们的这些产品，而宁愿向IBM 和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它
的营业收入比IBM 和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活
动，说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。
但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明，你无法改变市场，你必须改变
你自己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你
必须找出一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战
术。
□一致性的市场营销方针
当你从一个单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略
时，你可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致
性的市场营销方针。
自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、
难度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多
数公司战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法
执行的。
“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在
这种不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆
和阿兰特，由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过
于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本
身出现错误时，由谁来负责任？
受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略
者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战
略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被
告席成了替罪的羔
□单一行动的威力
当你自下而上思考时，你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说，
这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而
上思考方法最重要的结果，这也是一流市场营销思考模式的精髓。
当做自上而下思考时，当你先有战略，然后再去制定战术时，结果一定
会有许多不同的战术。当然，大多数战术并没什么效果。它怎么会有效呢？
选中它们只是为了“支持战略”，而不是因为它们本身行得通。此外，各不
相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性，因而使执行结果出现
偏差。
为什么市场营销人员会认为两种行动会比单一行动好呢？一个拳击手会
同时击出左右拳吗？一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗？
绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗？会的，
他们经常这么做，但很少有好的效果。
信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12 或16 小时工作制。他
们相信，比对手更加努力地工作是成功的秘诀。（如果你尚未注意到，那么
我提醒你，赫兹仍然大大领先于艾维斯）每天工作12 小时的市场营销管理人
员总是满怀希望。他们坚信，他们的雇员比别人更出色，只要工作再努力一
点，产品改良上再加把劲，广告再做得更好一点，他们就能成功，竞争者就
会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情，只是要
求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说，只要我们比对手更努力一点，
我们就一定能打胜仗。
比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。
历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势，寻找一项
敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的，若要找出
一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔·哈特称此大胆攻击为
“最低期望线”。
二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军
不可能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。
在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量
都应集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。
当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投
入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。
□通用汽车公司的主力战场
汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档
产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等
各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，
通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。
在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的
战术。
迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登
的路线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部
队借道亚耳丁展开进攻，而这里正是法军将领认为坦克无法穿越的地区。（事
实上，希特勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时
战役中。）
二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了
通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、
本田进入市场；其二是德国人用奔驰和BMW 等高价格的豪华汽车进入市场。
资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量
市场。
由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这
两个市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一
项重大的决策：用相同的车身生产各种不同的中级车。这是典型的自上而下
的战略决策。一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是
别克，哪是奥兹莫比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中
档车市场上的实力，反而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧
洲风格的金牛与黑貂，并一举成功。
自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易
见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这
一战术构筑成战略时，你会与阿尔弗雷德P·期隆关于通用汽车的原始概念
不谋而合。斯隆发展出来的想法，别人不该随意改动。
你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次
上我们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠
以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透
市场。
答案是没有办法。你的战略并非由上往下建立起来的，它没有一个行得
通的战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不
同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。
如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁
锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲
打铁钉（即销售战术），那整个市场营销计划还是行不通。
通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW 的墙
角。这个战术是错误的。你可能认为，这只是个名称问题，是小事一桩。你
说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种
化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。
通用汽车就是活生生的借鉴，其教训值得我们记取。
□可口可乐公司的症结何在
我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐
如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？
目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作
战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势
地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。举例来说，
1988 年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983 年
的单一品牌少1％。
从1983 年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可
乐以青年人为对象的“百事新生代”。于是每年人们都能看到可口可乐一条
新的广告标语，“最合您的口
味”，”真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡
不往的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25 年之久。）可口
可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想
法。
现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则
又一则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就
下一步的行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您
的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须
到前
线阵地去找。
着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向
前进。
首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或
已陷入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战
术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货
真价实”的想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）
只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据
了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。
最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙
计，我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”
这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人
想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，
可口可乐也一样。
□要改变公司，不能去改变市场
可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把
战术构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强
行改变市场。
市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可
乐，人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能
奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的
施行。
但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可
乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道，他们的死对头
百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了
错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，
可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得·杜拉克说过，“与其冒险捍卫过
去，不如冒险开拓未来”。
有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的成分便会大
大降低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆
工作，为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战
略、战术，并给它起了个名字：皇冠饭店。
这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，
把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竞被降到
与假日旅馆同一水平上。
管理人员甚至也会承认，这样做会削弱市场营销的战术威力，但战略第
一，战术第二，你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列
陈述来为自己的做法辩护：“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上，
将公司的威力发挥到最大。”文件上确实是这样说过，但用它来为这种做法
进行辩解却实在没什么好处。假日旅馆的管理人员可能会说：“这只是战术
上的细枝末节，工作再加把劲是能够克服的。”
完全错了。是战术决定战略，市场营销战术就是这些细枝末节。如果铁
钉（即战术）不直，那么要想打胜仗登天还难。
构筑战略时，你绝不能因为考虑整体而改动战术。有时，即使一个小小
的变动，也都足以使铁锤偏离铁钉而落空。
十、调整市场营销战术
在把战术演变成战略的过程中，必须进行某些调整。
市场是不可改变的，因为市场营销努力并不能使市场结构或消费者的购
买模式发生很大变化，也不能在很大程度上改变未来顾客的看法。尽管如此，
人们对改变市场机制仍寄于希望。营销人员坚信他们可以借助广告改变人们
的消费行为，这就像把房门打开以改变气温的情形一样。所以，广告业每年
用于反对毒品的宣传费用高达5 亿美元。而毒品贩子和毒品批发商，尽管财
源滚滚，在这方面却不舍分文。当然，禁绝毒品并非是一件一贼而就的事情，
