一、 走好第一步
一）、做好战略决策
（1）决策制定的依据
“条条道路通罗马”。针对创业与经营的战略目标， 一般来讲，都可能有不同的战略方案来实现。但决策的制定却不是“条条道路”都可以任意行走的，企业是以盈利为目的的，它追求利益最大化为目标。无端扩大企业的经营成本的“道路”都是不可行的。决策就是在寻找通向“罗马”的捷径。即决策必须从一定的依据出发，按照一定的原则和程序来进行，一般来说，制定决策应从以下三个基本依据出发来进行。
①以科学的战略环境的预测与假设为基础。这里科学的战略环境就是我们上面谈到的企业的内部环境。它是认识和掌握未来企业战略环境变化趋势和规律的有力手段，当然也是作出决策、产生方案的重要依据。
②以企业战略目标为方向。战略目标是规定企业发展的总方向和总水平，并成为衡量战略方案是否有价值的标准。决策的制定必须以战略目标为中心，寻找使企业实力与外部机会相适应的，能达到战略目标的具体战略。
③以已经形成的企业战略规范命题为指导，企业战略规范命题，是前人经验和教训的总结，是前人研究成果，对决策有着普遍指导意义。
（2）决策的原则
科学的决策，除需从以上三个依据出发外，还要遵循以下九个原则来制定各种可行方案，然后再比较优选。
①可行性原则。决策方案必须切实可行，否则再好的决策也只能是“空中楼阁”，毫无现实意义，甚至为发展形成危害极大的错误导向。这就要求在做出决策时应实事求是，从企业环境条件出发，探求环境变化的趋势及其规律性，依据这种规律性，来做出科学的决策方案。因此，可行性原则又可称为实事求是原则。
②选准原则。在决策前，要善于发现问题、分析问题，找出症结所在，准确地确定决策课题，课题不准确，决策必无效。③信息准确原则。现代决策涉及各方面的因素，需要取得较广泛的信息，如果信启、只是道听途说，决策的依据就不可靠。因此，必须尽量做到深入实际作调查，取得准确而全面的信息。
④创新原则。设计所有可能的并能实现企业战略目标的决策方案，是企业确定最优战略的前提，而要“穷尽”所有可能的方案，核心问题是发挥创新精神，决策者应该对新鲜事物敏感，思路开阔，敢于创新，敢于用科学、可靠而又经济合理的创新方案，使决策推陈出新。
⑤集体决策的原则，又称民主原则。智慧来自于群众，群众是真正的英雄。决策者在制定各种可能方案时，一定要运用民主机制，发挥人民群众的首创精神。对于单个的经营者，则可和朋友共同商量，和自己的合作伙伴一起决策，这样不仅可以防止个人决策的片面性，而且还可以调动各方面的积极性，在决策中组织各方面的力量，发挥大家的智慧，然后把正确的意见集中起来，这是一门很深的艺术。
⑥科学的原则。在制定战略方案时，一要做到各种方案详尽性，要把各种可能的方案包揽无遗，二要做到互斥性，即所有不同的备选方案之间是互斥的。只有这样，才便于优选。
⑦比较的原则。必须多听各方面的意见。从不同意见中，对不同方案进行比较，然后做出选择。这样，决策的效率就高，决策失误的机会就少。
⑧系统的原则。决策时必须有全局观点，局部要服从全局，各项决策方案也必须互相配套，服从整体目标。
⑨政策原则。进行决策时，一定要认真分析法律、政策，以免与政策、法律相抵触。
（3）决策的程序
决策应按决策程序进行。整个决策的做出，一般经由分析阶段、制定阶段、评价优选阶段。具体而言，一般需采取如下步骤。
①确定决策目标。目标是指预期要达到的目的，有了目标这个尺度，才能制定各种达到目标的方案。目标有“必须达到”和“希望达到”两种。
②收集信息和预测。制定决策方案必须了解决策事件的未来发展和趋势，这就需要收集和决策有关的内外部信息，进行分析和预测。一般而言，要分析评价环境的机会和风险，鉴别企业外部各种利益集团的实力和影响，分析评价企业的相对优势、实力、弱点及特有能力。以便决定企业未来发展方向和水平。
③拟订方案。根据调查研究，围绕确定的目标可以拟订各种方案可供选择。
④评价选择方案。选定方案，首先要对各个方案进行科学的评价，然后选取其一，或者综合成一。选择时要有全局观点，从整体出发权衡利弊。
⑤决策的组织实施与控制。决策过程不能只到“拍板”为上，还必须对决策的执行情况实行控制。因为通过决策，很可能暴露出事先考虑不到的问题，或者遇到客观条件发生变化的情况。需要进行反馈决策，对原方案进行修正，以避免大的失误。
（4）决策的评价标准与方法
决策的方法，是企业战略选择的方法，对众多可供选择的战略方案，一般都会面临两个基本问题，一是决策选择评价标准，二是决策选择方法。
对于决策选择的评价标准，一般来说包括以下几个基本方面。一是决策应具有清楚、明确的目标。二是决策应具有适应内外环境的性质。三是决策应具有较好的经济效益。四是决策应具有内在统一性。五是决策应具有较大安全性。六是决策应具有恰当的时间连续性。
决策方法一般有两大类，一是定性决策方法；二是定量辅助决策方法。
定性决策方法通常是指召集各方面人员(包括领导专家、主要业务人员等)，利用集体的智慧、经验、能力，共同决策的方法。在决策过程中，经营者可根据具体情况采用以下两种形式来组织决策。
①会议式(又称面对面讨论式)。这种形式就是通过会议讨论，各抒己见，共同协商，最后形成统一决议，作为入选决策方案的方法。这种方式的不利之处是易受权威人士的影响，往往出现权威意见就是正确意见的倾向。
②特尔菲式(又称背靠背的专家意见法)。这种方法是通过确定决策课题，再从企业内外挑选专家，组成咨询队伍，然后让专家各自独立地设计出方案或设计咨询表让专家填写的方式选定决策方案的方法。一般可根据较大比例专家的倾向，来确定最优方案。
定量辅助决策方法是指通过量化的一些指标来确定优选方案。例如定量辅助决策中的决策树决策方法，就是通过图解方式，将决策方案的相关因素分解开来，确定并逐项计算其发生的概率和期望值，并进行比较和优选。
（5）“头儿”的决策素质
决策活动是一项复杂的“政治行动”。虽然我们强调民主化的决策，但集中或者专制在决策中起到了不可忽视的作用。现代企业，一旦有了一个好的领头人，那么这个企业无疑将更有可能成功。企业的“头儿”在决策中的作用不可忽视。当你作为“头儿”时，你的决策素质就显得尤为重要，它可能关系到企业的兴衰成败。
（6）决策误区
在制定企业的各项事业策略时，应注意避免踏入决策误区。
①切忌面面俱到。当企业面临众多机会时，不是有重点地选择，而是不放弃任何机会将资源分散投入，样样都抓，结果什么也抓不到。
②切忌亦步亦趋，跟风追涨。经营者不考虑自身特点和优势，不考虑内外环境，盲目追随主要竞争者来制定战略，最终也会什么利益也得不到，甚至骑虎难下。美国历史上俄亥俄标准石油公司步埃克森石油公司后尘，采取多角化战略，结果损失惨重，为战略制定人员提供了戒例。而“大家乐”不跟风追涨，依自身特点和经营文化习惯等环境，采取中西合壁的经营方式，获取了经营的成功则又是一成功案例。
③切忌盲目竞争。企业进行决策时，对问题作全面、客观的分析，过早地、片面地对企业战略问题作出决断，结果会因小失大，损害企业发展。
④切忌失去理智。企业在决策时应“该出手时就出手”，但“该撤脚时亦应撤脚”。当企业在某方面大量失去理智地投资时，结果发现该投资没有前途。却又怜惜投放的资金而不愿放弃，这只能越陷越深。因此，该收则收，该放则放亦很重要。
⑤切忌自相残杀。当企业刚刚拥有成功的产品和业务后，就急忙去开发新的产品和业务，以期企业有更大的繁荣，而忽视了对企业现有产品和业务的巩固，结果可能既得不到新的发展，又可能失去原有的优势。
⑥切忌太钟爱自己的构想，在进行决策时，千万别太钟爱自己的构想。构想当然需要热忱去实现，也许你的主意确实高明，但如果不能够时时加以评估，修正改善，仍然很有可能要砸。同样道理，讨论是否停止一项计划，别交给当初的提案人做决定，他们通常切不断感情脐带、无法客观。
（7）．快速行动是实施决策的核心
①时间就是戍劝
在一个快速变迁的世界里，时间毫无疑问是竞争优势之一。古人云：“机不可失，时不再来。”可见对企业家来说，抓住最有利：厂企业发展的时间和条件，当机立断是多么重要。对于一个经营者来说，通过市场调研和分析，作出了正确的决策，这只是走出了成功的第一步，接下来就看你能否迅速抓住机遇。例如， 1987年湖南彬州市食品厂厂长郭大山到海南考察，发现椰子、咖啡、橡胶都有人开发，唯独槟榔没有人开发，他认为这是一个机遇。根据他掌握的信息，槟榔有重要的药用价值，在古代就已入药，能治疗虫积、食滞、脘腹胀疼等症。加上在我国南方和东南亚国家一些人自古就有嚼食槟榔的习惯。他断定，随着人民生活水平的提高，对槟榔食品的层次要求肯定会有所提高，于是郭大山当机立断辞去厂长职务，到海南承包一家陷入极端困境的食品加工厂，开发槟榔产品，经过两年的努力，生产了槟榔的系列产品，如槟榔酒、槟榔口服液、槟榔口香糖、槟榔泡泡糖、槟榔
酱油等。并申请了61项专利。在1992年举行的全国专利产品展销会上，槟榔系列产品一举获得5项优秀奖。从此，郭大山的事业进入蒸蒸日上的发展势头。郭大山成功的关键就在于他能果断作出决策，快速地抓住机遇，占领市场。
经营决策和军事决策——样，切忌迟疑，犹豫不决。优柔寡断，只会坐失良机，吃败仗。例如三国演义中的曹操和袁绍，袁绍当时战将如云，谋士如雨，实力非常雄厚，但在官渡之战中，曹操东击刘备，许昌空虚，但袁绍却下不了决心攻打许昌，然而事隔数月，良机已过他又决定去打许昌，此刻的曹操已打败刘备，还军官渡。当时谋士许攸等提出，乘曹操粮食已尽，奇袭许昌，但袁绍又没有果断决策，结果一误再误，最后被曹操打得一败涂地。企业家同样忌优柔寡断。“当断不断，反受其乱”就道出了决策执行的真谛。另外，如果时机尚不成熟，企业家亦不能操之过急。正确的决策虽已做出，但仍须等待良机才组织实施。时机未到、急于求成，欲速反而不达。从以上的事例可以看出，执行决策更不易。市场变幻莫测，来去匆匆，抓住机遇确实不易。但成功的企业家善于对未来可能出现的机遇进行预测。这样，他们就可做好准备，等待时机，迅速抓住市场。
②抓好选头部队
所谓抓好先头部队，就是做好决策实施的准备工作。经过一番调查分析，作出了进军市场的命令，但是没有保障的孤军深入，毫无疑问会具有很大的全军覆没的可能性。因此，做好决策实施前的准备工作就非常重要了。这就如同给军队准备“粮草”一样。
决策方案一经选定，战略管理工作的重心就转向了如何将战略计划付诸行动并取得良好结果的问题—上。此时，决策者首先必须考虑的是由谁来执行决策；在执行决策过程中必须做些什么；怎样做好为顺利完成决策所必需做的事?可见，决策的做出需要决策者的洞察力和判断力。而决策的实施却需要大量的日常管理工作，这在很大程度上依赖于有关人员的组织管理技巧。所以决策者在未能解决实施决策的一些基本问题时，纵使有最好的经营决策方案，也可能会由于日常管理工作的大量失误，而得不到预期的结果。在企业创业的经营过程中，人的因素始终是第一位的。有优秀的人才，创业与经营战略才能成功。
红梅制药厂作为北方某中心城市的工厂，建厂12年来发展很快，成为制药行业的后起之秀，但是厂长张伟汉并不满足现状，经过调研分析，决定将制药厂的发展目标定位于“现代化的大型制药厂”。为了实现这个目标，他决定实施吸引和任用有真才实学的技术人员、管理人员的人才战略。因此，张伟汉在 1985年招收了40多名大学生进厂，准备以这些优秀的大学生为依托，实施这项长期目标。在40多名大学毕业生的见面会上，张厂长谈了红梅厂的远景规划，以及科技兴厂的设想，一并宣布对大学生的使用政策。40多名大学毕业生进厂后，张伟汉又给他们三个月时间对全厂进行考察研究，提出改进意见，并做出论文交到厂部，厂部再根据每个人论文中反映出的水平、能力分配适当工作。
这批大学生进厂以后，张厂长宣布的用人政策一得到落实，他们便很快进入角色，工作热情十分高涨，工作中遇到的一些诸如工作经验不足等问题也逐渐得到很好地解决。五年过去了。这批大学生中大多数都能够爱厂如家、勤奋工作、勇于进取，逐渐成为生产、管理和技术方面的骨干，成为整个制药厂的中坚力量，有一位已被厂部决定提拔为副厂长。在张伟汉厂长的人才战略中，正因为他选对了由谁实施他的决策，才使红梅制药厂由一个小厂一跃成为全国制药行业的十强之一，完成了他将红梅制药厂发展成为现代化大型制药厂的目标。
另外，在进军市场时，也要安排好其他后勤供应。
③抢占市场制高点
仅仅是进入市场，还不算抓住了市场，只有占有市场，达到市场的制高点，经营者才算真正获得了市场。抓住市场的方法有很多，下面就简要介绍一些方法：
以质量占领市场。这里的质量包括服务质量和产品质量。 1993～1995年，科龙公司内抓新产品开发和制造过程的质量控制；外抓市场和售前、售后服务，在产品质量稳步提高的前提下，确保冰箱产销量全国第一。容声冰箱、科龙空调已成为名符其实的名牌产品。1985年开始，科龙集团就开始推行TQM(全面质量管理)，很快便确定了TQM为纲，带动其他管理工作的管理思想，—卜几年来，科龙集团一方面靠创新、创优和认证等手段，提高管理水平。一方面围绕产品实物质量这个主题，用飞、QM的思想、方法、手段，从设计开发、生产制造和售后服务等方面不断改进和提高，从而使产品实物质量稳步上升。1994年科龙集团获得国内、国际三张ISo9000质量体系认证证书；全国第一家获得美国MRPⅡA级证书；连续六年被评为全国“用户满意企业”。科龙集团正是靠产品和服务质量取得了经营的成功。
优质产品加宣传。“好事不出门，坏事行千里”。优质的产品就好像做了件好事一样，不加以宣传，很难为人所知；创业者或经营者充分利用现代化宣传手段，制作构思独特、新奇吸引人注意的广告，往往会达到意想不到的效果。就像中央电视台的广告节目一样，广告被称为广而告之。创业者和经营者所做的无非是为大众提供产品和服务，如果不向大众发出信息，大众是很难知晓你的产品或服务，那么你就不可能抓住市场。国外企业很重视广告宣传，如可口可乐公司，每年花数亿美元为自己的产品作广告，在我国广东省，广告额占全国的1／6，其广告营业额也以每年40％的速度递增，正因为如此，才使宝洁、健力宝、万宝等公司抢占了国内消费者市场。
按需生产、分类生产。创业者或经营者想要进入市场，其产品和服务必须有需求才行。从另外一层含义上讲，这里的需还可被看作不同年龄、种族、性别的人对同一种产品的“需”。同样一种产品，如果符合购买者的心理习惯则销量必然大增。例如，洗衣机诞生之后， 日本夏普公司别出心裁地从公司各部门抽调一名女性员工，组成“女性眼光发展组”，负责从女性消费者的角度，去衡量生产出的产品怎样适合女性消费者“口味”。经调查得知，国内大约有50％的主妇有全职或兼职工作，其中 70％的主妇总是在清晨洗衣服。而这——刻又是主妇们非常渴望多睡——会儿的黄金时间。公司根据信息反馈，在原机型基础上，迅速改进出——种新型“早晨”全自动洗衣机，受到广大日本主妇的青睐， 自然也抓住了洗衣机市场的相当大份额。
其实，除了“早晨”全自动洗衣机是借女性眼光开发出来的之外，在日常生活中还有许多产品也是清了女土做“市场顾问”而开发出来的。比如日本松下电器公司的三通插座、内衣烘干机、三洋公司的双门冰箱、美国服装设计师玛丽设计的迷你裙等许多新产品，都是听取了女性的意见才开发出来的，由此可见，企业在经营中，应特别注重不同性别、年龄等类人群的心理特点，开发迎合“上帝”口味的产品，以占领市场。
案例：苹果公司决策失误吃大亏。
20世纪70年代由两个年轻人创业而成名的苹果计算机公司，到80年代，在美国和整个世界的电脑市场上都有了它的一席之地。1984年该公司又开发出一项具有多项优势的新成果——MaC型微型电脑，该机的功能多、价廉、体小方便，具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑市场上变得供不应求，即使是十分保守的估计，当年的需求量至少也在数百万台之上，然而，遗憾的是苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分努力，它也只能提供不到这个数字1／6的水平。这个形势使其他电脑制造商闻风赶来，要求苹果公司给予该型电脑的制作许可权。一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售一台该型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一笔可观的许可权费用。显然这是对双方都有利的事情，苹果公司当然也清楚这一点。但两个原因使苹果公司对授予其他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。其一是苹果公司对该型电脑的垄断生产销售地位，这种地位令公司财源茂盛、生意兴隆，而授予其他公司制作权实际上就等于部分地放弃这种垄断地位。苹果公司对具有垄断地位的这种美妙感觉恋恋不舍。其二是其他电脑制造商为获得制作权的竞争非常激烈。苹果公司在评价、比较不同厂商提供的竞争味十足的各种合同文件方面，劳心费力，左右为难，难于做出选择，时间就这样地流逝过去。数月后，一家小公司开发了一种电脑接口系统“Windows”，该系统接在微电脑上会使电脑性能发生优异的变化，显然，凡是已购买了微电脑的消费者都会去装备这种系统，更何况费用并不高。但是问题出现了，社会上微电脑的类型颇多， “Windows”系统目前还不能在技术上做到对任何一种电脑都适用的程度。此时，它只能选择一种微电脑做为定型生产的依据。当然，它选择的必然是被人们使用得最多的那种电脑。这样，选择自然地落在了IBM公司生产的PC电脑上。尽管这种电脑从性能上不如苹果公司的MaC电脑，但是有一点是MaC不能比拟的，那就是较早面世的PC电脑在社会上的保有量已达上千万台，而MaC电脑才生产出不足百万台。有了“Windows'’系统配套，PC电脑不但在功能上足以与苹果的 MaC电脑相匹配。最可怕的是那些原来想购买MaC电脑的顾客，由于MaC供给不足，终于失去了等待的耐心，转而成为 IBM的PC电脑的俘虏。这时苹果公司如梦方醒，迅速向其他制造商实施生产制作权的授予，但为时已晚，因为此时MaC电脑本身的盈利也要消失了。假如苹果公司能及早落实决策，把制作授予权给予多家电脑厂商从而用迅速扩大的生产能力占领市场，增大MaC电脑的社会保有量，那么“Windows”系统还能选择 IBM的PC电脑吗?最后，决策实施时机的迟疑终于让苹果公司付出了惨重的代价。
二）、技术与产品管理
创业者常常以自己所掌握的技术进行创业。但是很多创业者所拥有的技术并不是完整的技术，或者说技术还不完善。创业者的技术需要在生产或营销的运作过程中，逐步完善。其实，对于一个现代的创业者，仅仅是把一项开始创业的技术在产业中实施还远远不能使创业走向成功。由于技术在迅速地进步，因此，创业者将创业的技术实施的同时，就必须考虑技术再创新的问题，或进一步产品的开发，否则，很可能还没有收回创业投资，技术或产品就已经落后，或失去了竞争力。
1995年10月，以葡萄糖胺盐酸盐在国内首先开发成功而创立的大连恺汀新技术有限公司，经过一个多月的试产，使实验室技术得以完善，可以生产出合格产品。由于当时市场需求表现小，并且资金有限，生产规模较小。但是，单位效益很好，当几批产品销往国外并获得利润后，创业者们欢欣鼓舞，沉浸在创业的成就中。当时，创业者们也曾讨论过迅速开发进一步产品——葡萄糖胺硫酸盐，但是，由于忙于眼前的业务，加之对新产品的开发重视不够，因此，实验只是草草地做了一次，没有深入研究，更没有拿出合格的样品。到1996年12月，南方一些工厂纷纷上马生产葡萄糖胺盐酸盐，同时，有的厂家开始应答国外用户的咨询，开发出合格的葡萄糖胺硫酸盐产品，并于1997年初迅速投入生产。
到了1997年4月，由于葡萄糖胺盐酸盐生产厂家较多，市场出现供过于求，产品价格迅速下跌，致使规模小的恺汀公司已经几乎无利可图。而此时的葡萄糖胺硫酸盐的市场价格还很好，但这时再去研究与开发，已经迟了。……后来，又值东南亚金融风暴，弱不禁风的恺汀公司不得不注销。
大连恺汀公司的事例说明，以技术创业的创业者，不能躺在技术带来的一点点成果上而忘乎所以，必须时时关注技术与市场的发展动态，不断地研究与开发新产品，改进与提高技术与管理水平，才能使企业健康成长。当今时代，技术与产品的生命周期日趋短暂，不创新很快就被淘汰出局。因此，新创企业必须高度重视技术与产品的管理。
三）．零缺点质量管理
零缺点质量管理的理论思想是美国学者和企业家克劳斯比<PhilipB。Crosby)060年代提出和创立的；但是首先运用这一套观念的是日本管理协会。1964年日本管理协会与日本电气公司合作，在日本建立和实施零缺点质量管理的观念。现在美国很多公司也都贯彻零缺点的质量管理观念。如世界著名的3M公司坚持：“我们基本的工作哲学便是尽力防范未然，坚持‘第一次就完全做对’的态度，使质量管理成为一种生活方式。”零缺点质量管理的核心思想就是“第一次就把事情做对(Do It Right the First Time，简称为 DIRFT)。”
在作者看来，克劳斯比的《零缺点质量管理》是对创业者非常有用的一本好书。这本书能够使创业者真正地树立起产品或服务的质量观念。质量不是检测出来的，而是生产出来的。克劳斯比提出了四大质量管理定理：
质量管理定律一：质量合乎标准；
质量管理定律二：以防范未然为质量管理制度；
质量管理定律三：工作标准必须是“零缺点”；
质量管理定律四：以“产品不合标准的代价”衡量质量。
零缺点质量管理并非仅仅在于产品或服务的质量，它更是一种哲学理念，应该说对创业者来说，具有自始至终的指导意义——第一次就把事情做对!
四）、市场管理
市场定位 市场定位的主要任务就是在市场上，新创企业及产品与竞争者有所不同，充分突出新企业及产品在市场上的新颖性、显著性、差别化的特征。有些人认为很难，其实并不一定很难，只要创业者认真努力，就一定能够成功地在市场上确定自己存在的价值、展示特色与风采，受到顾客(消费者)的认可与青睐。一般而言，创业者应该注意以下三方面：
第一、确立产品的特色
市场定位的出发点和根本要素就是要确定产品的特色。企业首先要了解市场上竞争者的定位如何，其提供的产品或服务有什么特点。其次要了解顾客对某类产品各属性的重视程度。显然，费大力气去宣传那些与顾客关系并不密切的产品是多余的，最后，还得考虑企业自身的条件。有些产品属性，虽然是顾客比较重视的，但如果企业力所不及，也不能成为市场定位的目标。
某电子仪器厂经过调查发现，各地的中小学及幼儿园教师迫切需要一种音色优于风琴的、功能较多、便于携带和维修的教学电子琴取代原有的老式风琴，因此，该厂决定进入这个市场。但是，在这个市场上已有几家企业生产电子琴了，竞争相当激烈。那么，怎样才能使自己的产品更具特色，更有吸引力呢?
该厂通过进一步调查分析，中小学和幼儿园的音乐教师在购买电子琴时，除了关心其音色及质量外，由于单位财务条件的约束，更为关心的是乐器的价格。当时市场上已存在的厂家，虽然其产品在功能、音色方面都不错，但是普遍价格昂贵，因而销路不是十分好。根据这些信息，这家企业决定在价格上做文章，做出了“价格较低廉、结构较简单”的决策。要求产品在质量和性能上达到优于风琴的水平；功能简单，但至少有一个风琴音色和一个欣赏音色，弹奏方面要与风琴一样，以适合教师的弹奏习惯。在达到这几个条件的基础上，力求降低成本，保证商品零售价不超过200元。这个200元的价格界限，是该厂市场定位的又一个精彩之处。当时，市面上一台风琴的价格约在200元左右。所以，中小学校和幼儿园在将原来的老式风琴更新换代时就会遇到两种选择：风琴和电子琴。而电子琴在质量和性能上都超过了风琴，所以，电子琴的优势一下子就凸现出来了。该厂的另一个煞费苦心之处是，考虑到当时的财务规定，中小学和幼儿园的领导在财务审批方面的最高限额为200元，这样，买一台电子琴，完全可以由本单位领导自己做主，而不必要向上级审批。由此可见，在市场定位方面要考虑的内容实在是太多了。
第二、树立市场形象
企业所确定的产品特色，是企业有效参与市场竞争的优势，但这些优势不会自动地在市场上显示出来。要使这些独特的优势发挥作用，影响顾客的购买决策，需要以产品特色为基础树立鲜明的市场形象，通过积极主动而又巧妙地与顾客沟通，吸引顾客的注意与兴趣，求得顾客的认同。有效的市场定位并不取决于企业是怎么想，关键在于顾客是怎么看。市场定位成功的最直接的反映就是顾客对企业及其产品所持的态度和看法。
麦当劳的创办人，美国最具传奇性的企业家罗克认为，麦当劳不是典型的消费事业，也不是一般所谓的餐厅，它独特的快速服务，使得麦当劳兼具娱乐价值。他经常提醒他的加盟者以及经理：“麦当劳不是餐饮业，我们是娱乐业。”早在1959年，年收入不过243万美元的麦当劳公司就以每月500美元的费用聘请芝加哥的一家公关公司做广告。到 1973年，麦当劳各店平均营业额高达62．1万美元时，全国广告经销费已达到了2000美元，负责麦当劳广告的伊登广告公司拿着这笔巨资策划广告时，针对不同的市场——儿童、青少年、青年及中年，提出不同的销售主张，但在任何一项销售主张中，都以欢乐、温暖和亲切为广告设计的主题。
第三、巩固市场形象
顾客对企业的认识不是一成不变的。由于竞争者的干扰或沟通不畅，会引致市场形象模糊，顾客对企业的理解会出现偏差，态度发生转变。所以建立市场形象后，企业还应不断向顾客提供新的论据和观点，及时矫正与市场定位不一致的行为，巩固市场形象，维持和强化顾客对企业的看法和认识。
1．市场定位四原则
各个企业经营的产品不同，面对的顾客也不同，所处的竞争环境也不同，因而市场定位所依据的原则也不同。总的来讲，市场定位所依据的原则有以下四点：
(1)根据产品特点定位
构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。比如所含成分、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿司匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。
(2)根据用途定位
为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的市场定位的好方法。我国曾有一家生产“曲奇饼干”的厂家最初将其产品定位为家庭休闲食品，后来又发现不少顾客购买是为了馈赠，又将之定位为礼品。
(3)根据顾客利益定位
产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。如世界上各大汽车巨头的定位也各有特色，劳斯莱斯车豪华气派、丰田车物美价廉、沃尔沃则结实耐用。
(4)根据顾客类型定位
企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。
美国米勒啤酒公司曾将其原来惟一的品牌“高生”啤酒定位于“啤酒中的香槟”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收入妇女。后来发现，占30％的狂饮者大约消费了啤酒销量的 80％，于是，该公司在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”。在广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功占领啤酒狂饮者市场达10年之久。
事实上，许多企业进行市场定位的依据的原则往往不止一个，而是多个原则同时使用。因为要体现企业及其产品的形象，市场定位必须是多维度的、多侧面的。
2．市场定位的类型
市场定位是一种竞争性定位，它反映市场竞争各方的关系，是为创业企业有效参与市 场竞争服务的。
(1)避强定位
这是一种避开强有力的竞争对手进行市场定位的模式。创业者避开竞争强手，瞄准
市场“空隙”，发展特色产品，开拓新的市场领域。有学者称之为“市场需求填空”。这种定
位的优点是：能够迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心中尽快树立起一定形象。由于
这种定位方式市场风险较小，成功率较高，常常为多数企业所采用。
(2)迎头定位
这是一种与市场在位者“对着干”的定位方式，即创业者选择与竞争对手正面市场冲突，争取同样的目标顾客，彼此在产品、价格、分销、供给等方面稍有差别。实行迎头定位，创业者必须做到“知己知彼、知天知地”，应该了解市场上是否可以容纳两个或两个以上的竞争者，自己是否拥有比竞争者更多的资源和能力，是不是可以比竞争对手做得更好；同时，选择恰当的市场进入时机与地点。否则，迎头定位可能会成为一种非常危险的战术，将创业企业引入歧途。
当然，也有些创业者认为这是一种更能激发自己奋发向上的定位尝试，一旦成功就能取得巨大的市场份额。
(3)重新定位
重新定位通常是指对那些销路少、市场反应差的产品进行二次定位。初次定位后，随着时间的推移，新的竞争者进入市场，选择与本企业相近的市场位置，致使本企业原来的市场占有率下降；或者，由于顾客需求偏好发生转移，原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其他企业的产品，因而市场对本企业产品的需求减少。在这些情况下，企业就需要对其产品进行重新定位。所以，一般来讲，重新定位是企业为了摆脱经营困境，寻求重新获得竞争力和增长的手段。不过，重新定位也可作为一种战术策略，并不一定是因为陷入了困境，相反，可能是由于发现新的产品市场范围引起的。例如，某些专门为青年人设计的产品在中老年人中也开始流行后，这种产品就需要重新定位。
五）、营销战略组合
环境变量将提供很多重要的信息，以决定什么是最有效的营销战略，在营销计划中，实际的短期营销决策将包含四个重要的营销变量：产品或服务、定价、分销和促销。这四个要素的总和被称为营销组合。尽管灵活性同样值得考虑，但创业者仍然需要一个较强的决策基础以便能对每天的营销决策提供指导。每个营销组合变量涉及的关键决策在下表中加以描述。
表 营销组合的关键决策
营销组合变量
关键决策 产品
组建或材料的质量、风格、特征、买卖的特许权、品牌、包装、规格、服务的可获得性、
产品保证
定价
质量形象、定价单、数量、折扣、快速支付现额、信用条款、支付期
分销
批发商或零售商的使用、批发商或零售商的类型、分销渠道的数量、分销渠道的长
度、地理覆盖区域、存货、交通 促销
媒体的选择、信息、媒体预算、个人销售的角色、销售促销(展示、赠券等)、公众对媒
体的兴趣)
1）．价格
在营销计划这部分中最难的决策就是为产品或服务确定适当的价格。一个质量好而且零部件较贵的产品需要以较高的价格来维护其产品形象。但创业者还应该考虑其他很多因素，诸如成本、折扣、运输以及毛利。估价的问题常常与成本估计的困难联系在一起，因为它们常常反映在需求中，而需求本身又是难以预计的。根据市场研究及产品本身特点，创业者可采用不同的定价策略：
(1)撇脂定价策略
撇脂定价策略是以高价位来搜刮市场利润的一种定价法策略。“拍立得”快速照相机刚上市时，销售此类照相机的只有一家公司，所以该公司先推出一种昂贵的机种，赚取大量利润后，再逐渐介绍简单型的便宜机种。撇脂定价策略成功的条件是：有充足的市场需求量；市场价格敏感度低，需求弹性小；良好的产品品质及功能，吸引消费者愿意出高价；高价不会吸引竞争者在短期内加入市场竞争；在小规模的生产成本下，仍有充足的利润。
(2)渗透性定价策略
渗透性定价策略是以较低的产品价格打人市场，目的是在短期内加速产品成长，期望能获得大量的市场占有率。美国德州仪器公司是典型的例子，他们大量生产、销售他们的产品，利用经验曲线的效率，将产品成本及价格不断拉低，一举占有了广大的市场，造成绝对的优势。渗透性定价法策略的成功条件是：有广大足够的市场需求；高度的价格敏感度及需求弹性；大量生产能产生显著的成本经济效益；低价是减少潜在竞争者的最佳策略。
(3)组合定价法策略
如果企业开发出一系列产品，且产品之间关联性很强，开发的主产品必须使用特定的专属产品或在主产品使用过程中，附属产品也必须使用本企业开发的产品。对这种产品的定价策略是将主产品价位降低，甚至可以降到成本以下以吸引更多的顾客；而对配置的附属品采取高价策略，以获取尽可能多的利润。这种定价策略就是组合定价法策略。
2）产品
这个营销组合要素是对新创企业即将上市的产品或服务的描述。对该产品或服务的定义不仅要考虑它的有形特征，还必须考虑其无形特征。例如，戴尔计算机公司的产品是计算机，从外形上与其他现有的竞争者所提供的产品没有太多的不同，所不同的是它是由积压的零部件组装而成，依靠直接营销技术上市，交货快而且成本低。这样，该产品远超过它的物理组件本身。它包含包装、品牌、价格、保证、形象、服务、交货时间、特征和风格。在考虑市场战略时，创业者需要考虑产品的所有这些方面，牢记满足顾客的需要这个目标。
一个产品，需要三方面价值体现。创业者的新产品开发，需要围绕产品全位价值进行知识融合。在经济过剩的时代，产品在满足功能性与安全性时，应注意考虑产品的精神价值。佛朗西斯·C·罗内曾说：“人们不再是仅仅为了使脚暖和与干燥去买鞋，他们买鞋是因为使他们感受到男性气魄、女性娇美、强健、与众不同、优雅、年轻、富有魅力、‘时髦’。购买鞋子已成为一种感情经验，现在我们的企业与其说是推销鞋子，还不如说是推销刺激。”①宝洁公司的创始人哈莱·普洛斯特说：“在新产品上市之前，我们还要做一些准备工作。一定要使它上市之后一鸣惊人，造成一种夺人的声势。”②
3）．销售渠道
这个要素为顾客提供效用，也就是说，它使得产品在需要的时候方便顾客购买。这个变量必须与其他市场营销组合变量相一致。例如，一个高质量的产品不仅有较高的价格而且应该在质量形象较好的批发店分销。
对高新技术产品销售市场应是推动过程而不是推销的过程，但如果开发的产品最终顾客是消费者，则可以将推动与推销结合起来，以推销为主，即采用推式策略。
推式策略指企业将中间商作为主要推销对象，然后再通过中间商的推销活动将产品销售出去。这是一种向前推进的方式，中间商处于主动销售的位置，发挥着主要的作用。建立产品销售渠道，以下方式可供选择。
(1)“搭别人的船”
对刚创办的企业，企业及产品品牌不为消费者所了解，也很难在短时间内为客户所接受，此时，可以借用品牌的商标(要合法使用商标，切不可假冒，造成商标侵权)以及利用他人强而有力的营销网络将开发的新产品迅速推向市场。这样既可以满足消费者追求名牌
心理需求，也有利于迅速打开市场销路，保证新产品销售成功。
(2)“捆绑式”销售
如果开发出的新产品系列是相关产品，这些产品的用途是相互配套、相互联系的，那么配套产品可以利用主要产品销售渠道。美国达罗奇制药股份有限公司生产了一种婴儿用的抗菌类新药，命名为护肤净，该公司除利用药品经销商、药房和超级市场进行销售外，还利用“美国尿布辅助设备商店协会”的销售网络，通过这个机构经销人员的推销，使千百万美国妇女都知道了该药品对杀菌和消除臭味的效用，于是打开了这一新产品的销路。
