一、人才储备
人才是企业发展的根本
政治家说：人才是历史的创造者。
经济家说：人才是资源的拥有者。
企业家说：人才是企业的主宰者。他们都从不同角度阐述了同一道理：天地间惟有人才，才是最有价值，最为宝贵的。
经营者不会网罗人才，其事业必将功亏—篑。企业家不善用人之道，其企业终会毁于一旦。
一）、把人才作为企业发展的资源和资本，绝对是经营观念和理论革命性的飞跃。
识才不易，得才更难。企业家之所以把用人之道作为企业发展的根本和前提，皆是基于这样一个事实：商战即人才之战。
①1．人才是企业的第一资本
传统的资本概念，亦即经济学中通常意义上的资本概念，是生产资料与货币的统称。随着现代工业的发展，资本的内涵不断得到拓展和延伸，商标、技术软件、信誉度等又被称为“无形资本”。这样，资本就有“有形资本”与“无形资本”两大类。根据社会分工所决定的社会作用，资本被分为金融资本、工业资本和商业资本等。资本的分类是相对的，又是在——定条件下互为转换的，从一定意义上讲，社会物质财富总量的增加正是资本转换增殖的结果。
在资本的转换与增殖过程中，人的作用始终是第一位的，人是联系有形资本与无形资本的纽带，是工业资本、金融资本与商业资本相互转化的动力。可以说，生产资料与货币如果仅仅只是表现为相对静止的物货形态，而不能以创造利润为目的表现出转换与增殖的运动过程，就不能体现资本的特征。体现资本运动特征的根本因素又是什么呢?是人的作用，是人类自身生存、延续和发展需求的消费与积累最终决定资本增殖——不断扩大社会物质财富总量的目的……因此，我们说，就资本在社会实践中所发挥的作用而言，是人直接和最终决定资本的效能。从这个意义上讲，人本身就构成资本重要的组成部分，而且是最积极、最主动、最活跃的部分。所以说， 富于创造性的人才，是企业的第一资本。
从企业实践这一微观角度考察人的重要性。在现代化大工业生产的条件下，企业通常是作为金融资本过渡到商业资本这一中间环节发挥它的作用。 就任何一个工业项目而言，从市场调研、立项到资金筹措，再到产品生产和销售的全过程，人的作用都是决定性的。不论是其中的哪一个环节出现人的“质量”事故，企业发展都如同一条断裂了的链条难以为继。所以，我们始终认为，对企业而言，资金(属于资本范畴)往往不是主要矛盾，因为即使有了资金，没有高素质的人，资金也不能增殖，甚至还会毁人、害人；相反，有了高素质的人，即使资金暂时紧张，也终究会找到解决问题的办法，用较少的资金赢得较高的效益——资金利税率。正是从这个意义上讲，人才是企业的第一资本。
从“人才是企业的第一资本”这一理论前提出发，企业决策者必须转变观念，纠正人才单靠提拔、自生自灭的认识，把人才培养列入项目投资计划，加大人才开发的力度。
①2．商战即是人才之战
在商战中，企业能否在激烈的市场竞争中占有一席之地，保持胜者的地位，人才已成为最关键的因素。日本在战后所创造的经济奇迹，是与其企业界的人才观密不可分的。日本企业界用事实告诉我们：“商战即人才之战。”
（1）破除门第观
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，’他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中根本找不到的杰出人才，在整个公司中也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量便在短短的几年内得到了空前的加强，人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年(1978年)该公司的经营状况就从原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的势态。1983年，松下电器公司的利润总额达到1891．1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年的利润976．8亿日元几乎增加了一倍。
（2）唯真才是举
日本技研工业公司董事长本田宗一郎在他创业25年后，即他60岁时，自感需要让贤，于是他把这份事业交给当年才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。重视人才是使技研公司事业走向顶峰的秘诀。
（3）招标用“怪才”
一向以独创技术驰名的“索尼”公司，曾有一段时间却在成倍增长的计算机市场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须及早拿出新产品。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。于是“索尼”公司的决策者们出人意料地决定在企业内进行公开招标。结果3位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备——切自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店卑—，其性能高于同类产品，价格却便宜一半。 “索尼”占居了大片市场。一年以后， “索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使其它计算机厂家大为惊讶。
（4）放手用“怪才”
如果说“索尼”公司是选用“怪才”的话，那么，“本田技研社”则是只用“怪才”。因为他们坚信“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品”。“本田技研社”专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工，一般是两种人：一种是“本田迷”，即对本田茸喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发嘲新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇惠异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手划脚，让怪才们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生创造性。”在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
（5）“不正常”优先
本田公司的创始人本田宗一郎出生于一个铁匠之家，从小酷爱机器。他才思敏捷，经营有方。在他40岁时创立本田公司，录用企业人才时，偏爱“不正常”的人。有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征青年取舍不定，向本田请求指示，本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的人发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
（6）置险地求生
孙子云：“聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”这一策略在管理学中被称为精神刺激法和救灾式管理法，国外多利用此法对付萧条和危机。70年代因石油危机冲击，日立公司景况萧条，该公司为了应付这个局面，决定让占公司2／3的24个工厂的67．5万人，暂时离厂回家待命，并发给97％的工资。这样做对公司来说，节约不了多少费用，但使职工有一种危机感；同时又对4000名管理人员实行削减工资的措施，加深管理人员的 危机感，又将新录用的工人上班日期推迟20天，这使新职工一 开始就产生危机感。这些措施促进了全公司职工的奋发努力，使该公司的恢复情况远快于日本其它公司。
（7）创新重改善
丰田公司的目标是“走向全球化”，支持它这个勃勃雄心的 有两大“法宝”，其中之一就是“不断改善”。近年来，丰田公司由总裁丰田章一郎亲自把舵，他不动声色地在多方面进行改善。比如，注重提高员工的文化素质、重组管理机构。为了加强新车开发，新设立了首席工程师——职，并授予广泛的权力。首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景。发扬丰田“团体协作”精神。统筹生产制造的各个环节，挑选零部件供应商，制订拓销策略与销售商洽淡，并经常了解社会、政治、环境保护等方面的情况；对于可能影响未来车型的各种问题，则及时加以解决，使产品更好地适应市场的需要，丰田自实施首席工程师制度以来，大大加快了新车开发的速度，它的新车型从概念变成商品，只需不到4年的时间，美国同行则要5年多，德国更需7年之久。
①3．企业经营的成败关键在于员工素质
企业的成败，完全以管理品质为关键，管理好就能成功，否则只有失败。一个企业欲追求管理品质，首先须具备良好的人员素质，也就是企业的经营者应重视人员培养训练，做到知人善任，使其适才适所，充分发挥所有员工的工作潜能。经营者为了达成企业目标，—定要利用各种方法来教导员工。再者，经营者
必先懂得部属所做的事，这样才能判断其工作品质的好坏，进而根据工作的品质判断员工的能力，做适才适所之安排。要达到上述的这些目的，经营者本身先要“懂事”及早酌情，明白自己的职责重大，经营者在了解自己的员工时，开始不妨由乏味的分析丁作着手，由每一项工作找出问题来并设法解决，这样一项一项地过关，自然能够全盘了解，进而可以掌握属员的所作所为，也可以向属员做深入的要求，这样的做法才是根本的。谈到这里，经营者负荷之重可见一斑，这种情况难免令人想到一个问题：外国经营者是否也要如此辛苦?以邻国日本为例，由于企业中，基层人员能力强，已足以负起经营管理之责任，高阶层经营者甚至已成为企业之负担，也就是所谓“老人公害”问题，由此可见，在包括日本在内的工业先进国家，其企业经营者只要负责制订、推动经营决策即可，不必花费如此多的时间及精神参与建立管理上的根本细则。但是我们必须了解，任何稳固可行的合理化管理制度，一定是经过不断努力点滴累积经验而产生的。先进国家能有今日的基础，是他们早在数十年前即开始着手建立，期间也一定经历过我们今日所要着手推动的辛苦阶段。没有辛勤的耕耘即没有丰硕的成果。此一自然定律，对任何个人、企业甚或国家社会均无二致。先进国家虽有今日的成就，但仍在继续其永无止境的改善以谋求进步，我们除了格外辛劳以补不足而外，恐无其他途径可循。
企业经常不断地推动事务的“改善”，以及成本合理化的工作，每年均有数百项之多。这样锲而不舍追求的结果，企业内许许多多不合理的地方，都能及时发掘、消除，奠定了发展的基础。更重要的是以这种方式训练员工，确实是引导他们学习如何提高办事效率的良好途径，受益匪浅、长期实施的结果发觉，一个大专毕业的新进人员在这种方式的洲练之下，大约三年的时间即能从事独当一面的重要工作。
一般都把国际经济形势的变化看得很重，也有认为景气对企?业经营的影响几乎是绝对的，当然这是一个见仁见智的问题。但经验丰富的企业经营者们认为，景气的循环变化，在可预见的未来是无法避免的，尤其以本省的经济环境更难免于遭受其冲击。在此前提之下，企业经营者更应深切体认其职责所在，平时即致力于管理工作的加强，谋求人、事、物的全面合理化，惟有如此才是应付外来经济因素冲击的善策。
①4．三星的“人才第一”主义
韩国三星企业集团，由停战时的一家制糖厂发展成拥有20多个企业、8万多员工、54亿美元资产的巨型企业，堪称韩国的第一企业、发达工业国之外的第一企业。
三星企业的成功与创办人李秉哲的“量才用人”、 “人才第一”的管理思想有直接关系。
“三星”是韩国最早采用考试取才的企业。李秉哲每年都要亲自与几百名新进“三星”的人面谈。每一个新进来的人，都首先要在三星培训中心接受一个月到半年的职前训练，培养其爱护“三星”、为“三星”忠诚服务的思想，树立“我就是‘三星’，‘三星’就是我”的信念，提高职业技术水平。
在训练结束之前，还要接受一项适应生活及提高能力的训练，方法是交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了，才能回公司分配工作岗位。
此外，李秉哲还制订了“三星人生活守则”，让公司上下遵照执行。 “守则”的十条要求是：一、每天清晨六时起床；二、养成节俭朴素的生活习惯；三、节省物资；四、苦干实干，决不懈惰；五、自动自发，完成份内工作；六、公私要分明；七、要
养成至少积蓄10％的习惯；八、爱本公司产品；九、不用外国货；十、出差回国，不带(或不购)礼物送人。
李秉哲说：“我对属下既不排斥，也不礼遇，而是尽力做到不违背公平的原则。这就是我坚持的用人原则，此外没有别的秘诀。”他认为“量才用人”是发挥人才最大效用的惟一办法。
而他“量才”的标准，主要是工作业绩。他专以业绩作为人事任免的惟一标准，不让当事者申诉任何理由；给下属的待遇，也同样以个人的工作业绩为惟一标准，决不“大拉平”——这就是李秉哲所强调的“人才第一”主义。
①5：休利特以人才兴业
“人才就是资本”，“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。
美国惠普公司的成功就是一个很好的例证。
斯坦福大学毕业生休利特以1538美元起家，建立惠普公司，使之发展成为美国十大电子公司之一，销售额达60亿美元，净利润6．6亿美元，拥有8万多员工。
惠普公司的成功，得益于休利特两条有趣的“管理公式”。
公式之一：人才二资本十知识二财富。
1983年，《幸福》杂志对全美700多名企业经理、管理人员普遍调查，给各企业评分，惠普获最佳企业的“亚军”；在“吸引、留住和培训人才”方面，得分最高。
作为公司老板的休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；只有通过人
才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。
用惠普公司经理的话讲，就是： “本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”
为了获得人才，休利特的惠普公司十分重视员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，原工资照发；鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至于在住宿方面给予补贴；公司开展全员培训，每年举办上千个各种学习班。
惠普公司还十分重视吸纳人才。公司成员大多数是工程技术人员，但他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部，前往有名的高等学院，了解应届毕业生中的佼佼者，再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，优选慎聘。
—公式之二：博士十汽车库二公司
这条公式的内涵较为丰富。首先休利特尊重每一个员工，认为大家都是惠普的“博士”。休利特所坚持的信念是： “不论男女，大家都想有一个富有创造力的工作，有好的工作环境，大家都会把工作做好。”
“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这听起来像陈词滥调，其实不然……。”
“每个员工的尊严与价值是惠普方式极其重要的构成部分。”
“汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品开发的密集型战略上。他们每年用于新产品开发的费用，占销售收入的8％一 10％。1984年的技术开发费为5．5亿美元，但他们从不离开公司原有的技术专长，而是围绕已有的骨干技术和骨干产品进行系列开发。
二）、选人有道：举人不避亲仇
人才是人群中的精英，没有求贤若渴的甄选不会求到。
人才是企业的栋梁，没有伯乐识马的慧目也不易识别。
选人有道，“道”在以诚待人。选人有法，“法”在出以公心。
①1．锲而不舍，以诚待人
人才是人之精华，因此，人才是难得的。尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是，只要企业家爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集一支人才队伍。而对人才的吸引力，主要表现为以诚待人。
台湾中钢公司创办初期，总裁赵耀东四处访寻人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都延揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。
例如，在赵耀东诚聘名单里，排列第一的就是台湾财经界四怪之一、庳气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头庙冷静，思维缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次，“刘电脑”终于心软，应承厂这位锲而不舍、真诚的赵老板。再如 赵耀东网罗财经奇才陈世昌的办法为世人称道。陈世有“财来自有方”的能力，他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是，当要陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆就跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。
赵说：“你不肯应承，我就不起来。”
陈说：“何必强我所难。” 。
如此对跪了整整15分钟，这两位届已近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”
美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆饮酒，无意中碰了一下一个喝得酩酊大醉的青年人，不想却惹怒了他，于是对肯特大打出手。在酒店老板的劝阻下，这个青年才住了手。事后，肯特从店主那里了解到，这个青年在附近的一家工厂·工作，经常来这里饮酒。有什么烦心的事吗?原来，据说他发明了一种能增加轮胎强度的方法，而且申请到了专利。但他找了几家生产汽车轮胎的厂商，要求购买他的专利，可是都没谈成，而且还被指责说这是异想天开。青年人感到怀才不遇，整天闷闷不乐。来这里借酒浇愁。肯特知道了这些情况后，对前些日子的冲突表示理解，并且决定聘请他到自己的公司里来。一天早晨，肯特来到了这个青年上班的工厂，等到了他，但青年却表现十分冷漠，不愿再向任何人谈起他的发明之事，扔下肯特径直走向了工厂。而肯特却一直等在工厂的大门口。到了中午，工人们都下班了，却不见青年人的踪影。这时，有的工人告诉肯特，那青年干的是计件工作，上下班没有一定的时间。这天，天气很冷，风也很大，肯特怕他在他离开的时候下班走了，因而一直不敢离去，忍饥受冻地等着。就这样，肯特从早上8点一直等到下午6点，这时，青年人才走出厂门。这回他一见到肯特便一反常态，很痛快地答应了肯特的要求。原来，吃中午饭时，青年人出来看到肯特仍等在门口，便转身回去了。当他知道肯特一天不吃不喝，在寒风中等了近10个小时之后，被其诚意深深地感动了。肯特以真诚的心，得到了这个青年人才不久，便推出了新的汽车轮胎产品。
①2．没有十全十美的人才
一个人有长处，也有短处，没有十全十美的。但短处运用得当会成为长处，而长处用错地方会成为短处。关键是扬长避短，另外只要短处无碍大局，就不必计较。
北欧航联总经理卡尔森是一个经营天才，他上任两年就扭亏为盈。北欧航联的董事会是怎样发现他的呢?
卡尔森出自于公务员家庭，1968年从斯德哥尔摩经济学校毕业后，进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年后，北欧航联买下了这家公司。卡尔森在旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司总经理。由于他经营有方，这家公司到1978年已发展成瑞典第一流的旅游公司。
1978年瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧航联即任用他为该公司的总经理，他调任总经理不久，即抓住了问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。
卡尔森将中午班机的票价减了一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面扎起帐蓬，等候空座。卡尔森主管下的第一年，瑞典航空公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
1980年整个北欧航联都出现了危机，此时董事会就想到了卡尔森。当年北欧航联起用卡尔森在总公司主管民航事务，1981年起用卡尔森任总经理。
卡尔森上任后，大胆改革，除下放权力外他还翻新飞机，把
飞机的走道加宽。给订飞机票(价格较高)的商业旅客安排较好的舒服的座位。并把企业分成规模不等的利润包干中心。短短二年时间北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下扭亏为盈，获得生机。
然而卡尔森并不是一个十全十美的人，董事会有些董事十分不喜欢他。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者。声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为：“斯堪的纳维亚皇家航空公司”，觉得这更符合这几个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓。”尽管这些人不喜欢卡尔森，但只要卡尔森能为他们赚钱，他们还是愿意让卡尔森当总经理。
某些人才爱出风头、有野心并不完全是坏事，野心有时也是一种令人积极、认真、敏捷、勤奋工作的动力，对这样的人要提防他的野心，尽量限制他不良的一面。对这样的人也要恰当使用，这样的人往往很有才能，只要让他有事可做，让他觉得晋升有望，并且也在不断地前进着，危险就不大。如果你阻止了他的晋升，或使他觉得晋升无望，这时他就会搞破坏，以发泄心中的怨恨。所以，使用这样的人，当你觉得不能让他晋升时，就及时让他离开你的公司。使用这样的人，最好用两个，可以造成他们之间的竞争，以抵消他们多余的精力。
一个企业领导要慎重地使用人才，又要大胆地起用新人，只有这样企业才能增添活力，保证企业的平稳发展。
①3．全面识别人才
识别人才不能以——俊遮百丑，也不能只看不足忽视长处；而应全面观察，综合衡量。具体来说要注意以下两点：
一是不要以点代面。对人才的全面识别，最忌讳的就是以点代面。就是说，看人才要综合地看，立体地看，交叉地看，全面地看，不能一叶障目不见泰山，只顾一点而忘记其余。
二是不可以短掩长。任何人才，有其长必有其短，说识别人才要全面，其中重要的一点就是不可以短掩长。倘若不是全面地识别人才，只注意某一点或某一个侧面，而这一点或一个侧面又正好是人才的缺点和短处，就武断地对他下结论，这是非常危险的，大批优秀的人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是极丑的，那实在是滑稽的和不公平的。
上海一家服装厂有一位全厂闻名的“风流女士”，她穿着打扮非常入时，总爱标新立异，职工们称她是“服装模特”，也有人指责她“臭美”。而该厂厂长却从她“娇气，爱美，不愿干粗活”的缺点中发现了她的另一面的长处，大胆启用她组织时装表演队，继而又提升为广告科科长，对该厂打开服装销路起了很大的作用。
①4．如何招聘到你所需要的人才曾有一家著名企业要招聘80名管理人员，由于它的条件优厚！报名者达上千人。他们采用传统的选人方式：填表、面谈、看档案、体检、试用。结果半年后，被选用录用的人多半都不合格，不是能力有问题，就是人际关系处理不好，培养了几个骨干，反而跑到对手单位去了，给企业造成了很大损失。所以，他们越来越觉得过去的一套选人方法如今不太适用了，光看表面材料，凭一面之词，怎么能了解他的真才实学呢?还是需要引进新的方式。
在西方企业里，对于人员的招募和选拔需要心理学家的参与。例如，一家工业企业要测验一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务，在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的’这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。从这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力、组织协调能力、心理耐受力和应付挫折能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手划脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种简单又紧张的人中失去的自控。这些真实的一，面，我们在一般的情景中是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。正确的选人步骤是怎样的呢?
首先，要进行工作分析和工作者分析。并不是领导觉得缺人了，拍拍脑子就决定招人。而是要确定工作内容、范围，需要什么知识、技能和职责，需要几个人来完成，制定出工作分析手册，这样对于招聘、选择、考评、培训等一系列工作就容易进行了。对于应聘者来说，自己是否适合有关工作，也是一目了然。
其次，进行招募工作。招募手段很多，常见的有刊登广告、通过人才交流会、猎头公司或就业机构去招人，招不同水平的人才要用不同的方式，以避免不必要的浪费。这里面关键是在招募时，双方都会不自觉地说谎：应聘者希望给别人好的印象，而夸大自己的才能；企业为了吸引人才，把工作前景描绘得很美好。结果到了实际工作中，双方都会产生失望情绪，人员流失率就会增加。例如美国的希尔斯公司把他们的优点和缺点如实告诉应聘者．结果聘用的人员，很少有人不满意。
第三，实施选人技术。有位经理想招一个助理员，人事部门选出5位候选人，都是大学毕业，各有才能，经理就有些眼花，不知该选哪一个好。心理学家帮他设计了一套面谈程序，其中要问他为什么要离开原来的单位而到本单位来，能为本单位带来什么财富，过去有什么成功经验和失败教训，将来有怎样的个人计划等等，还要给他提一、两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，你可以了解到应聘者在处理事和人的能力方面，有什么潜在的能量，有怎样的抱负等等。除了面谈以外，选人技术还包括智力测验、性格测定、各种能力评估(案例法，角色扮演、情景模拟、无领导讨论和文件处理等)，可以根据企业的需要来设计内容。实施选人技术前，要对主试人员进行专门的培训．即使是面谈也需要很高的技巧。
另外，我们在选人时很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象；一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。
①5．以旁观者的身份观察人日本名铁百货公司社长长尾芳郎，把自己认为是人才的一个朋友介绍给名古屋商工会议所，因为该所急需一名管理分部的主任名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，立即告诉长尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，难以留任。”长尾芳郎听后很吃惊，接着有点生气地说：“你仅仅和他谈了 20分钟左右的话，怎么就知道他不能被留任呢?这种判断太草率、也太武断了。”土川元夫解释说：“你的这个朋友刚和我一见面，自’己就滔滔不绝地说个没完，根本不让我插嘴：我说话的时候，他’似听非听，满不在乎，这是他的一个缺点。其次，他非常乐意宣传他的人事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，故意让我知道，他不是一个一般的人。第三，我想知道的事他又说不出来，这种人怎么能共事呢?”长尾听完土川的话后，认为土川的分析很有道理。 ，
就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情面拒绝了他的推荐，后来经过努力寻找，认真观察，终于找到了一个真正有能力的人才。
①6．选择有进取心的人
日本旭化成工业会社会长宫崎辉对人评价的基本思想是：对不同地位、岗位的人，应该有不同的工作考核标准。他说：“如果用社会领导的标准去要求新职工，这种评价将丢失其意义。人要依照他们各自的地位进行工作评价；”他认为，如果是科长就要按科长的标准去工作，如果是部长就要按部长的标准去工作。对新来的职工，最首要的是应老老实实地工作，当然不是只要求简单地完成分配给的工作，应对被分配的工作想办法做好，努力使更原本需1小时完成的工作只用30分钟就完成，努力使自己成为企业内工作的骨干，使领导认为工作交给了自己最放心。
科长必须具有经营意识，不能逃避工作。部属出现任何问题，如果科长不能承担责任，这种人就没有资格当科长。
如果科长把工作分为份内工作和份外工作，认为某些工作自已不管，因而也就不去了解，这种科长实际是不具备经营意识的。那么，怎样做才算是一个好科长呢?那就是对即使是不担任的工作，也应热心地去学习，因为只有这样才能了解企业的全貌。才能从更广泛的视野出发，站在更高的立场上判断问题，
宫崎辉高度评价那些得到较高的职务，但仍有更高进取心的人。他强调指出，那种逃避责任的人是绝对不能用的。他说：“这种人——次、两次可以把责任推给他人，但时间一长，他人都会了解这种人的狡猾而无人愿意与之共事。”
宫崎辉还指出，那种不努力工作的人也不能重用。因为这种人对工作不认真，想凭运气来解决问题。须知，人的一生，好运气只不过有那么一两次，最终还是要靠艰苦努力来开拓事业的道路。对于努力工作，不怕困难，勇于进取的人才应该给予高度的评价。这种人知难而进，敢于面对各种挑战而不畏惧，他们是企业的希望。宫崎辉说：“企业在经营上积极开拓，正是要依靠这种人。任何企业如果进行保守经营，那实际上就是走向破产的自杀剂。”
工作有成功也有失败。在向挑战进攻的时候，如果失败了，社会也就认为这个人不行，那是不对的。在挑战面前尽管失败了，但应战的人是最重要的。一次失败了，下次再给他面向挑战的机会，这样就会形成企业的职工争先恐后地要求“我也干”的活泼气氛，对此，宫崎辉说：“能把这次失败当成下次挑战的人，才是企业中最宝贵的人。”
三）、识才好比播种，选才就像耕耘。会用、善用人才，才是真正的收获。
如果说，没有超前的眼光是无法识别、选对人才的话，那么，没有高瞻的智谋和方略，同样不会开发和使用人才。用人之道，企业家必当谋之。
①1．人是需要激励的动物
有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。
企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。
激励部下，如果过度强调某种优点，可能会造成反效果。主管如果过分强调某些优点，可能反而会造成部属的负担。
真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，所以与其绞尽脑汁地想办法鼓舞属下，不如给员工一个自我策励的环境。
日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。
松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以使了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会由A级部门首先报告，其次是B、C级，D级殿后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留予自行支配的做法，利润留成主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等，因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，职工工资增倍，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺极大的激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。
激励职工的方法很多，掌声是有力的激励方式之一。公司以定期不定期地对表现优异的职工给予公开的奖励，得奖之际，全体与会者报以热烈的掌声。
赞美也能激励员工，领导者应该尽可能地给部下恰如其分的赞美，这比多发一点奖金更有效。
要尽量给部下表现的机会，人们都希望被人注意，被人肯定。领导者要让部下多抛头露面，如开会时让部下每人讲几句话，领导者讲话时，多引用部下的意见、观点，这就会起到意想不到的激励效果。
①2．调动积极性才能办大事
带动下属的秘诀只有一个，那就是——引起下属自动自发的精神，心甘情愿地去做。除此以外，别无它法。
当然，领导者以自己的地位、权威，或以解雇来压迫下属，也可能把自己的意志强加给对方，但是这种不正常的方式通常会引起下属的反感。所以要带动人，必须使对方心甘情愿，这是惟一的方法。
日本田边制药社长平林忠雄就很善于运用这一手段。
平林在作出任何决策和行动时，都会下很大功夫说服职员，以保证他们能够同心协力，比如他曾就销售方式的改进向部属征求意见。在咨询中，他发现大伙提出的观点尽管有些闪光，但依然是换汤不换药的老一套推销方法，他认为这样做成功不了，所以拿出了自己的想法。但是，他并没有立即把自己的设想付诸行动，而是反来复去地开会讨论，让下属充分发表意见，直到他们心甘情愿地接受为止。果然，这一方案的实施进展顺利，因为全体员工都充分感觉到参与意识。正如平林所总结的，单靠独断专行不能成功，只有尊重下属，调动下属的积极性才能办大事。
①3．扬长避短用好人才
有家公司曾把一个有绘画特长的人安排干勤杂，他对“份内”工作毫无兴趣，可对“份外”的绘画却十分热心，有人说他“不务正业”。可新上任的经理却不这么认为。有一天，这个工人精心创作的几幅画出版发行了，新任经理专门登门祝贺，并向他颁发了奖金，后来又推荐他担任了公司美术包装科副科长。他果然不负重托，如鱼得水，大显身手，设计的三种包装品荣获全省优秀奖，公司的许多产品也因包装精美雅致受到了顾客的喜爱。
明君用人，用其所长，避其所短。陈景润是一位闻名于世的数学家，但却不一定是位好的教师；物理学家麦克斯韦在电磁学等方面曾为人类作出了重大贡献，他的研究能力出类拔萃，文章条理分明，说理透彻，“一清如水”；可在授课中，却像“天马行空，独来独往”，学生们听了如坠五里烟雾之中，效果很差。实践证明，一个人的优点与缺点、长处与短处是相伴而生的。甚至有的人认为，有高山必有深谷，才干越高的人，他的缺点越明显。这个观点虽然不一定绝对正确，但它强调了世界—上没有一个十全—卜美的全才，只不过在某些方面有特长而已。
①4．“信人，人亦信己”
香港企业家李贵辉是个年轻的创业者，在短短的十多年时间里他就崛起了。他在海外、香港拥有庞大的企业，众多的荣誉。
李贵辉以诚待人，对待助手们，他首先是信任，其次是依靠。对企业管理，他以指导性计划为主，实行宏观调控。自己负责创造经营的大环境，对重大问题指点迷津，具体的经营管理，则充分交由下属承担，下属们能放开手脚，干劲倍增。
李贵辉十分体贴爱护员工，他曾订下这样的规定：职工一律只取50％的工资，余下的50％由公司负责寄往职工家中，这条措施的确定意在防止有些员工胡乱花钱，影响家庭生活。如此周到的考虑，充满爱意的规定，受到了员工与家庭的欢迎。李贵辉体贴爱护员工的事情做得太多太多了。一次，他在内地雇用的一个工人的母亲病重住院，他知道后立即给所在医院的院长挂了长途电话，要求千方百计组织力量抢救。李贵辉就是这样从生活上、经济上关心体贴员工，使员工们工作起来尽心尽责，任劳任怨，从而为企业的发展奠定了基础。李贵辉关心爱护员工，员工们也很尊重他，支持他，竭力维护李氏企业的声誉，如两个“嘉丽”公司先后招收了1000多名梅县子弟。他们进公司后，发扬了“过江龙’’的精神，在各省市承包了不少工程，一年盈利数百万人民币。由于有信誉，工程不转包，不取巧，保质保期，设计、施工都由自己干，不假手他人，因此获得了一致的信任。而员工们则是纪律严明，工作作风严谨，不聚赌，不闹事，甚至不逛夜街，人称“客家大军”。李贵辉得到了最好的回报。对待朋友，也是以诚相待。李贵辉的朋友很多，这些朋友在事业上给了他很大的支持。他奉信：“信人，人亦信己。”他的从商之道，其首要原则是忠于朋友，所以，朋友们对他的支持也很多。他在梅州市筹建工业城时，海外几十家厂商前来投资，为什么呢?答案
