一、 人无信不立
诚信就像我们所呼吸的空气一样无所不在，拥有时，没有人注意到它；失去时，每个人都会觉察到。比如，去什么样的公司工作？向什么样的供应商购买物品？诚信在所有这些决定里都起了作用。所以我们有必要相信
诚信制胜
克里斯·桑得兰德
郑海纳 译
亚当·斯密的《国富论》或许是最著名的经济学著作。但在斯密苏格兰的墓地上，这本书却多少留了些遗憾。这位资本主义之父的墓碑上名列首位的赫然是他的另一本书《道德情操论》，正如斯密一贯所认为的那才是他更重要的著作。
斯密把信任和道德放在极重要的地位。但是安达信、安然还有世界通信（谁知道在你看这篇文章时是否还有其他一些公司）的领导人，或许错过了历史上这重要的一课。不过，我们还是得感谢他们的疏忽大意，因为他们，其他的主管们才开始重新认识诚信的重要性。
其实说什么在商言商，好像商业与道德全无关系的时候，我们已经错了。”在弗吉尼亚大学的夏洛特斯威尔主教商业道德课的R.爱德华·弗里曼说，“亚当·斯密认为只有在人们期望行为正当的时候，市场机制才能发挥作用。”
诚信是你与雇员、客户以及供应商之间建立良好关系的基础，纽约福德汉姆大学的管理和信息学教授保罗·P.巴特认为，“去什么样的公司工作？向什么样的供应商购买物品？诚信在所有这些决定里都起作用。”
班特里学院商业道德研究中心的执行主任W.麦克尔·霍夫曼认为道德趋势是一种必然。他说：“在1991年所罗门兄弟美国国债交易丑闻之后瓦伦·巴菲特说，诚信就像我们所呼吸的空气一样无所不在，拥有时，没有人注意到，失去时，每个人都觉察到。”
2002年，当安达信、安然、泰科以及世界通信及其他一些公司给美国的商业蒙上一层疑云时，人们才开始关注诚信。但是否只有大公司面临诚信危机的问题？千万别这么想！
“人人有本难念的经，”商业道德协会的主席劳拉·P.哈特曼认为，“如果你身处一个久负盛名的公司，这个问题本身就挺麻烦。”
想证实道德行为的重要性，可以参照损益表来考虑一下这个问题。与美国知名大公司相比，创业家们总是倾向于给雇员较少的报酬。按照巴特的观点，这是因为经营一个较小的企业，雇员能从中获得精神满足。但如果他们丧失信任，心理上受伤，要留住他们就得付出更多的报酬。
想象一下和供货商之间的君子协定。如果你没能信守承诺，在约定时间内清偿货款，“供应商就认为今后得和你签订更规范的合同”，巴特如是说。相互之间没有了诚信，你的法律费用就会增加。
所幸创业家们在这场游戏中手握王牌。通过面对面的接触，相互之间的信任极易维持。公司不大，你可以轻松地了解雇员、客户和供应商。而你的那些公司规模较大的对手却无法做到这一点。巴特说：“在一个创业型企业，和客户们打交道的都是那些有直接决定权的人，而不是中层管理人员。”
当然，这些都基于一个假设，即你的举止是可信的。信任建立在人们相信你的所作所为符合道德规范的基础之上。啊！又是道德规范。过去的20年中，文化间的冲突已经使得“道德规范”这个词背上了沉重的社会意义。真正成功的生意都建立在团结之上，而非对立。谁会想要在道德这个问题上争论不休呢？
但实际上，你会。道德行为其实就像你秉承既定的价值去行事一样简单，而且那些价值的定义由你给出。更重要的，霍夫曼及其他一些商业道德论者们相信，在美国商业普遍呈现信心危机的今天，道德的行为将成为你的竞争优势。
两个因素将有助于你通过道德的行为来灌输信任感。对第一个因素领导行为，你有着绝对的掌控权。第二个就麻烦一些：就是你的雇员与客户、供应商打交道的方式。你公司能传递给别人多少信任感，完全取决于雇员的行为。回想一下你们的工作关系。如果你花很多心思考虑建立诚信关系，巴特认为，那你的雇员、客户和供应商之间的关系也会比较冷漠，这意味着不信任，得尽快着手找出个中缘由。
霍夫曼建议评估你的行为是否与价值观相契合。信守沉默是金的原则是无法阐发价值观的。“把它说出来，要让它在你今后的行为中发挥重要作用，就必须先使之成为你公司的组成部分，”他说，“阐明你的观念，给大家一个评定行为的标准。”造成行为与价值观相隔阂的另一个常见原因是道德麻木。这种情况主要在信念和赚钱发生冲突的时候出现。如果你留给客户和供应商的印象：和你只是一种金钱关系，那么短期的现金收入很可能让你引火烧身。
与道德麻木相同甚至更糟的就是伪道德了。举例子来说吧，商业培训师丹尼尔·K.奥斯屈奇（《驱走工作中的恐惧：建立高信任度，高绩效组织》作者之一）这样说，比如你正进行谈判打算出售公司，却告诉员工不会卖公司。一旦他们发现事实真相，他们不会再相信你了。也许他们会悉数离开，只留下你一个空军司令。不过也许我们更愿意这样想，出乎意料的是很多人留了下来，因为你的坦诚说明你让他们自己去做决定，你信任他们。
很多创业家认为他们没有很多时间考虑这些道德的事情。即将出版《价值与价值观》这本书的管理学顾问道格拉斯·K.史密斯觉得有这种想法很正常，“要找到合适的空间和时间来深入探讨这类问题还真不容易，但正是这种协商氛围的缺乏导致信任感的缺乏。”未考虑清楚就行动，往往会使你在不知不觉中违反了道德规范。
现在你自信已经找到所有个人的盲点了。可你的雇员会怎么做呢？哈德门回忆起给一个CEO做咨询的情况，“他像家长一样经营着公司，觉得每位员工都很了解公司的价值观。我说：“那我们来做个测试吧”。结果证明那个CEO错了：雇员和他自己对公司价值观的认识存在着很大的分歧。
她建议企业家们都试着做一个简单的道德评估。扪心自问一下，如果下属询问一个关于道德抉择的问题，每个经理所给出的回答是否相同。如果答案是否定的，那你就要多花些功夫来改变一下这种状况了。
加州圣克拉门多前导资源管理顾问公司的首席执行官艾力克·道格拉斯认为向员工阐述清楚这些，你需要三个文件。区分价值、目标和前景陈述有助于你明确运作方式、所为何事以及目标为何。
哈德门指出要确认员工们能将这些应用到日常工作中去。她高度赞扬了哈利-戴维逊对于价值的表述：“坦陈真相，信守承诺，公正为人，尊重他人，并且鼓励求知欲。”
在公司各处张贴这些信条非常重要，斯蒂夫·沃克说道。他所在的印第安娜普里斯—沃克信息公司专门从事消费者忠诚度和公司信誉度的市场调查。他说，思科公司就是把企业的文化声明印制在员工的电子考勤卡上的，没人能够无视这种普遍信息所传递的内容。
员工会不可避免地陷入想使价值观与日常工作相一致的挣扎当中。这也是为什么要设定这些原则的原因，“有冲突才有道德”，
哈德门认为，你所要做的，就是确保给员工们开辟畅通的交流渠道，让他们可以轻松地讨论道德。
花点时间向雇员说明你希望他们怎么做，慢慢地，他们就自己考虑怎样去做道德抉择了。霍夫曼说：“你必须这样，因为最终不是你，而是你的员工来为公司，为你和客户作抉择。”这种形式的对话也能让你避免一些尴尬局面，最严重的就是那些自寻烦恼者的胡思乱想。
“诚信和恐惧是相对的。”
奥斯屈奇说道，“在一个诚信广泛存在的环境中，大家会讨论彼此的困扰。但如果无法交流，人们就担心会发生些什么事。他们极有可能把要发生的编成故事。”领导资源的道格拉斯说，分享经营信息有助于有效阻止谣言产生。
把这些理念贯穿到日常的经营实务中，你的员工也会自然地服从你的领导。对那些使用不当手段拿到生意的销售员给予嘉奖？其它员工会感觉到公司价值理念里的虚伪成分。对那些撒小谎欺骗客户的员工听之任之？那就准备将来发现他们更多的谎言吧！要在公司培养一种普遍的信任感，你必须从自己做起。
霍夫曼、哈德门等人提醒道：千万不可自鸣得意。傲慢是你最可怕的敌人。霍夫曼说：“运营一家有道德的公司，是一项没有终点的任务。它不像完成一件产品，相反是一个持续的过程。”
沃克认为，正确导入的道德价值观将成为公司发展的原动力。那些深刻理解公司价值的老员工会把它们传达给新成员。这一点非常重要，因为随着公司的发展，你将很难维系那种建立信任感的一对一关系。员工人数超过100，维系这种关系就挺艰难的了，这也是信任感难以在中型企业里顺利传达的原因。
“创业者们通过在人与人之间建立信任关系来整合公司，”弗吉尼亚大学的弗里曼说，“公司规模逐渐壮大，创业者所关注的就不仅仅是创业之初的那些东西。一旦把公司看作一种常规生意，他们就忘了最初是什么使公司成功的了。”
为了扩大公司运营，你不可避免地得花更多时间来操心投资者和其他赞助者。但如果已经打下了信任的基石，在一些全新关系中，也就比较容易获得信任度。而且，员工在你的领导下，能够在公司在客户和供应商中为您建立诚信经营的形象。
二、 信誉是你一辈子的故事
商业信誉问题，既是一个道德问题，又是一个经济学问题。一个人或一间公司在商业经营过程中，是遵守道德，还是践踏道德？说到底是一个成本——收益的问题。当大多数人都不遵守诚信时，遵守诚信的成本是高昂的，而收益则是低廉的；当大多数人都遵守诚信时，遵守诚信的成本就是低廉的，而收益则是高昂的。
西方经济学中有一个“博弈”理论，说的是在商业往来中，人们在什么样的情况下会心甘情愿地“支付”诚信，在什么样的情况下会想方设法支付“欺诈”。
“博弈”原指下棋，你一步，我一步，每一个人都根据对方的战略来制定自己的战略，决定自己的下一步将如何走。如果把“博弈”用在经济学中，它则喻示着商业往来及往来中所遵循的规则。这里的规则主要是指道德规范。
当“博弈”单次进行时，即买卖双方只是偶尔做一把生意时，不遵守诚信的成本是低的，而收益是高的。比如旅游景点购物的不可靠性，就是单次“博弈”的最好例子。由于旅游者的流动性，不仅对大多数游客来讲具有一次性意义，而且对商家更具有一锤子买卖的含意。因此，在没有任何约束的情况下，商家尽可大胆地坑蒙拐骗，而消费者一旦发现受骗后，重返景点与商家理论的成本是高昂的，所以真这么做的几率也是相当低的。如果道德风险并不必然带来或只是偶尔带来经济风险时，道德就会变得苍白无力，个体遵守道德的代价也是大的。
然而，当“博弈”重复进行时，即双方的买卖往来是定期的，或经常发生的，情景就会大不一样了。如果说在单次博弈中，消费者作为一个群体，由于信息不对称，似乎给人一种“上当没个够”的感觉；但在多次“博弈”中，消费者是绝不会“上当没个够”的。因为，在“事不过三”的思维下，重复“博弈”中的重复欺诈，将会导致消费者的诉讼行为或合作伙伴的对策性反映。而这一切都会增加不道德行为者的行为成本，从而降低预期收益。比如，你家楼下的小店主，一般不会向包括你在内的、经常光顾店内的熟客卖假货。他们通常只会把假货卖给偶尔路过此地、而又急需某物品的过路客。小店主之所以这样做，是因为他深知欺诈熟客的风险大于欺诈过路客的风险，从而欺诈熟客的损失将大于欺诈过路客的损失。道德的风险只有能够转化为经济的损失，道德的约束才会有用。
在我所见过的各类商品发票中，麦德龙超市开出的发票堪称最透明、最详细、最完美。发票全部由电脑输出，内容包括顾客姓名、商品种类、名称、单价、所购数量、金额及日期等。在麦德龙购物，谁想在发票上做点手脚占便宜那绝对没“门”。比如四川成都市有的消费者要求把所购商品名称写得笼统、模糊一些；有的要求把几千元的电器填写成“办公用品”，麦德龙超市只说一个字：“不。”正因为麦德龙做生意“死板”，不懂得“入乡随俗”，结果在成都遭遇了前所未有的退货潮的冲击，开业仅两个月 因顾客退货造成的经济损失超过１００万元。有人认为麦德龙不了解中国的国情，患了“水土不服”症。我看未必。一个闻名世界的巨商不远万里来到东方，怎么可能不对该国的国情、商情和民情作一番深入细致的调查研究？麦德龙“死心眼”，宁可不赚钱甚至亏本也不肯与那些想变通发票的顾客“同流合污”，源于人家固守其本，这个“本”就是国际惯例，是经营理念的核心和生意场上的游戏规则：诚信。麦德龙在世界各地都是这么做的，不能因为到了中国就破了自己的规矩，“橘”生西方则为“橘”，移植东方就成了“枳”？那还有诚信可言吗？麦德龙的绝不妥协使我钦佩。瞧一瞧咱们做得怎么样？由于竞争激烈，许多国内商家为了赢得生意，顾客要什么样的发票都一一满足，要怎么开就怎么开。一些手握采购权力的人通过增开、虚开各类发票明目张胆地为个人或小集体牟取私利，而商家则使出孙悟空的“七十二变”大肆涂改原始账目欺骗工商、税务部门，以至于假账、假发票满天飞，严重扰乱了经济秩序和经济生活。德龙的“死板”给我们上了生动的一课，使国内一些商家知道了什么叫规则，什么叫诚信。中国已经是ＷＴＯ家族中的一员，ＷＴＯ是非常讲究规则的组织，不守规则、不讲信用是要吃大亏的。麦德龙是来中国抢滩做生意的，人家无意充当诚信的说教者和规则的示范者，但透视其做法，我们不能不看到和佩服麦德龙深层次的经营思想，表面上的“死心眼”实则是一种聪明和高明，是赢得未来市场的一步高棋。因为规则的守望者和捍卫者即便牺牲了眼前小利但终成大器，而那些津津乐道于脑袋“开窍”、“心眼活”、玩规则于手掌、视诚信为我所用的随意者，则无疑是一种急功近利的短视，兔子尾巴“长不了”
