一、求大求快的创业心态
企业成长，一直是人们关心与谈论的热点话题，对于一个创业者，如果不能在创业后的一定时期内，使企业健康地成长起来，将会使创业家壮志未酬。新古典经济学派创始人英国经济学家阿费里德·马歇尔(Alfred．Marshall)在他的名著《经济学原理》中指出：“一个企业成长、壮大，但以后也许停滞、衰朽。在其转折点，存在着生命力与衰朽力之间的平衡或者均衡。”①成长是一个适者生存、自然淘汰的过程，强调了纯粹竞争市场条件下的企业成长。在传统企业理论中，成长的目标在于利润最大化；边际成本等于边际收益是追求这一目标的基本原理；企业成长的市场环境由完全竞争发展到垄断竞争或不完全竞争。经理型企业理论的主要代表人物之一的马里斯(Marris)认为：管理的主要目标是企业规模的增长。近年对企业成长的研究认为：现代企业增长必须赋予结构变化和创新的含义。
一）、企业成长的含义
现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相统一的基础上的多目标结构引导下，为了生存和发展，与企业的经营结构、组织结构、空间结构和技术结构等结构发展变化相适应的企业规模增长的机制和行为。上述表述主要包含以下几层含义：
(1)现代企业的利润性和社会性的统一
现代企业早已超越了单纯追求利润的时代，美国早在30年代就提出了企业的社会责任问题。企业应有确保利润、生存和成长、履行社会责任等多重目标，并力图使这些目标均衡实现。
(2)现代企业内部结构发展变化是企业成长的核心内容
企业成长理论存在内部化、实用化、机制化、结构化的趋势。结构化体现在注重企业内部经营结构、组织结构、空间结构的发展变化。这里，经营结构指企业内部各业务活动之间的比例关系、相互的技术经济联系及相互作用。组织结构指企业内部各部门、各单位之间的组织设置及权利、责任分配、信息流通、决策过程等相互关系和结构特征。空间结构指企业各个业务、各单位在地理空间上的分布及相互关系特征。现代企业成长过程实质上是企业内部结构变动的过程。例如，当企业由单一产品、单一行业生产经营向多行业的生产经营发展时，其经营结构必将发生变化；当某企业在新的地域开设子公司时，其空间结构将发生变化；一般而言，当经营结构、空间结构发生变化时，组织结构也要作相应的变动。
(3)企业成长是一种增长的过程
企业成长包括质与量两个方面：企业成长的主导趋势应体现为规模的增长，体现为企业要素、资源方面量的增加，其中包括销售额的增长、利润的增加等。质的成长指上述企业结构特征的发展和创新。
现代企业质与量的成长是动态的互相促进、互为条件的。一方面，质的成长是量的成长的基础和条件，企业经营结构、组织结构、空间结构、技术结构的更新和完善，意味着企业内部更趋向于优化资源配置，企业才能获得长期稳定的量的增长。特别是，现代企业的竞争，表面上是产品、市场的竞争，但背后实质上是企业核心竞争力的较量。质的成长的重要方面在于提高技术创新能力使企业核心竞争力提高。另一方面，量的成长也是质的成长的条件。量的成长为企业积累和积聚进一步成长的资源，为质的成长提供物质保证。量的成长也是质的成长的目的之一，如企业经营结构的调整、技术结构的改变，目的也在于追求更多的利润、寻求更多的投资回报。
二）、企业成长模式
企业成长模式一般指基于企业结构发展变化的企业成长方向及方式。①
1．基于经营结构发展的成长模式
基于经营结构发展的企业成长模式主要有以下几种：扩大原有产品产量(含增加原产品的规格、品种)，即规模型成长；在新的行业从事新的业务，即多角化成长；购买上游或下游企业，扩展生产链，即纵向成长。下面分别介绍一下：
(1)规模型成长
规模型成长的基本含义是指企业某一产品产量的增加，包括不同规格、不同包装的同一产品的产量增加。规模型成长是同一产品的原有市场的扩大或新市场的开拓。规模型成长可以产生规模经济。
规模型成长是一种最基本的成长方式，是新创企业需要经过的成长阶段。
(2)多角化成长
多角化又称多样化。《现代经济辞典》将多角化解释为一个地区产业的多样化或一个企业出售产品的多样化。美国最早研究多角化的学者戈特(Gort)指出，多角化指企业产品的市场异质性增加，该异质性不同于同一产品的细微差别化。一般认为，多角化是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。
(3)纵向成长及分类
纵向成长是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长。
纵向一体化是指具有投入产出关系的相邻两个生产阶段或企业合为一体的过程，也称垂直一体化。当纵向一体化沿着原有生产的投入或原材料供应方向发生时，称为后向一体化。当纵向一体化沿着产出方向发生时，成为前向一体化。
需要指出的是，完整意义上的纵向一体化应包括两方面：一是资产的完全一体化，二是两者交易的完全内部化。资产一体化是以共同的所有权纽带而连结，并受控于一个管理集团和共同的战略。交易的完全内部化，除两者之间的内部交易外，各方不存在其他任何交易。
(4)复合型成长
现代企业成长是多方位的，可以同时向若干方向成长，这种组合成长称之为复合型成长。
2．基于组织结构和空间结构发展的成长模式
基于组织结构发展的企业成长模式主要有两种：分散化成长模式、集团化成长模式。
(1)分散化成长
企业分散化主要是指企业的分散和裂解，即企业不是变得越来越大，而是发展到一定程度就分化为若干个小企业。日本的一位著名企业家指出，企业越小越好。这是因为：企业的扩大，人的地位逐渐变小，职工就会产生消极因素；要想充分调动每个人的积极性，关键在于企业分家，即百分之百的委任。新开办的各公司要设立财务、总务、人事等部门。这种企业的分化能够防止企业衰老。
企业分散化是企业在组织结构方面的创新和发展，它与企业技术特征、技术水平、企业内的信息传递、企业文化等密切相关，也与消费者口味的多样化及消费者市场的细分化相关。
日本的一项资料表明，许多工业化时期炙手可热的大公司，都正在进行改组，因为大公司都伴有高大的金字塔结构，而这种结构会有强烈的歪曲信息的倾向，这种改组将高大的金字塔形组织改变成为分散权力结构的扁平型公司。
此外，对于某些高新技术企业，由于技术密集度高，要求占领市场快，通常以小组织规模出现，也是企业分散化的一个重要原因。
企业分散化是企业成长的重要模式。除了这种出于增强企业的效能，由企业自行进行的分散化外，有时国家为了反垄断而强制性将企业分散，也是企业分化裂解的一种。
(2)集团化成长
早期的集团化理论是从实践中发展的。资本主义自由竞争向垄断竞争过渡时，便出现了公司之间的经济联合体。从卡特尔、辛迪加、托拉斯到最后发展的康采恩，是垄断组织由低级到高级的发展过程。前两者是企业间的契约联合，托拉斯则是通过企业合并形成大公司，实现了资产一体化，康采恩则是通过持股控股方式把分属于不同经济部门的许多企业联合在一起，实质上是企业集团的一种形式，既靠资产连结，又靠契约连结。
企业集团在企业组织中起着越来越重要的作用。企业集团化，本质上是企业与企业之间发展的一种长期稳定的契约关系结构。按照詹森和麦克林的“契约连结点”模型，企业集团化也是一种企业成长的行为。此外，企业多角化成长也多以集团形式出现。企业集团从其联合方式上看，可以划分为三种类型：一是由纵向联合而成的纵向企业集团，即由分别处在不同生产经营阶段上具有上下游联系的企业组成的企业联合体，称之为基于纵向成长的集团化；二是由横向联合形成的集团，即由处于同一行业、生产同类产品以及同一生产阶段和工艺的企业组成的企业联合体，称之为企业细分化或简单规模成长的企业集团。三是混合型企业集团，即由不同行业，生产不同产品，或从事不同种类服务的企业联合而成，称之为基于多角化成长的集团化。
(3)基于空间结构发展的成长模式
企业空间结构发展会形成多地区企业、多国企业(跨国企业)，其中跨国企业是现代企业成长的重要模式。企业跨国经营成长不仅涉及地域变动、还涉及生产要素在国际间的流动。随着国际经济一体化的趋势的发展，企业国际化经营越来越成为大企业的成长目标。从本质上看，跨国经营企业也可能是规模型成长，也可能是由于多角化成长或纵向成长，经营范围方向上并不会有新的维度，如果多国企业又是多角化企业则称为多国多角化企业。
应该提出的是，企业技术结构发展、技术进步与创新也与企业成长有密切的关系。尤其是在科学技术日新月异、高技术迅速产业化的当代，技术创新是推动企业成长的重要动力。企业的技术结构和技术创新能力是企业成长的关键因素。
此外，在现代社会，人力资源在企业成长和经济发展中的地位越来越重要。人是企业经营中最复杂的因素，也是最核心的资源。对于企业成长而言，人力资源结构也是极其重要和关键的因素。
三）、企业成长特征
1．规模成长的基础性
在规模型成长、多角化成长、纵向成长等企业成长模式中，规模成长起着重要的基础性作用，体现在以下几个方面：
(1)企业初始时期的成长是单纯规模成长
企业成长的初期，产品市场尚未彻底打开，企业生产能力尚未达到满负荷，市场销售增长率高。这时，企业的主要矛盾在于如何扩大生产能力，使企业实现规模经济性，是企业初创时期的主要目标。
(2)规模型成长是多角化成长的基础
多角化的各项业务是一种相对独立的生产经营活动。如果各业务规模不经济，必然使成本提高，使企业竞争力下降。每一单项业务要与具有同类业务的其他企业竞争，多角化不能缓解这种竞争的压力。
(3)规模型成长也是纵向成长的基础
纵向成长的各生产环节都需要具有一定的规模经济性。
(4)规模型成长有利于企业培育核心竞争力
进入90年代以来，强—强联合成为国际企业兼并的重要动机。以我国电视业的成长为例，在激烈竞争中，许多企业追求规模经济走兼并的路子，迅速扩大了规模，实现了核心竞争力培育，在市场竞争中占据了有利地位。如TCL的成长是在数次兼并，重视彩电生产能力扩大而使技术能力得到提高的。长虹集团是在彩电规模得到长足发展后才走向多角化，开始生产VCD。
2．结构关联适应性
一般而言，一定的生产经营活动必然要由一定的企业组织来实现。随着企业成长，经营内容增多和拓展，组织结构就会趋于复杂化，表现了企业成长过程中结构变动的关联适应性。组织结构应及时调整与合理设计，使之服务于经营结构，如果组织结构与经营结构不相适应，会导致效率低下，企业成长难以得到应有的绩效。
(1)内部成长与外部成长
一般而言，为了实现某种成长模式，企业存在两种选择：一是企业靠自己积累的资源或筹集的资金投资建厂，成立新的组织机构和营业场所而获得的企业成长；二是外部成长，即靠收购、兼并或合并其他企业而获得成长。二者的特征和主要区别见下表所示。
表 企业内部成长与外部成长的特征
成长方式
途径
进入新产业
与原有组织、文化的关系
与原有商誉的关系
内部成长
靠投资建厂
慢
建车自己的组织及文化
原有商誉的扩展
外部成长
收购或兼并
快
吸收并改造
利用并提高市场价值
实际上，从交易费用经济理论来看，内部成长和外部成长的区别类似于“自制”与“购买”的选择，企业可以比较一下“自制”与“购买”两种方式的成本，选择成本较小者，来决定是选择内部成长还是外部成长。
(2)企业成长多重边界性
企业成长不可能是无限度的，也不是在任何规模下都是有效率的。企业边界是指企业成长有效率的限度或范围。事实上，企业经理经常要面对以下四个方面的问题：①是否要扩大某些产品的产量?这涉及规模经济；②是否应接管上游或下游企业?购买还是自己制造?这涉及交易经济；③是否应该变革组织结构和制度结构，这主要涉及组织经济和制度经济；④是否应该扩大企业所承担的社会责任范围，改变企业与政府之间的关系模式?这涉及企业、政府和其他社会组织之间的责权划分。由此来看，企业成长主要存在以下四种边界。
A．企业的规模边界
规模经济一直是产业组织学中最重要的问题之一。能否找到规模上的一个最优点?根据长期成本曲线所表示的边际成本递减规律，是可以找到一个最佳规模的。一般来说，企业规模边界有以下特征：①不是一个最优点而是一个相当大的域；②具有可变性，随着企业的环境和条件变动而变化；③在不同的产业中显示出不同的特征；④同一边界域内的企业在经济发展的不同阶段有不同的比较优势。
B．企业的交易边界
企业交易边界是决定企业的生产和活动在整个投入产出链中所占的有效边界。交易费用主要取决于下列因素：资产专用性、交易频率与不确定性。当这些因素变动时，企业边界存在一个较大的域。交易边界有下列特征：①企业有效交易边界受一些决定交易费用的因素影响；②可变性，边界受上述因素影响而变化；③一些生产相同产品的企业，具有相同或相近的核心技术，具有相同产品或接近的资产专用性，当其他因素不变时，企业交易边界可能较为接近，否则，交易边界将不同。企业交易边界可在一个较大的域内变动。
C．企业的制度边界
企业的制度边界是在特定的经济发展阶段和一定的国度中，企业选择组织模式或制度结构的有效范围。企业经理在选择企业组织制度形式时，其决策取决于以下几个因素：一国工业化程度和过程；企业规模；包括制度因素、法律因素在内的社会环境。企业的制度边界可以通过选择企业的组织结构和制度结构来确定。企业制度边界的特征可概括为可变性和可选择性。
D．企业的社会边界
企业的社会边界是指应由企业承担的有效权责范围及其与政府和其他组织之间的权责划分边界。企业社会边界的核心问题：这些活动是否应由企业来完成?为什么不由政府或其他非盈利组织完成?有一些应由企业完成的活动属于企业社会边界之内，其余的属于社会边界之外。企业的社会边界应该是清晰的，并应受法律约束。
企业成长的多重边界性表明：企业在不同的成长维度上，有一定的效率边界，因而不可能在某一维度上无限度成长，同时各边界之间是相互联系的，某一边界变动，需及时调整其他边界来适应。各边界特征总结，见下表所示。
表 企业多重边界的特征
比较项目
边界名称
规模边界
交易边界
制度边界
社会边界
考察对象
产品产量
交易
制度
权力、责任
最主要的决定因素
技术、市场结构
交易费用
市场结构
工业化程度
社会制度结构
产权结构
社会制度结构，
法律框架，
经济体制
主要特征
相当大的域，
可变性
相当大的域，
可变性
可变性、选择性
清晰的，
法律的
改变边界的
主要途径
规模型成长或
水平合并
纵向一体化或
多角化
制度变迁，创新
权、责变动
主要约束
资源、技术
市场
制度系统
社会制度系统
主要决策主体
企业
企业
企业与政府
政府 资料来源；尹义省著．适度多角化——企业成长与业务重组．三联书店，1999年，第45页。
3．组织成长的生命周期性
一般说来，企业组织成长进化可分为创业管理、个人管理、职业管理、官僚式管理、矩阵式管理几个阶段。在创业管理阶段，企业生存是压倒一切的目标，通常企业不仅面临着外部竞争的极大压力，也面对着各种资源短缺的压力，这时产品或业务的特征通常是单一的，追求的是规模型成长。进入个人管理职能阶段后，一般是围绕关键的职能管理人员去建立组织，职能部门成为主要的组织实体，在这一阶段，又可能将属于他人的销售或生产环节纳入自己的企业之中，即进行少量的纵向成长，但一般不可能有大量的多角化成长。当进入职业管理阶段时，企业一般通过开发新产品，提供新服务，扩大经营而得以持续增长，这实际上已经开始走上相关多角化成长。当进入官僚式管理或矩阵式管理阶段时，非相关多角化或跨行业的上下游一体化成长才可能实现。
综上所述，企业成长的周期性表明企业成长模式、边界便于企业组织自身扩张是一个有序的过程，如下表所示，企业组织成长的生命周期各阶段与企业成长模式、企业边界变动有一定对应关系。随着企业组织向矩阵式管理成长，企业走向多角化和跨国化成长，企业的边界越来越多地涉及交易边界、组织制度边界和社会边界。由此可知，表8—3也反映了企业成长的结构关联性、多重边界性和规模成长的基础性等企业成长的特征。
表 企业组织成长的周期性、有序性
特征
阶 段
创业管理
个人管理
职业管理
官僚式管理
矩阵式管理
企业成长的主
要模式
单一产品、规模
型成长
规模型成长、低
度纵向成长
纵向成长、低度
相关多角化
成长
相关多角化成
长、低度非相关
多角化成长
多角化成长、跨
国化成长
企业边界变动
的主要体现
规模边界
规模边界、交易
边界
交易边界、组织
制度边界
交易边界、组织
制度边界、社会
边界
交易边界、组织
制度边界、社会
边界
资料来源：尹义省著．适度多角化——企业成长与业务重组．三联书店，1999年，第7页。
二、快速成长中的漏洞
在规模较小的时候，创业者感觉不到很多潜藏的矛盾与危机。但是当该组织成长到一定规模时，组织的需求就可能远超过他们所能提供的。也就是说随着创业家的成功而来的，往往是对于组织结构、组织层级及管理的需求；届时如果没有清楚明确的架构，那么成长过快往往就变成瓶颈所在。
这种情况就好比是一位在比赛中疲惫异常的马拉松选手，必须要克服体力上的不当消耗才能跑到终点一样。当事业成长到一定规模时，创业家就必须要了解到，该事业虽然是他们自己所开创出来的，但其规模已大到他们不再能全盘了解，也不能全盘掌控的程度。根据我的经验，当一个组织成长到拥有30名员工，或是年营业额达到四五百万美元的规模时，上述情况最可能发生。当然，也有可能是在达到这种规模之前便已产生麻烦，尤其是当事业面临来自外界的巨大压力时，例如严酷的竞争，最有可能产生上述情况。
如果对此现象仍视而不见的话，无异代表着公司成长的结束：他们或许使事业停滞不前，并且安于他们所能掌握和处理的一切，当然，他们也可能试着使事业有更进一步的成长。不过如果不知道如何趋吉避凶的话，无沦怎么做都是不会发挥效用的，等到有所觉悟时已时不我与。结果或许是破产倒闭，或许是被债主取而代之，或许是被迫卖掉公司。总之，他们会失去对该事业的掌控，并且被扫地出门。
防治之道没有其他的办法，只有把管理、典章制度和架构引进到这个原本浑沌一片的事业即可。如果成就上瘾型创业家同时又兼具超级主管型人格特质，就可预防这些问题的发生，不过，让他们做出这种转变并不容易，因为他们通常都欠缺这方面的认知能力。如果面临这一形势而仍想保有对事业的掌控，就必须要做出调适，例如只保有策略方面的控制大权，而将日常作业的权力下放出去，或是建立易于管理和结构分明的组织层级，顺应日益扩大的规模。换言之，成就上瘾型创业家只要对事业维持适当的注意力，并予以适当的指导即可，不必凡事都要一把抓，这样既可以从容处理转变，又保有一定程度的掌控。不过，通常这也是个颇为微妙的做法，过与不及都不好，在掌握上须谨慎为之。
然而，即使事业已转变，而受到更严密的管理，未必表示问题真的就此结束，而且只要该事业仍继续不断地成长，问题就有可能随之扩大。不论事业成长至何种规模，仍会因为各种原因而最后面临衰败的可能。
另外，在规模较大的事业中，也始终存在风险：最后有可能过度扩张；所制订的目标有可能超过其成长所需，而到达一种浮滥且没有意义的程度；公司文化有可能变得矫揉及喧嚣，缺乏和竞争对手力拼的精神；组织架构亦可能变得支离破碎。这些现象会经常发生，即使连世界上数一数二的大企业亦无法幸免，因此创业家必须牢记：当你的企业规模成长到一定程度时，就要注意这些现象了。
还有一些创业家的若干性格会抑制企业的成长空间，企业的规模扩大到某一程度时，就有可能出现问题，不过，要具体指明企业规模要大到何种程度才会发生问题则并非易事。仅以营业额来看，就有许多不同的解释，更不用说还要看每笔销售的时间和成交金额，如每笔销售金额不大，而且年营业额在100万美元以下的状况，也许会让某位这类创业家有所发挥，但当年营业额增加到100万美元以上时，他是否仍能应付自如?又如金额大的销售或许会花费较长的时间敲定，但可能产出更大的营业额。从整体而言，在销售路径上，每笔交易金额愈大，好处也愈多。当他们沿着销售路径前进时，就必须及早储备各个管理领域的主管人才，如此一来，当企业的规模大到他们自己无法事必躬亲时，就会有相关的人员和制度接手，以期免去后顾之忧。
防治之道是：当此类创业家达到个人的负荷极限时，就必须把部分工作移交给他人，才能让自己集中精力处理最重要的事务，在此之前要培育出销售团队来增加新业务，企业才能具备继续成长的条件。根据我的经验，最佳的方式就是成立一个销售小组，而推销高手型创业家自己也要参与其中。
然而，这类创业家会发现这些人并没有自己那么勤奋，也不愿把工作时间订得这么长，更没有像自己一样的奉献精神，因而很难给予他们多大的发挥空间。再者，这些人也不具备这类创业家的敬业精神，因此流动率也会偏高。在这种状况下，这类创业家可能需要相当长的时间才能够顺利完成交接工作。所以在短期中，公司的业务会停滞不前，对这种类型企业家的心理影响是，他们会产生幻灭的感觉，对销售工作产生退缩心理，不愿意持续打拼。无论是哪种情形发生，企业都可能因而走向衰败。因此可以这么说，当他们达到自己销售能力的极限时，对他们个人及公司来说，都是段极为艰难的时光。
若是某个企业平安度过了这段危险期，顺利培育出一支攻无不克的销售团队，业务量也一再地创新高，就可以在“销售路径”上永保光明吗?答案是未必，因为市场的需求可能变幻莫测，如果无法与公司的发展计划产生必然的良好搭配，就会走人穷途末路。促使这类创业家陷入无法自拔之地步的另一个原因则是他们不再面临挑战，因而丧失了原有的工作热忱和兴趣，且误以为即使自己不努力，公司也依然会维持着良好的运作。在这种心理背景下，过去灵活的市场行销策略可能就此消失，公司只管闷头生产，市场占有率不再是他们的努力目标，大家只着眼于目前的销量。尤有甚者，公司文化开始变质，慵懒的气氛迷漫，办公效率不高，事情不论大小都落到最高管理者身上，整个组织也变得办事官僚。由此可以得到的教训是：这一类型的创业家永远不可踌躇满志，而且要永远盯紧销售工作。
三、调控企业的发展能力
企业要想生存与发展，就需要不断的延续自己的生命线，也就是需要再还没有达到稳定期时就提升自己的新的生命能力。也可以说持续发展的企业，永远没用稳定期，其具备通过不断的创新来保持企业的青春的能力。
开放的企业组织系统才有发展能力。对于一个孤立的系统，则必然会达到系统熵值最大而趋于平衡状态的死亡。因此一个持续发展的企业，首先必须是一个开放的系统，必须不断地从环境中获得新知识、信息与提高创造性能力。
创新能力是企业发展的的核心能力。企业的创立于持续性发展，来自持续不断的创造性活动，如果企业一旦失去了创造性活动，则企业无论规模多大，都将走向衰亡。
进一步说，技术创新战略是企业发展战略的核心。企业能够生存与发展，关键是能够持续不断地进行技术创新，这也是人们所大谈特谈的知识经济时代的企业经营的战略特征。从技术的概念理解来看，技术是知识被应用的过程、手段或途径。因此企业所赖以生存和发展的生命——技术，正像生物物种那样，新技术不断的取代旧技术，如果企业不能够在达到平衡状态时提升自身技术水平，则企业走向衰退，如果再不能够及时扭转，则势必走向死亡。
创新是一个民族的不竭动力，更是一个企业的生命源泉。企业家与一般管理者最大的区别，在于具有创新精神和魄力。翻一翻工业革命两百年近代史，无论哪个国家，那些创业成功者，都是杀出来的“黑马”，都是在别人料想不到的地方，以别人料想不到的方式，取得了别人料想不到的成功。他们并不是到哈佛大学或者斯坦福大学拿一个MBA，然后才成为企业家的，他们是在创造性的工作实践中培养、锻炼出来的，这是最难能可贵的。
敏锐捕捉信息，提升创业创新的综合能力。 说到信息，我们首先想到的可能是媒体，但要创业创新取得成功，可能更多的还是要关注许多潜在的信息。如一家大型鞋厂，由于本国市场已经饱和，需向外扩展市场。于是，向非洲某个地区派了两个业务推销员去调查市场情况。第一个推销员发现当地人几乎一年四季不穿鞋子，而是赤脚走路。于是，他不无遗憾地给公司总部发回电报：此处没有市场，因为该地人从没有穿鞋的习惯。第二个推销员也发现了这一情况，但是，他发回的电报却是：此处大有市场，因为当地人还没有鞋子。可见，面对同样的事情，不同的人获取了运行机制截然相反的市场信息。事实上，这家鞋厂正是根据后一位推销员的电报，向该地发运了大批适合当地炎热天气的凉鞋，获得了可观的利润。可见，拥有敏锐的信息意识是多么重要。当今纷繁复杂的世界中，每天在产生大量的新生事物，除了科学技术的创新，也有第三产业如诸多的服务项目诞生，其实后者它也是一种创业创新，且和我们普通人更有关系，在我们创业创新中更要值得注意。有许多靠信息创造财富的例子，美国企业家哈默大发酒桶横财，就是从罗斯福的新政报告中推断出禁酒令将废除，酒桶的需要量将空前高涨这一信息，从而大量投资生产酒桶，创造了大量的财富。香港一富商，地产战时，许多商人在投资建筑，但他从房地产热中推断出建筑泥沙将供不应求，做出了购进大量挖泥船的决定，获得了高额利润。在创业创新中如何有先知先觉，这需要我们青年具有强烈的信息意识，只有通过我们加强学习，掌握一定的社会、自然、交叉学科的基本知识，结合社会实践，培养基本能力，提高基本素质，才能对信息有敏锐的反映察觉能力、想象力、逻辑思维和综合分析能力。
? 一个持续发展的企业必须有自己的核心能力。核心能力是企业成长并获得市场竞争优势的本质因素。杜邦公司因开发尼龙等纤维品而一举成名，它的成功在很大程度上受益于公司长期在纤维品染色方面积累的特殊力。２０世纪初，美国福特公司在众多的汽车厂商中脱颖而出，关键是该公司拥有大规模生产汽车的能力，使得汽车成本大幅度降低，成为大众买得起得消费品。正是由于这些企业具备了一定的创业能力，才使它们公司很快地实现了创业跨越，规模、速度、利润以及资本
积累同时跨入快速增长的轨道。
? 创业企业形成核心创业能力，必须把握核心能力的如下特征：
? （１）价值优越性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
? （２）异质性。一个企业拥有的核心能力应该是该企业独一无二的，这是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。
? （３）不可仿制性。核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深地印上了该企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以复
制。
? （４）不可交易性。核心能力与特定的企业相伴而生，虽然可以为人们所感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
? （５）难以替代性。和其它企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁相对较小。
? 最后是创业战略。 每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略。创业战略是在创业资源的基础上，描述未来方向的总体构想，它决定着创业企业未来的成长轨道以及资源配置的取向。创业战略与企业非创业阶段战略的不同在于：它主要包括创业企业的核心能力战略和企业定位。核心能力战略是创业企业的根本战略，不仅决定着创业企业能否存续，而且决定创业企业能否实现成功的跨越和进一步发展。而企业定位则包括创业产品定位和创业市场定位，决定着创业企业能否成功地进入并立足市场，进而拓展市场。
? 今天，绝大多数的产业市场都是竞争较为充分的市场，因此创业企业的定位必须体现出"异质性"或"差异性"来。美国戴尔公司成立于１９８４年，这个曾经名不见经传的小公司如今在ＰＣ机市场上敢与计算机巨头ＩＢＭ分庭抗礼。据美国ＩＤＧ公司报告，戴尔公司２００１年一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头，市场占有率达到１３．１％。戴尔公司创业成功的关键是就是利用网络直销模式，向客户提供个性化的ＰＣ产品，并首次提出了"个人就是市场"的创新理念。日本索尼公司创业成功史，亦在于其创业初期的准确、差异化的战略定位。反观中国许多创业企业，在一不缺乏创业资本二不缺创业技术的情况下，往往只是因为缺乏准确的创业战略而使企业走向夭折。
