这的确是一个非凡的极具竞争力的战术，因为在当时通用汽车公司等只是一
味生产又大又笨的镀铬轿车。“甲虫”的行情因此而节节看涨。
当然，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们心
目中“小”位置的第一种汽车。在其他汽车商大谈其汽车具有“宽敞的空间”
时，“甲虫”以其体积小而独树一帜。
因战术不当而导致失败的也不乏其例。60 年代西格拉姆设想推出一种与
颇受人们喜爱的“吉姆·宾”和“老爷爷”抗争的新的波旁威士忌。结果，
由于“本奇马克”波旁威士忌不具独特的竞争优势而无人问津。
其次，战术必须具有心理上的竞争优势。换言之，战斗由于发生在潜在
顾客的心目中，因此，那些没有在顾客心目中占有一席之地的竞争者往往被
忽视。与此相反，有些竞争者十分注重在顾客心目中占有较重份量，尽管这
种份量与事实不尽相符。战术选择中所应考虑的正是这种心理份量而不是实
际情况怎样。
总之，竞争性心理攻击点是指在人们心目中保持一种能使企业的市场营
销计划得以有效实施的进攻位置，这一位置之于企业营销恰如支点之于杠
杆。
但是，仅有战术是不够的，为了保证企业经营的成功；必须把战术演变
成战略。如果战术是钉子，战略则是锤子，两者必须兼有方能在市场竞争中
立足。
□何谓战略
战略不是一种目标。战略好比人生，目标并不重要，重要的是旅途本身。
自上而下思维者是目标导向的，他们首先确定想要达到的目标，然后再使出
浑身解数达到目标。
然而大多数目标并非一蹴而就，不少注定是要落空的。市场营销如同政
治一样，是一门可能性的艺术。
当罗杰·史密斯在1981 年执掌通用汽车公司（GM）时，他预言GM 在三
大国内汽车市场中所占份额最终将由1980 年的66％上升到70％。为实现这
一目标，GM 开始进行一项500 亿美元的现代化项目。然而，时至今日，通用
汽车在三大国内市场所占比重为58％并在继续下降，GM 的北美汽车部每年的
赤字额高达数亿美元。史密斯的目标之所以落空是因为没有建立在正确的战
术基础上。
按照我们的定义，战略不是一种目标，它是一种具有一致性的市场营销
方向。
战略具有一致性的含义是指它提炼于业已选定的战术。大众依靠小型车
获得了战术上的巨大成功，然而却没有把这一创意提高到一致性战略高度，
因而在进入美国市场时没有继续实施“小型车”战术，代之以体积大、速度
快、价格昂贵的大众汽车，其所用战术早已被其他汽车商抢先运用。这反为
日本人运用“小型车”战术铺平了道路。
其次，战略贯穿于企业一切市场营销活动。产品、订价、分销、广告—
—所有这些构成市场营销组合的活动都必须集中体现战术的运用。
（设想战术是某种特殊波长的光线，而战略则是调谐这一光波的激光
器。必须兼有两者才能穿进未来顾客的头脑中）。
最后需要强调的是：战略是贯穿企业经营始终的营销方向，一旦建立，
不可轻易改变。
战略的目的在于动员企业资源在战术上先声夺人。把企业的全部资源纳
入统一的战略轨道，有助于企业战术的效能在不受既定目标约束的情况下得
以最大限度地发挥。商场如战场，捷足者先登，最安全的战略是战术的抢先
运用，懈怠者只有坐失良机。
□战术与战略的对比
战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但焦点在战术
上。
战术往往是一种独一无二的计谋，而战略则很可能平淡无奇。
战术独立于时间且相对恒定，战略则延续一段时间。降价出售是美国大
多数商店问或运用的一种战术，而折扣商店则每天降价出售一次，它是把降
价出售作为一种战略。
战术具有一种竞争优势，战略则用以保持这种优势。
战术相对于产品、劳务或企业具有外在性，它甚至可以不是企业自己制
定的，而战略是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作。
战术是沟通导向的，战略则是产品、服务或企业导向的。
逆向营销的原理很简单：从特殊到一般，从短期到长期。
切记逆向营销的唯一性内涵，即寻找一个行之有效的战术并把它演变成
战略，仅仅是一个战术，而不是二个、三个或四个。
□一种战略与多个战术
大多数经理在观念上总是把一种战略和多种战术联系在一起，即他们寻
找的是一种可以表现为许多个不同的战术的战略。传统的市场营销也强调运
用大量的战术拓展不同的市场，公司战略因而也越来越普遍地包涵着很多的
战术。
据《华尔街日报》报道，当约翰·M·斯达福德成为皮尔斯伯里（Pillsbury）
的总经理时，他的第一个举措便是成立一个委员会就公司的“任务与价值”
写出一份冗长的报告。看来他在管理上也笃信摩西的方法——先上山取得真
经，然后下山来恪守十戒。不幸的是这个方法并不奏效，经理们在汉堡王和
皮尔斯伯里的其它一些餐馆经营中并未能有效地执行公司的任务，而斯达福
德本人也因没有信守“汝须取得令人满意的利润率”的戒律而被解聘。
大多数将领，无论是在军事战还是在营销战中，都不喜欢把注意力放在
战术上，这令他们感到索然无味。他们喜欢高高在上，泛泛而谈，坐在“金
字塔”顶层筹划公司的“任务与价值”。
当一个人在实业界成为“主教”后，他便对当“教皇”产生一种不可遏
制的冲动。而一旦他到达权力顶层，他就喜欢“自由”，自由地摆脱琐屑的
战术细节，自由地投身于市场营销能给人以兴趣和满足的一面——公司重大
战略的发展。
□战术是战斗胜败的决定因素
然而营销战的胜败与否是在战术层次而不是战略层次上决定的。越战是
在越南失败的，而不是在华盛顿。在营销战中，人们应当开始认清是战术决
定经营的成败与否。
战术可以相当简单，多明诺（Domino’s）的汤姆·莫纳汉采用的战术仅
仅是把力量集中在比萨饼的送货上门上。尽管这远非什么浩大的激动人心的
壮举，但却是独一无二、不同凡响的，因为没有第二家连锁店这么做。请留
意多明诺只运用了一种而不是一揽子战术，即一切紧紧围绕送货上门，而不
是送货上门加顾客带走食品、加餐厅服务、加汉堡包、加热狗等等的大杂烩。
多米诺成为饮食业世子的关键在于送货上门战术所具有的战略内涵，通
过建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁小组网络，多明诺得以最早实现
“30 分钟内比萨饼送货上门，保您满意”的服务宗旨。
□寻找符合战略的战术
习惯于自上而下思维的人常常花费数小时筛选可能的战术，他们有时会
把某种自下而上的工作程序误认为是逆向营销，事实上他们寻找的只是符合
既定战略的战术。
“送货上门连锁店，不符合我们的战略”，比萨哈特当时很可能做出如
是反应，“我们经营的是餐厅业务。”结果，莫纳汉一举发财，而比萨哈特
却坐失良机。
经理们在商场的角逐中总希望找到有效的战术，但对顺向思维者，由于
他们事先已打算好做什么，他们寻找的只是做的方法，这种思路的弊病是十
分明显的。
□逆向营销所强调的蛮化
逆向营销强调的是企业内部的变化。没有产品、服务、价格和分销渠道
任何一方面的变化，所谓战略只是一纸空文。
传统的自上而下营销强调的是环境的变化，党见的说法之一是“为完成
市场占有率提高10％的目标，我们必须增强顾客对我们的产品的品牌偏
好。”换言之，企业自身不改变，却试图改变市场，这正是自上而下思维的
最大弊端。
纳粹陆军元帅欧文·隆美尔曾经说过：“如果战略不能被在战术上得以
贯彻，再好的战略也没有用。”不幸的是，隆美尔是在为历史上最臭名昭著
的自上而下思维者效力。隆美尔为此付出了生命的代价，而在营销战中要安
全得多，与公司战略相左最多只会付出工作上的代价。
□战略的目的
在市场营销中，最无意义的做法之一是围绕着一张会议桌评估战略。
战略无所谓好坏之分，只有战术上有效的战略和战术上无效的战略之
分，从这个意义上说，究竟什么是战略的目的呢？
战略的目的是防止竞争对本企业战术的损害。
单独的多明诺送货上门小组可能极易被市场领导者比萨哈特挤垮，但是
依靠“发展成遍布全国的送货上门连锁店”战略，多明诺成功地在市场上站
稳了脚跟。
战术是产生实绩的谋略，战略则是产生最大，战术压力的企业内在机制。
在法国战场上，德国人的战术是利用英国远征军以北和法国军队以南的
“缝隙”，战略是保证其装甲师兵团穿越阿登的攻势成功。
战术支配战略，然后战略推动战术。任何厚此薄彼的说法都是对逆向营
销本质的曲解，两者之间的关系才是市场营销成败的决定性方面。
飞机设计中什么是最重要的；引擎抑或机翼？都不是，两者之间的关系
才是决定你所设计的飞机能否离开跑道的关键。
战术是直接对经营产生影响的创意，而战略则为战术增添双翼，从而使
企业经营展翅翱翔。
□自上而下营销与逆向营销的对比
那种自上而下进行筹划的经理是在迫使事情发生，而那种逆向进行筹划
的经理是在寻找可资利用的事情。
自上而下营销的经理追随现有的市场，而逆向营销的经理总是在寻觅新
的机会。
自上而下营销的经理是内向型的，在逆向营销的经理是外向型的。
自上而下营销的经理认为为了长远利益可以牺牲眼前利益，逆向营销的
经理则坚信只有抓住现在才能把握未来。
八、选定市场营销战术
在确定市场营销目标之后，逆向营销的下一步就是选择一个有竞争力的
战术并将其发展成为一个战略。在选择战术时应记住以下几个原则：
□战术不是公司导向的
选择一个符合经营战略需要的战术，这是自上而下思维的市场营销产生
的最大弊端。施乐公司购买了一家计算机公司（科学数据系统公司），仅仅
是因为它能满足公司要向顾客提供成套办公室自动化设备的战略。这是个耗
费10 亿美元的错误，顾客已经有过多的计算机公司可供选择：随便提几个，
比如IBM 公司，数字设备公司、王安公司。
新推出的产品，十分之九都是为了填补公司生产的空白，而不是为了填
补市场的空白，这也许就是十分之九的新产品都失败的原因。如果公司的目
标集中错了，在组织内部也许会使你获得某些甜头，但是在组织外部（即市
场上），却可能导致灾难性的后果。
□战术不应是顾客导向的
市场营销的巨大神秘之处就在于，这场竞争总是以“为顾客服务”为名。
许多市场营销人员生活在一个梦幻的世界里，他们天真地相信市场是纯
净的、未开发的，即相信市场仅仅是公司和它的顾客两个人的“游戏”。在
这种幻觉下，一个公司总是设计一种产品或服务来吸引顾客的需求，然后梦
想利用市场营销就可获得大丰收。其实，并没有纯净的市场，真正的市场竞
争和营销，是在由一大批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者
组成的市场上进行的。一个市场竞争也是由两部分组成：吸引住你原有的顾
客，而同时又要设法把其它顾客从你的竞争对手中抢过来。
新产品的情况如何？当然，当你推出一种市场上空白的新产品时，你总
会认为市场上就一定有一大片纯净的土地在等着你。其实情况未必如你想象
的那样，在索尼公司推出贝达马克斯录像机之前，录像机市场情况如何？当
然是空白。索尼公司是以电视机的拥有人数来估计它的潜在市场的，但是情
况并非如此，事实上并不能保证他们之中人人都会买一台录像机。
尽管种种关于在未开发市场上吸引顾客需求的议论，大多数的市场营销
人员还是情愿在现有市场上推销产品，并且同强大的对手展开竞争。
□侧翼进攻的特例
我们这里所说的侧翼进攻，意思是指以较大差别推出一种产品的新品
种。一个典型的侧翼进攻，是从价格的角度出发，以高价或低价进攻。例如，
梅塞德斯·奔驰轿车，从高价侧翼进攻卡迪拉克轿车；大众轿车从低价侧翼
进攻雪佛莱轿车。奥维尔·雷登巴奇美食家爆米花从高价侧翼进攻快乐时光
爆米花。
侧翼进攻是非常有效的，遗憾的是，许多市场营销人员却反对这种做法，
他们认为，这种进攻有一定的风险，同时至多只能占领未开发的市场，比如
在奥维尔·雷登巴奇以前，高价爆米花市场就是空白的。然而，必须注意的
是，你不能同时占有两种好处，不能既享受在未开发市场经营的优势，同时
又享受已开发市场的好处。
□战术应该是竞争者导向的
不久以前，德尔塔公司决定向“频繁乘机者”俱乐部的成员（包括新成
员）发放一种“三倍里程”的奖券。这看起来是个好主意，似乎一定会为德
尔塔公司吸引大量新的业务机会，然而同时这种新的做法也吸引了美国航空
公司、联合航空公司、泛美航空公司、TWA 航空公司和伊思藤航空公司。事
实上，所有德尔塔公司的竞争对手都加入了这个行列，并且付给同样的奖券。
结果，除了这些频繁乘机者获益之外，没有人得到好处。德尔塔公司的这种
做法，不是竞争者导向的战术，因为它能被很快模仿。
但是，当汉堡王公司发起“烘烤而不油炸”的运动时，麦克唐纳公司就
不会马上放弃在其饭店原有的油炸食品，把它们放在烘烤箱中。因为如果这
样做，就要花费大笔的开支。在选择战术时，速度是要考虑的一个重要因素，
如果竞争对手不能快速地模仿你的战术，那么你就有时间使你的产品首先赢
得顾客。大多数飞机乘客不知道德尔塔公司首先推出“三倍里程”的概念，
因为在其他竞争对手闯入之前，德尔塔公司没有足够的时间在顾客心中建立
起这个概念。“烘烤而不油炸”则是个很好的竞争者导向的战术，因为它不
能很快地被模仿，并且也不能被大规模地模仿。当米歇林公司（Michelin）
推出经向帘子布轮胎进攻美国市场时，在随后的几年里，它一直使固特异公
司和火石公司处于守势。既使是美国轮胎工业的大头，要投资设备生产这种
轮胎，也将花费好几年的时间，才能使生产线运转起来。
一个战术不仅要能刺激消费者去购买，而且也要能刺激竞争对手去模
仿，但又不能被快速模仿。只有能向一把尖刀插向竞争对手的战术，才是值
得考虑的战术。
然而，多数市场营销方案包括赠券、回扣等等一系列做法，这些做法是
既花钱又不能奏效，如果说有效的话，那么刺激顾客购买的只是你的种种谄
媚（如赠券、回扣）。同时，竞争对手也能随时模仿你的做法。你不能通过
讨好顾客来取胜，应抛开这些做法；而反过来，一个能使一个或多个同你竞
争的对手感到不悦的战术，必定会给你的业务带来好处。
□避免“不断增加花色品种”战术
你应该设法避免的一个常见战术，就是“提供更多的选择”。而有些公
司却把它们的整个市场营销方案建立在“不断增加花色品种”的思想上。过
多的花色品种，使你不能在一个花色品种上突出特点。占据优势并深入人心。
例如，谁发明了草莓冰淇淋？由于冰淇淋的花色太多而没有人能回答这个问
题。
另外，为消费者提供多种选择，也有其内在的问题，其一是容易混淆，
顾客可能要问：我买哪种合适呢？其二是可得到性，产品的花色品种越多，
就越有可能发生一个顾客想要的品种脱销的现象。例如，当可口可乐只有可
口可乐这一品种和名称时，难以想象在一个超级市场中可口可乐可能脱销。
而现在可口可乐有新可口可乐，古典可口可乐、特种可口可乐、樱桃可口可
乐、特种樱桃可口可乐、不含咖啡因可口可乐、以及特种不含咖啡因可口可
乐，由于品种过多太杂，非常有可能发生当你要买某种可口可乐时，超级市
场中该种可口可乐缺货。
多种选择使顾客购买时的决策变的复杂难定，雪佛莱提供的10 种车型
（不同车体和发动机令人迷惑的排列），为购买一辆雪佛莱汽车的顾客带来
任何方便了吗？通用汽车公司曾经吹牛说：它以各种方式组合了各种可供选
择的汽车，你可以定购到成千上万种雪佛莱。然而一半以上的新型雪佛莱汽
车，都是被经销商购买后存放在展销大厅的地板上，而顾客的选择仅仅是购
买那种内加涂层、上过蜡的汽车（也就那么几种），是不是？
□当你与自己竞争时
当你的某种产品在市场上处于支配地位，你有时也许会有意成为自己的
竞争对手。在这种情况下，你推出不同的品种去攻击你自己的现有产品，如
果做得好，你可以“鱼与熊掌兼得”。
最好的例子是吉利公司，它的蓝吉利单口刀片统治着单口剃刀的市场。
后来，吉利公司推出“特拉克Ⅱ”（Trac Ⅱ ）型双口刀片，来攻击自身已
有的产品，特拉克Ⅱ的广告中说：“双口刀片刮脸胜过单口刀片”，这里所
指的单口刀片，正是吉利公司自己的蓝吉利单口刀片。再后来，吉利公司又
推出了“阿特拉”——首家生产的可调节双口刀片，针对本公司拥有的特拉
克Ⅱ型双口刀片，阿特拉可调节双口刀片的广告说道：“为什么要用固定双
口刀片来刮脸呢？”吉利公司享有超过50％的市场份额，通常就是依赖其多
种商标更新的战略。在推出特拉克Ⅱ型刀片的时候，吉利公司占有剃须刀（用
于湿法剃须的）市场的55％，而现在，面临来自斯奇克（Schick）公司、毕
克（Bic）公司、威尔金逊（Wilkinson）公司以及其他公司的强烈竞争，却
仍卓有成效地占有该市场份额的三分之二。
请不要把吉利公司的战术，同可口可乐公司的行业扩展增加品种相混
淆。可口可乐公司的七个品种的饮料，都是以可口可乐的名字销售，在欲购
买的人心中造成混乱。而每种吉利公司的产品，特别是关键的特拉克Ⅱ和阿
特拉产品，都有它们自己的商标名称，减少了这种混乱。
当然，事实上不论在特拉克Ⅱ型刀片还是在阿特拉刀片的包装外面，都
有以小号字体标注的“吉利”字样。吉利这个名字在产品销售过程中能起到
一定的作用，它至少有一个好处，就是告诉人们到哪儿去再订购。出于同样
的考虑，雪佛莱汽车上也标有“通用”，但基本商标仍是雪佛莱。
□简洁要比复杂好
虽然人类崇尚复杂性，但是大多数的人不愿意花时间去把复杂的东西弄
明白。所以，简洁的概念比较容易推行，人们比较容易理解和记住它们。然
而，一些公司常常是以令人晕眩的复杂方式将产品摆在人们面前，而不是以
简洁的方式推销顾客想要的东西。
几年以前，施乐公司为了挽回它在办公自动化系统市场
上丢失的声誉，掀起了一股宣传其系列新产品的浪潮，它租用
了在纽约林肯中心的维维安·博蒙特剧院，在其舞台上复杂地摆列着施
乐公司的办公自动化系统，这似乎是在眩耀它的技术。结果，这场展览虽动
人心弦，但并未引起出版界或人们的兴趣，因为它太复杂，不易打交道。究
竟是什么使施乐公司会做出这样的事呢？是典型的自上而下思维方式，他们
设想塑造出施乐公司正在成为办公自动化行业的一个主要生产者的形象，去
扩大其在市场上的影响。
一种新型的激光打印兼复印机，就是被这种复杂的装扮方式埋没的产
品。如果以一种简捷的方式说：“一台计算机打印机，同时又是一台复印机”，
就会比施乐公司将此种打印机复杂地计算机连接在一起的这种装扮，效果要
好的多。
有一个很好的例子可以证明简洁的价值：某家广播电台，在寻找一条有
别于其竞争对手的经营之路时，它发现人们都希望能尽快地获得最新的气象
消息，所以，就选择了这么一个战术——在每个播音时间内增加气象报告的
次数。接着，这家电台就到电视上，宣传他们这种频繁而又及时的报导方式。
就这样，取得了显著的成效，它以一种简单的不能再简单了的战术，战胜了
它的竞争对手。那么，为什么对手们不模仿它的这种战术呢？当然，会模仿
的。但是，这家电台开的是先例，如果说要尽快把这种概念或方式深入人心
的话，那么它有绝对优势。
□有别而无须更好
当你要同一个各方面都明显占有优势的产品展开竞争时，你就可以不必
考虑什么市场营销了，因为这没用。例如，“914”普通纸复印机，明显地比
3M 和柯达的热敏复印机占优势，不出所料，诸如此类的热敏复印机逐个被淘
汰了。正如在航空市场上，喷气式飞机淘汰活塞发动机飞机一样。如果你要
用你的热敏复印机同静电复印机竞争，那么，学习市场营销的原理是没用处
的，好比你要同一个拥有原子弹的敌人打仗，而你自己没有原子弹，那么学
习战争的原理，也不会对你有多大帮助。
幸运的是，在实际生活中，各方面明显占优势的产品极少。 BMW 汽车
比沃尔沃汽车更好吗？谁说的？他们仅仅是不同罢了。沃尔沃围绕着“耐用
性”制定它的战略，利用的战术是将六辆沃尔沃轿车一辆接一辆地叠在一起。
BMW 是围绕着“完美的驾驶工具”的概念来制定战略。
BMW 的竞争对手是梅塞德斯奔驰，两者都是昂贵的德国轿车，但梅塞德
斯是老牌子，并且在工程方面领先。 BMW 应该用更好的工程方法与它的对
手竞争吗？它能用BMW 的三面旋动燃烧室的专利来推倒梅塞德斯吗？可见不
容易。“更好”是一个主观的概念，不易形成或改变，所以，通常最好是避
免攻击一个对手强的方面。那么，一辆BMW 轿车和一辆梅塞德斯轿车钠区别
在什么地方呢？它们的区别不在于轿车本身，而在于开车的人。一长者更喜
欢老牌的。较昂贵的梅塞德斯，而年轻人则更喜欢新牌的、较便宜的BMW。
同时年轻人开车的特点是速度较快。另外，年轻人更喜欢BMW 的一个原因，
正是因为年纪大的人都喜欢梅塞德斯。（这同样也是“百事可乐的一代”的
战略有效的原因）。所以，让梅塞德斯奔驰在工程上占优势，BMW 通过开发
速度和驾驶方面而取得了巨大的成功。
最近，BMW 推出了7 个系列车型进入梅塞德斯的市场，你看，BMW 已开始
分散它的目标，这一举动很可能毁坏它的整个产品。
□一个概念比一个产品更好
今天的市场营销是概念的竞争，而不是产品的战斗。你是否有一个概念
或观念来推动你的业务，是对一个有效战术的客观衡量。沃尔特·里斯顿先
生说：“在整个美国，概念或观念是一种新的货币。”
说明概念力量的一个很好的例子，是计算机工业。在IBM 问世初期，它
在办公自动化市场上遇到了一些给它带来麻烦的竞争对手。特别是DEC 带来
的麻烦，它以“个人操作系统”的口号来销售其微型计算机。同时，在这场
竞争的另一端，苹果公司又开始用其称为“桌面印刷”的概念，并取得了进
展。这一概念抓住了许多用户的想象力，并且帮助它在”幸福1000
“（Fortunate100）的市场天地里，销售了大量的麦金托什（Macintosh）计
算机。
如果你是IBM 公司的一个市场营销部经理，那么你将如何对付这新出现
的竞争呢？让我们先看看IBM 的做法，迄今为止，它一直是追求用更好的产
品、更努力的销售、更出色的广告宣传方式，去重新获得它曾占统治地位的
市场，在这方面没有人比IBM 公司做的更好。IBM 公司推出的产品不是一种，
也不是两种，而是整整一代PC 机——个人系统Ⅱ型。同时也开始对其产品进
行广告宣传——不是对一种，也不是两种，而是五种不同的计算机系统。它
向该市场上派了大量的销售人员，大大地加强了它的推销能力。甚至它的总
经理，约翰·埃克斯先生也加入了这个行动，当他遇到消费团体时，他就向
他们承诺，IBM 公司将是他们建议和抱怨的最好听众。IBM 公司介入市场的这
些颇具特色的广告宣传，几乎是不可超越的。然而，到目前为止，所有这些
努力似乎并没有起到什么作用，来阻止DEC 和苹果公司继续在办公自动化市
场上获得更大的收益。并且，当许多公司继续以极大兴趣购买苹果公司的“桌
面印刷”系统时，IBM 公司推出的“个人印刷”系统似乎并没有引起什么注
意。
可见，尽管IBM 公司有这么强大的实力，它要想取得成功，显然也仅仅
只有采取一个行动。首先，IBM 公司必须认清竞争的性质，从一开始，这场
计算机市场之争，实际上就是一场概念或观念之争。IBM 公司最初以计算机
主机推出了“数据处理”的概念，DEC 则以可使你进行“办公自动化处理”
的“微型计算机”的概念，去与大型计算机的概念相对抗。后来针对IBM 自
称是“办公室”的个人计算机，苹果公司推出了为家庭和学校服务的“个人
计算机”的概念。其它竞争者也都围绕着概念来展开业务，王安公司以“文
字处理”争取阵地；克雷（Crag）公司以“超级计算机”获得成功；坦迪姆
（Tandem）公司以“两用处理”系统起飞；康普克（Compaq）公司以小型的
“便携计算机”占领市场。
每个较大的成功者，都有一个共同的特点：他们借助于一个概念或观念。
IBM 公司未能客观总结在计算机市场上的经验，最近这些年来，它没有用一
个概念方法，当把其产品一箱一箱地推入市场时，它一直用的是产品战略。
通过IBM 公司的广告，你就可以看出这个战略，IBM 的广告描绘了其一系列
的产品，并且说：“无论你想要什么，我们都有”，对顾客的基本腔调是：
“我们将为你生产最好的产品”。这种方式的弱点，就在于顾客常常并不知
道他们想要的是什么，特别是高技术领域的产品。顾客总是购买他们认为应
该要的东西，因此，如果他们认为应该要诸如“个人操作系统”或“桌面印
刷”之类概念的东西，那么，DEC 公司和苹果公司就得到了这笔交易。
摆在IBM 公司面前的唯一选择，就是用自己产品的概念去同对手的那些
概念竞争。
□有关纸的概念
像“桌面印刷”这样的概念，有时会为其他产品或服务创造一个附带利
益市场。过去需要到公司外面印刷的材料，现在仅仅在桌面上就可以印制；
过去需要花几天时间印刷的报告和文件，现在几个小时之内就可以完成，这
样，就要需要一个与之配套的纸品市场。
假设你在一个大造纸公司，是一个有前途的年轻市场营销人员，并且已
经注意到了这种情况。这时，你的上司命令你，为其商业用纸寻找一个新的
商标，然而，这是有相当难度的。因为在市场上已有一系列的竞争对手，例
如：哈默米尔公司、耐库莎公司、保莎·卡斯卡迪公司、冠军公司以及米得
公司，拥有一系列的商标。在市场上，大部分这些公司的纸是由批发商销售，
所以，你寻找一个战术时，出发点首先应该是看看这些批发商都销售些什么，
你会发现，他们的“私人品牌”的纸（即经过改装，另加商标的纸），卖的
比其它厂家品牌的更好。你还会发现，一些使用电子印刷（激光印刷机）的
大用户，为他们的机器购买的是上等的胶印纸。找到了！这就是一个很有意
义的竞争角度，发动一个从高端侧翼进攻的牌子——激光印刷机专用的ORG
纸（OrvilleRedenbacber Gourmet Paper）。这种牌子的纸有较强的光洁
度，而且不透光，这种纸特别适用于重要文件。现在，你所要做的是，鼓动
用户使用你的这种专用纸。这样你的工作就算做完了，然而这时你已经有了
一个可以借助的概念，它会比单单从价格和交货的角度来考虑的销售，给你
带来更大的好处。
□没有十全十美的东西
马基雅维里曾说过这么一句名言：“没有十全十美的东西”。每一个积
极的竞争战术必含有消极之处，单单从正面宣扬产品，也有其不利的一面。
所以，当宣传产品的优点时指出其不足，同样是重要的，指出产品的不足，
使你的战术更具信誉。
百货商店发现，当商品标有“二等品”或“等外品”时，其销售将更有
效，这些标志使人们了解这些商品低价的原因。以这种方式指出不足，常常
使其看起来像优点一样。一些折价商品也正是出于这个原因，通常把自己称
为“工厂的批发商店”。如果说：“我们有我们竞争对手有的任何东西，但
都以低价出售”，这种说法简直是骇人听闻的，人们不禁要问：利益在什么
地方？为什么要这样问，原因就是可信任性。一个低价销售的产品说明什么？
如果在纽约街头，以50 美元来销售一块劳力士金表，你就会看到低价说明了
什么——这块表是假的，或者是偷来的，或者既是假的又是偷来的。所以，
在你做出承诺的时候，你必须同时指出你会获得什么利益。
大众汽车公司曾声明，“1970 年，大众汽车仍将继续使用其较难看的甲
壳虫外形”。从心理学角度看来，这是个强有力的声明，当你承认自己的不
足时，人们往往倾向于对你做出积极的反应。购买大众汽车，人们放弃的只
是其外观设计，而他们得到的回报却是可信任性。“韩国制造”标志着某种
不足，但它说出了海云戴·依克塞尔商店低价的原因，回答了该商店的价格
如此之低，它是否会有有利可图这个问题。
□“世界上最贵的香水”
这个简短而引人的广告用语，是快乐牌香水使用的，事实上，高价战术
也是提高产品可信任性的一种方法。一个产品的高价说明什么？——这个产
品必定值这么多。从感觉上说，高价似乎表示这个产品本身就包含有某种好
处。这就是许多高价侧翼进攻获得成功的强有力的促进因素之一，梅塞德斯
奔驰汽车、阿布索鲁特伏特加酒、克雷·波旁芥末就是其中三个例子。
值得一提的是阿布索鲁特伏特加，它比斯米尔诺夫伏特加价格高5O％，
阿布索鲁特的销售量却以惊人的速度增长。在过去的4 年里，销售量增长了
四倍，现在阿布索鲁特在美国伏特加酒市场上排名第四，年销售超过100 万
箱。
如果高价会给任何产品都带来好处，那么为什么不尽量把每个产品的价
格都订的较高呢？这是因为价格和需求是反比的关系：价格越高，则需求越
低，罗尔斯·罗伊斯汽车很值钱，然而由于它的价格较高，所以销量很小，
因为大多数人支付不起。你必须按需求定价，使价格和需求平衡，你可以以
低价销售100 万辆福特汽车，它赚的钱，要比以高价销售1000 辆罗尔斯·罗
伊斯汽车多的多。
价格仅仅是需要考虑的关系到战术的因素之一，还有许多其他因素值得
考虑。在小商品充斥的市场上，或许你会发现一个很有竞争力的大件商品；
在妇女用品占主导地位的产品种类中，或许有一个是很有前途的男子用品；
或许你会找到一个像索尼公司所做的追求小型化那样的战术。然而，埋头在
本公司内部，你不会想到一个很有竞争力的战术，你必须亲自到市场上去寻
找。
九、选定市场营销战略范
现在是该把战术转化为战略的时候了。
在激烈竞争的情况下，小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术，来与
毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动，一般都有一定的期限（如一天、
一周、一个月等）。主要用于刺激初次购买。通过向潜在顾客提供某些初次
购买的优惠条件，可能会使其中一部分人在正常价格下，成为企业的长期顾
客。
这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活
动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战
略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使
之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市
场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。
大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞
争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个
连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒
适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽
量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化
为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30 分钟内送货到家”。
传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想
卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，
它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品
来适应30 分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格
减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。
将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图
去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是3O
分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简
单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思
想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从
战略开始，他们先决定要做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。
埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他
