非独立于战略
不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相
分离，行动就是战略的体现。
但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾
声称，它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的
战略是什么？”入侵幸福500 是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM
公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。
当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进
攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问
题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM 的老窝里与之较量
吗？
成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困
境，他们经常先决定公司要达到的目标，然后分派力量制定战略以实现他们
的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。
精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意
识而妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范
围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中
于宏伟的规划或空洞的幻想上。
□战略不能与战术相分离
行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在
某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略
使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；
战略与战术之间的障碍会危害整个过程。
以大多数营销战的广告为例：公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中
的战术问题，但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略；换句话
来说，即公司决定做什么，代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻
辑，以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的
障碍使代理商在战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极
因素。
为了使将来的营销战更有效，广告代理商必须更多地参与战略计划工
作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的。可是，
当今没有几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中，也没有几家
公司深入掌握了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的
要求，因为从深层看，他们不愿对广告的成功负责，而宁愿把失败归罪于产
品或销售能力。
六、市场营销找范例：馅饼战
在1984 年，仅麦克唐纳一家在广告方面的开支就达2.5 亿美元以上，几
乎相当于一天花68.5 万美元，一小时花2.9 万美元。要收回这笔钱，他必须
售出大量的汉堡包。这样的巨型企业是如何起步的呢？故事还得从咖啡店说
起，这种咖啡店在美国每一个村庄和城镇都很受欢迎。
一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一
个名称而已，它不仅仅局限于提供食物和饮料，你也可以吃到火腿和鸡蛋、
烟熏猪肉和莴苣三明治，冰淇淋等。自然也少不了汉堡包或乳酪面包和法式
炸鸡。且每一个城市、地区都有各自的特色。在费城，有乳酪牛排三明治：
在波士顿，有蛤肉杂烩；在南部，有粗燕麦粉。这是一场争夺市场的战争。
在这里，所有参战的都是游击者，他们警惕地防卫着各自的地盘。（游击原
则之一是：寻找一块小的自己足以防卫的市场部分）。
□并入麦克唐纳商号
雷·克罗克在伊利诺斯州的迪斯平原开始了他的第一家麦克唐纳快餐店
的经营，几年后，快餐店的生意发生了巨大变化。克罗克的成功之处是对当
地的咖啡馆发起了进攻，然后迅速把经营规模扩大到全国。在那个时代，咖
啡馆经营的品种几乎无所不包，其特点是简单、方便、省钱。但从军事角度
来说，这种经营方式使战线拉得太长，因而不堪一击。克罗克作出了明智的
抉择。他择其中部发起进攻。（在咖啡馆的菜单上，什么是最受欢迎的品种？
是汉堡包和乳酪汉堡包）。
馅饼连锁商号诞生了。在不存在竞争的情况下（只有些经营很差的咖啡
店），加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。为实现其
梦想，他甚至不惜去借高利贷。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦克唐
纳的成功并确立了它在正在发展中的汉堡包行业的优势。今天，麦克唐纳的
销售额超过了伯格·金、温迪以及肯塔基炸鸡店3 家的总和。
在解释麦克唐纳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标
准和程序，它对清洁的狂热追求，以及对待许经营者的严格训练等（它在伊
利诺斯州埃克格威设立了麦克唐纳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这
里接受强化训练，并给每一毕业生授予汉堡包学位）。这些可能是实力原则
赋予领导者的奢华之处，麦克唐纳是一个领导企业，因为他最早进入汉堡包
行业并通过迅速扩张而站稳了脚跟。
在馅饼战中，你不可能靠烤制得更好的汉堡包而变成领导者，但是，即
使你烤不出更好的汉堡包，你也能保住你的领先地位。领导者的地位使你有
充分的时间去纠正可能出现的问题。在70 年代后期，麦克唐纳的一份秘密文
件率直地承认，根据对公众意见的调查，“伯格·金的质量明显地高于麦克
唐纳的产品”。
之所以会有许多市场营销的传说实是因为新闻界要寻求某一领导者成功
的原因。出于道德的考虑，我们似乎不能接受这样的解释：即是因为麦克唐
纳是第一家，并运用了最大的压迫手段——实力原则的初级运用。但若说这
是由于汉堡包大学的努力所致，或者是由于罗纳德·麦克唐纳，或者是电视
商业节目中那些正跳舞的拖把手们倒更为令人满意。好的领导者不反对这样
的猜测，他们反而予以鼓励。因为他们知道良好的士气有助于军队乘胜前进。
乔治（George C Scott）在扮演马顿时曾说过：“现在我们有最好的
食品、装备、最佳的士气以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真为那些我们
将要进攻的狗杂种们感到惋惜。”——这是领导的艺术，而不是战略。“没
有你，我们做不了。”领导者这样说。“我们能够做”，而战略家则这样说。
并满怀信心地保留他或她自己的意见。市场营销主管们继续混淆二者的区别
——虽然这不会损害领导者的形象。但领导艺术和战略间的区别，却有搞乱
参加汉堡包大战的哈迪、伯格·切夫以及其他游击大军们的思维的倾向。营
销的神话会导致错误的幻想：我们只要生产出比伯格·金更好的馅饼或提供
比麦克唐纳更好的服务，我们就能⋯⋯如此黄粱梦做起来连续不断。
像其它市场营销战一样，在馅饼之战中，产品只是实现战略的具体工具。
人们不应从谁比谁更好而应从产品之间的区别来思考问题。
□伯格·金的道路
运用有效战略来反对麦克唐纳的第一家连锁商号是伯格·金。当麦克唐
纳成为全美最大的快餐连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转入防御境
地。运用进攻战略的机遇就落在第二位连锁商店伯格·金肩上。
进攻战原则之二：找出领导者的薄弱之处并攻击之。麦克唐纳的优势是
汉堡包，它的协调一致，它的快速运输以及它的便宜。或者正如广告介绍连
锁商店的最大商店麦克唐纳时所说的“两个全牛肉小馅饼、特制酱汁、莴苣、
乳酪、腌制食品外加一芝麻籽面包上的洋葱”。这通常用一口气说不来。（在
印刷过程中，麦克唐纳商号加上一小小的TM 字样以提醒人们这是已注册商
标。）
但其内在的劣势是什么？很明显，它存在于麦克唐纳用来快速发运便宜
汉堡包的装配线系统上。如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队
伍里耐心等候。同时一位服务员不得不到后面去特制，打乱了系统的运行。
在7O 年代早期，伯格·金实施了利用此弱点的战略。“按您的需要”，广告
这样说，“可以是没有腌制食品的，也可以是没有调料的”，或是任何你想
要的东西。广告许诺，在伯格·金这里，你不会因为要点特制食品而受到流
浪者那样的待遇。
伯格·金的销售情况也做出了回答：“按您的要求”广告在顾客服务和
调味品方面，把两家商号有效地区分开来。人们也注意到，麦克唐纳商号受
到了压力。它无法为许下与伯格·金同样的诺言而损害它协调一致的体系。
这就是对良好进攻行动的评价。自问一下：防守者自己能在不损害自身地位
的情况下与之竞争吗？一种优势也可能是一种劣势。但是你必须找到二者的
连接处。
□麦克唐纳转向炸鸡业
对麦克唐纳来说，70 年代是扩张的时代，当时商号寻求招徕新的顾客和
取得更多收入的途径。这种目标很吸引人，但它们也充满着风险。当你战线
太长时，你的中坚部位就变得脆弱。另外，如果人们想吃炸鸡的话，为什么
他们不去肯塔基炸鸡店？实际情况也确实如此，麦克唐纳开始的两次主要扩
张行动，麦克炸鸡和麦克猪排都失败了。
紧接着是麦克唐纳努盖特炸鸡品种的出现，这个项目取得了成功，并增
加了麦克唐纳的销售额。但新的炸鸡产品常要做出很大努力，并要花掉上百
万元的广告费用。令人吃惊的是，对于麦克·努盖特炸鸡品种的出现，肯塔
基炸鸡店却没有作出反应。炸鸡连锁商号用了将近8 年的时间才推出了相对
麦克唐纳炸鸡的他们自己的产品。名字简单地称之为努盖特炸鸡。
防守的另一原则是：强大的攻势需尽快被遏止。肯塔基炸鸡店浪费了8
年的时光。在那些年里，他们本可以利用麦克唐纳的广告宣传，把业务发展
到更深的领域。
麦克·马飞煎鸡蛋和麦克·努盖特炸鸡二者之间在扩张战略方面有所区
别。在馅饼店中，早餐时间正是它的停工期。几乎任何早餐方面生意对汉堡
包连锁商店来说都是一个好的策略。而像麦克·努盖特炸鸡之类的午餐或晚
餐食品将会减少连锁商店的汉堡包销售额。为什么要花费上百万美元来推销
一只麦克·努盖特炸鸡而不是在大的麦克唐纳汉堡包上下功夫。
对麦克唐纳和其它商号来说，他们没有清醒地思考过所卖产品之间的区
别。每一个市场营销商应有三种产品：一种是用来作广告，一种是出售，另
一种是用于赚钱。如果你给某种产品作广告的目的是为了销售它，取得利润，
那么这种广告费用是一种浪费，即使你可以赚很多钱。一个放动画片的影剧
院为它出售的爆米花作广告吗？不，它为电影作广告宣传，而它依靠出售爆
米花和饮料赚钱。汽车经营商以不带附属物的价格为一轿车作广告，他们希
望在这种方式下，一辆车都卖不出去才好，因为他们真正可以赚钱的就是在
自动传递机、闸、中波/调频收音机以及其它的附件上。
从纯理论角度来分析，汉堡包连锁商店为汉堡包作广告，同时销售法式
炸鸡，却在软饮料上赚钱。这就是那种把利润减少到最低水平的方式。但如
果孩子们在你这里喝了大量价格为90 美分的可口可乐，那么在其它一切产品
上，你不赚钱都可以承担下去。而公司所犯的最大错误就是混淆了他们所卖
的商品与他们应做广告对之宣传的产品。一旦顾客进入你的店中，你卖什么
给顾客倒在其次。但是如果对同样产品进行广告宣传会损害你的地位，那这
很可能是一个大错误。因为出售夹鱼三明治是一回事，而为夹鱼三明治作广
告则是另一回事。特别是如果这种产品会损害汉堡包的形象，那更是如此。
麦克唐纳当年是以汉堡包向咖啡店的心脏部位发起进攻为其开端的。但
如果现在在以此为中心展开生意的过程中，麦克唐纳把自己变成以往那种无
所不包的连锁咖啡店，那将是具有讽刺意味的。
□伯格·金说：我也这么做
进入8O 年代以来，开始轮到伯格·金进行效仿了。正如一位伯格·金商
号的官员所说：“我从未听到过这么多有关一个生产者的谈论。如果麦克唐
纳做某件事，我们也做；如果他们不做，我们也不做。”伯格·金开始执著
地引进一批从小牛肉巴拿马粉到烤牛肉的系列三明治，更不用说火腿和乳
酪、深炸的带骨的鸡胸，鱼片以及牛排了。“我们已失去了我们的个性”。
这位官员说。
特许经营者的意见没得到重视。这些经营者一直提醒管理部门：公司的
名称是伯格·金，不是三明治·金。现在商号甚至连符号也模仿罗纳德·麦
克唐纳，他们采用麦吉克·伯格金的符号以吸引孩子们和他们的父母。到了
1982 年财政年度，伯格·金商号的销售额已缓慢下降了。那一年他们的税前
利润仅增长了8％，而麦克唐纳则相反，其税后利润上升了15％。
损害产品是一回事，损失利润则是另一回事。最后，总公司派了一位来
自匹兹堡的人员去接管它。几个古怪的三明治品种从菜单上取消，但最大的
变化发生在广告方面。
□馅饼之战
伯格·金又把视角转向麦克唐纳的心脏部位。这是一种典型的进攻战略，
即攻击过分扩张其经营范围的领导者的内在薄弱之处。最有效的商业节目是
这样一则广告，它暗示着与麦克克唐纳的油炸的汉堡包相比，伯格·金汉堡
包味道更好，因为它们的汉堡包是用火烤制成的。
“火烤而不是油炸，”这句话迅速吸引了公众并引起了麦克唐纳公司的
律师注意，他们立即对此提出了控告。这件事情的发生对伯格·金极为有利。
麦克唐纳愤怒地反应一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所
有的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。伯格·金商号的
销售额有了上升。与麦克唐纳的3％增加额相比，它比前年提高了2O％。数
量虽然小，但是基数大，且正处于需要高度紧张和巨大开支的战争中。
尽管伯格·金的广告预算还不能与麦唐纳的相比，但他们努力为电视广
告筹集了12 亿美元。与此同时，在伯格·金正忙于发动一场攻势时，另一连
锁商号正在采用了一种不同的市场营销策略。
□攻击麦克唐纳的侧翼
由肯塔基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，在1969 年才建立起第一个
具有传统特色的汉堡包销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消
费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把其广告对准了成年人，强调让成
年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。在这里，没有免费的草帽
或气球，但在温迫商号，“按您的要求”就意味着：“可以没有腋制食品，
可以没有调味品，且可以没有儿童”。在温迪商号，最小的汉堡包为1/4 磅，
其形状为圆方形，因此它容易吸引人们的注意力。“热得流汁”是它的一种
广告策略，它把成年人的汉堡包观点灌输到大众的心中。温迪商号“热得流
汁”的汉堡包需要“很多餐巾”，商业节目如是说。（你不会让你的孩子吃
这种面包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为他们换换衣
服。）
很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两倍半，并且正在对伯
格·金产生压力。（实际上，温迪商号的单位收益率已超过伯格·金商号）
接下来出现的是克莱拉·帕勒——一位8O 多岁老人的惊讶的表情。在电
视商业节目中，还没有哪一个节目能像“牛肉在哪里”这则广告一样抓住了
公众的想象力。在1984 年，“牛肉在哪里”这条广告使温迪商号的销售额提
高了26％。由于它成了沃尔特·蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年
时间它都是最流行的话语。但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是
此术语抓住了温迪的战略本质：适合成年人口味的、较大的汉堡包。
如同过去的麦克唐纳一样，现在的温迪商号已经脱离了这一切。目前有
什么改观吗？什么也没有。温迪商号应做的是恢复牛肉产品并请回克莱拉、
帕勒。在侧翼战中，乘胜前进与进攻同等重要。
□面向低收入的游击者
不提到白城堡，任何有关汉堡包之战的讨论都是不完整的。它创立于
1921 年，分布于东北部以及中西部的北方。那170 家小连锁商店继续以其过
去的方式从事着商业活动。
“在世界上很少有一成不变的事情，”一位顾客说，“但是，当我进入
白城堡时，我能吃到35 年前我5 岁时吃的同样的汉堡包。”爱好者们把白城
堡的汉堡包称为“幻灯片”，这其中的道理自然是不言而喻的了。一种带有
怀旧情调的汉堡包是寻求产品吸引力的另一条途径。更为令人注目的是，每
一座建于萧条时期的瓷钢建筑物一年的营业额为128 万美元，甚至达到麦克
唐纳以前订立的最初标准。
游击原则之二说的是：无论你多么成功，但永远也不要像领导企业那样
的行事。在白城堡，没有麦克马菲斯煎鸡蛋（Egg McMuffins），没有庞然大
物，也没有4 种加有不同调料的热烤的马铃薯，更没有汉伯格大学。但是，
只要你使用适当的策略，销售汉堡包的途径就不止一条。这就是白城堡之所
以能与那些气势逼人的邻居们和平共处的原因！
七、从战术到战略的逆向市场营销
□逆向营销的核心思想
在对美国最大的几家公司做了深入全面的研究之后，我们得出一个革命
性的结论：战略应当自下而上发展而来，而不是自上而下落实下去。换言之，
战略应当根生于对实际营销战术本身深刻理解的基础上。
战术应当支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配营销战略。
大多数市场营销人员的观念正好相反，普遍接受的理论是企业的总体战略必
须首先确立，然后才是选择相应战术。
经理们醉心于“我们打算做什么”而不能自拔。把为公司今后五年十年
规划发展蓝图视为头等要事。然而，当人们过分强调战略，执迷于今后几年
的打算时，他们至少犯了如下两个主要错误中的一个：①拒不承认失败；②
不主动利用意外的成功机会。它们都是自上而下思维的恶果。
回顾50 年代，通用电气公司作出进入主计算机市场的决定，经过14 年
的努力，耗资4 亿美元，最终以失败而告终。那些战术上的小调整导致了资
源上的巨大浪费。
如果通用电气公司另辟蹊径，不去追随IBM、通用电子计算机、伯勒斯、
NCR、RCA、控制数据、汉尼威尔以及其它主机制造商，而是走自己的路，将
又如何呢？
通用电气公司当时有两种选择，往高处它可以发展超大型计算机，往低
处它可以发展个人计算机。不错，在当时无论是超大型计算机还是个人计算
机都没有市场，但正因为如此，无论何种战术都可能会使通用电气公司成为
一种新型的计算机市场的先驱。能否赚钱则另当别论，这取决于未来事态的
发展。（正如后来所发生的那样，至少有两家公司在两个方向上各自获得了
巨大的利润——克雷（cray）在超大计算机市场上的成功和苹果在个人计算
机市场上的成功。）
市场营销也不例外，唯一有效的战术是寻找途径率先进入某种潜在的市
场，但对于先行者而言，可能并不存在他所提供的产品或劳务的现实市场，
他必须通过自己的努力去建立市场。
拒不承认失败往往伴随着不主动利用意外的成功机会。通用电器公司在
计算机领域的唯一进展是率先创立了“分时”的概念。这一成功应当促使该
公司把计算机业务的资源集中在分时类产品方面，但这一观念不符合通用电
器公司通过销售各类计算机成为另一个IBM 的战略意图，因此这一机会被错
过了。
在经营中，人们倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无助于实现其
战略意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自上而下思维的危险所在。
当你换一个方向思考问题时，你有时会获得意想不到的重大发现。
维克斯的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的是这种药会
使人昏昏欲睡，假如你想继续工作或要开车，这种药可能会帮倒忙。然而他
们并没有将这一成果一笔勾销，而是想出了一个绝妙的主意。既然该产品能
使人入睡，那么为什么不把它作为一种夜间使用的感冒药呢？“第一种夜间
使用的感冒药”无疑会成为一句最为有效的广告词。
正如预想的那样，“奈奎尔”（NyQuil）成为维克斯有史以来最成功的
新产品，现在“奈奎尔”在感冒药品中销量位居第一。
这无疑是战术（夜间使用的感冒药）支配战略（推出一种名叫“奈奎尔”
的感冒新药）的成功范例之一。
□何谓战术
战术即创意，寻求战术即寻求创意。
这种说法听起来有点似是而非，人们不禁要问：什么样的创意？怎样寻
找？为回答这些问题，我们建议使用下述的特别定义：战术是一种竞争性的
心理上的进攻角度。
战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服
务，但必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价
高，或有不同的分销系统。更进一步地说，战术必须在整个市场竞争中具有
优势，而不仅仅是在某一两种产品或服务上具有竞争力。
例如，大众汽车公司在50 年代末决定首家推出小型汽车，取名“甲虫”。
