创业构想变成现实，并开始真正体现价值时，就可以说创业者的创业成功了。创业成功后，企业的未来和创业者自身的命运、结局，便成为众人关注的重心。一般而言有三大类结果：一是创业者让渡企业的控制权，把企业让渡给他人养育。创业者可以选择出售企业，也可以为企业找到一个好婆家，自己成为企业的一员。上市或寻找投资都可实现企业控制权的让渡，具有传奇色彩的.com公司大都如此。二是创业者让渡企业的管理权，为企业找一个好保姆，聘请职业经理人来促进企业未来的更大发展，自己则成为真正的企业家。1999年华帝七位老板就自敲下课铃，聘请职业经理人来管理企业。三是创业成功后，创业者仍融企业的所有者和管理者于一身。创业成功后，无论创业者如何选择自己的道路，企业都需要经历一个休整阶段，它不在时间的长短，但却是不可能跳跃的阶段。正如人的成长要经历青春期的烦扰一样，这一阶段企业会涌现许多管理问题。如果不能及时解决这些问题，不仅会影响到企业的未来发展，也会影响到企业价值的体现。我们不仅需要优秀的创业者，更需要优质的企业。因此，创业者出于考虑企业未来的发展与自身命运这一战略问题，在创业成功后，尤应该考虑为企业管理做些什么。然而每年仍有大量功成落败的事实摆在我们面前。
一、头脑发热
当创业的企业初具规模小有成就时，许多企业容易被自己营造的区域性知名度冲昏头脑，手里趁着有一二百万储蓄，不顾发展实际，盲目开拓超越实力的大市场。甚至打算将这一二百万投入中央电视台广告，孤注一掷，勇气可嘉，广告词铺天盖地，知名度高速攀升，企业销售收入短时期内得以大幅增长。但这种依赖媒体和资金极力催肥的增长却有如昙花一现，随着消费者的热情消失，其增长会电梯般的直线下滑。接着就是货款无收，供货商逼债，流动资金短缺，企业无力顾及生产经营，只好坐以待毙。
曾经夺得中央电视台广告标王的孔府宴、秦池、爱多，无一不是在通过媒体广告追求到极度辉煌的光环后慢慢窒息而亡。比如秦池，这个曾一度辉煌的品牌，就在它以3.2亿元中标的那一刻起，其命运就急转直下。相当于当时全年利润6.4倍的巨额广告费更让它背负艰辛，2000年7月，当年家喻户晓的“秦池”商标因300万债务而被拍卖。 还有一些企业换上自恋症：靠拥有一个"好产品"风光一时，不能居安思危，提前创新改进，等市场格局一变，"好产品"过时了，又没有技术储备，产品垮企业也跟着垮了。这类企业还往往对这一产品进行"炒作"，一夜之间成为名牌，又一夜之间凄凉无限。最终不是广告费白扔，就是因此一蹶不振，走向失败。
从核心创业者个人角度看也有较深层的原因。一、个人英雄主义导致企业决策出现完全的独断。因为获得成功，成功者的个人价值被社会公众所承认，其能力也被高度肯定，自然，个人自信心也快速提升。若不能正确看待个人的作用，自我意识极度膨胀，渐渐丢掉创业时期的风险感和谨慎心理，直接后果是听不进反对意见，甚至有的企业里根本不允许反对声音存在。个人英雄主义的另一面就是认为自己无所不能。在某一个行业偶然成功，就轻易闯进另一个陌生的行业，以为只要凭自己的智慧同样可以成功，且不说隔行如隔山，就是相似行业，细微差异没有把握好，结局也会相去千里。文头所讲那位老板，做房地产代理时如蛟龙跃海，但做房地产开发时却如身陷沼泽。究其原因就是他对两个行业的资金需求周期认识不够，以致后来把他经营多年的利达行也全赔了进去。二、经验主义导致经营决策僵化教条。人都喜欢总结成功的经验。多次成功会使成功者形成固定的思维方式，当他碰到类似或表面类似的商业模式，会习惯地使用过去已经成功的方式。企业都有自己的成文和不成文的规矩，而这些规矩因为过去使用成功而在企业内部有着稳固的基础。但当外界环境发生变化时，它的惯性就有可能成为一种新的障碍。如上文所列的秦池，由于初期广告效果良好，秦池酒的销售收入节节上升，1995年底就以6666万元夺取第二届标王，1996年销售额从2.3亿元猛增至9.5亿元。同年第三届标王又被他以3.2亿元夺得。于是悲剧就开始了。
二、好大喜功
大多数创业者思想解放、个性浪漫、敢作敢为，这种个性使他们在创业初期期的商业浪潮中获得了成功。但随着企业规模的增大和实力的增强，个人追求财富欲望的膨胀，再加上市场环境日渐规范和竞争的更加激烈，他们浪漫的个性开始显示出脱离实际的倾向。企业行为也围绕着个人的喜好而波动。加入世贸把我国的企业家推到了国际化舞台上，跨国公司进入中国进行大量行业并购，引发了国内一些拥有较高知名度的企业跑马圈地的野心；更有一些企业把追求规模、知名度、市场占有率作为首要目标。每当我看到类似的信息，心情总有些矛盾，一方面希望逐步市场化的中国能产生自己的GE和麦当劳，同时又希望某些曾经发生的悲剧不再发生。步步为营，稳中求进才能保持基业常青。我想起了一位企业倒下的老总说的令人深思的几句话：“你不该挣的钱别挣，天底下黄金铺地，你不能统治。这个世界诱惑太多，但能克制欲望的人却不多。”
一些成功的企业为何寿命短暂？究竟是什么原因使得我国一些企业的辉煌期昙花一现？难道等待成功企业家的必然是失败吗？一些企业的多元化经营为何以失败告终？所有这些，并非个别现象，而有一定的普遍性。
北京玫瑰园第二任开发商曾无奈地自称是北京最失败的人。上世纪80年代中期，他靠白手起家创建了香港最大的房地产代理商利达行；同样是他，在90年代初期进入内地后连续创造了写字楼商铺每平方米售价和日租金的新记录（万通新世界广场每平方米3000多美元的销售天价就出自此人之手）。
商海无情，像他这样在获得巨大成功后又遭遇失败的可谓不少，“太阳神”摔下神殿，“三株”叶干枝枯，“亚细亚”烟消云散……前面的还没有爬起来，后面的又趴下了。难道等待成功企业家的必然是失败吗？成功之后的失败究竟败在哪里呢？
这样的企业有共性：企业规模扩张太快，人员、资金、管理三大要素相对落后，企业发展根基脆弱。这三大要素中的任何一个，在某一局部出现问题时都会引发本不稳固的企业整体基础发生塌方。不少成功者缺少处理危机的意识和经验，以致个别不和谐音符往往会一直发展成四面楚歌，导致全线崩溃。回顾一下三株集团当年对外公布的几组数字，我们就能看出不少问题：1995年三株公布第一个“五年计划”是销售额：1995年达到16亿至20亿，1996年达到100亿，1997年达到300亿，1998年达到600亿，1999年达到900亿。1997年上半年，三株一口气收购了20多家制药厂，投资超过5亿。鼎盛时期在全国注册了600个子公司，另有2000个办事处，各级销售人员达到15万。如此空前规模的迅速扩张，如同在海滩上盖高楼，即使没有海浪或暴风雨，也难免自然倒塌。类似三株还有当年的马胜利、郑州的“亚细亚”……
三、坐享其成
有些创业者在事业刚刚成功之时就失去的进一步的进取心，就像当年李自成进北京一样，坐像辛辛苦苦打下来的江山，不去考虑如何巩固江山，如何开拓新的领域，当然，或许还一些别的主客观原因是他们只满足于现状而不思进取。或者采用一些拙劣的手段，省事的途径维持现状。比如：
陌生领域无兴趣经营。原有行业已处于没落之势，没有了发展潜力和盈利机会，这时，一些创业者就会转行到陌生的、具有发展潜力的领域去经营。因为是陌生的领域，投资者对市场、渠道、消费者等情况一无所知。这就需要重新来了解、学习和实践，才能把握好新的市场。如果创业者对新行业没有兴趣，就会在实际经营管理中产生消极因素，最终导致失败。
有一位女老板，她投资选项时听了一位朋友的指点，去做电脑生意。由于选准了时机，开业之初就取得了很好的效益。可后来，这位老板对电脑没有兴趣，自己不懂电脑也没有兴趣学。日久天长，在企业的经营管理中失去了创业的冲动，致使企业经营出现危机。后来她断然放弃了电脑生意，做起了自己感兴趣的美容业。
照搬照抄。有很多创业者，手里拿着钱不知该做什么，于是他们四处打听，到市场上看，看到哪家企业正在大把大把赚钱，他就跟着一起来做。如果跟对了，无疑为他们减少投资风险；如果跟错了，就会掉进投资的陷阱。照搬照抄的创业者，一般不会深入研究市场与供求，只是看别人怎么做，自己也怎么做。由于他们看到的和学来的都是表面现象，自己的内部管理和经营理念等深层次的经营要素跟不上，所以，别人成功了，自己却失败了。千军万马来挤独木桥，其结果是搞垮了一个很有前景的行业。
前景预测想当然。一般创业者在投资前，都要对企业的前景、未来利润和经营状况做出推算和预测。只是他们的预测，大多是根据竞争对手的现状，靠想当然来完成，没有科学的依据。这样容易让创业者对前景盲目乐观，而忽视了眼前的威胁和障碍。其实，对创业前景的预测是需要下一些功夫的，要为每一个决策点都找到科学的市场依据。这就需要对所处行业的发展趋势、消费者的需要演变、竞争对手的经营能力等众多的市场要素和经营要素，进行综合的分析和研究。当然，这样做要浪费一些时间，花销一些费用。
四、挥霍浪费
在创业初期，大多数创业者都能做到开源节流，艰苦勤俭，因为当时根本就没有东西供他们浪费，手里的钱省着花还不够用，可是当创业成功之后，企业有了资源，有了资金，在有些方面多花一些和少花一些并不明显，而且有些创业者一位苦尽甘来放松了共苦日子的意识，再加上管理上若出现混乱，虽让企业的业务在不断的增长可到头来利润却有可能下降，关键就在于没有很好的控制成本和费用，前两年关在清华旗下的几个校办企业除了清华同方其他几个都是大量亏损却伴随着代昂的主营业务利润，这是很尴尬的事情。
五、小农意识
一种是近视症：企业经营中追求小目标，小富即安，排斥新的融资方式与能人的参与，排斥现代营销观念，看不到更为广阔的市场，甚至产生自卑心理，否定自身可以发展壮大，不找高手下棋。由于目光狭隘形成企业"弱不禁风"的体质。
另一种情况是放不开本业。 放不开本业就是人们常说的离不开老本行，以前在干什么，以后还想干什么。笔者有几位朋友，在服装的圈子里转悠了几年后，想出来自己投资做点事情。在选择项目时，总是离不开服装。他们说，只知道服装能赚钱，自己还熟悉市场，除此之外，不知还有什么行业适合自己。 这就是被老本行捆住了思想和手脚。对他们而言，走出这个圈子，也许就会广阔天地，大有作为。正是因为有很多创业者走不出这个圈子，创业时按固有的模式和套路操作，一成不变导致失败
六、管理失控
成功管理的关键不在于排除所有的问题，而在于把注意力集中到企业当前阶段所存在的主要问题上，这样企业才能成长、成熟并壮大起来，去面对下一个阶段的到来。创业成功后，企业面临的主要管理问题是管理危机问题，具体表现为以下几点：
●低下的管理。管理是一门艺术，也是一门学问。许多小企业之所以失败，是因为经营者缺乏管理方面的知识与技能。在企业的规模比较小，经营的规模也比较小的时候，他们还可以管理好自己亲手创办的企业，他们能够胜任当时的工作，但是，随着企业规模和经营规模的不断扩大，他们管理起来就会越来越吃力，到最后都有可能无法控制企业。在这样的企业里，整个公司和办公室的环境非常混乱，没有秩序和条理，员工们没有几个人能够说清楚自己的明确职责到底是什么，更无法说明到底应该如何去履行他的职责。
●挑选和管理雇员失误。创业初期，往往雇员不会多，但是这些人数不多的雇员对公司的意义却非同小可。比如，你选择了错误的助手，或者任命了不称职的人担任了你公司的销售主管，那么就可能使你的公司走入困境之中。一个不恰当的助手常常会使你的经营思路发生很大的变化，如果这种变化是不利于你的公司发展的，那就会对你的公司发展造成极怀的影响；而一个不称职的销售主管可能会使一个销路很好的产品没有了销路，这对公司的发展更为不利。
●财务管理混乱。许多自营企业的创建者，都有一种错误的观念，认为既然是自己的公司，就没有必要天天记帐，因为这是一件很麻烦的事情，甚至这是一种毫无意义的形式主义。这种想法实在是很要命的，对于创业来说，没有比这个错误更大的错误了。很多企业就是因为帐目管理混乱，甚至没有记帐的"习惯"，导致创业者对于自己公司的经营状况一点也不了解，所以走向了失败。
●创业者疲于奔命，顾此失彼。创业成功后，人员增多，业务繁忙，企业面临的问题越来越复杂。然而，创业者习惯于发号施令，事必躬亲，唱独角戏；员工也习惯于接受命令，对创业者有依赖心理，从而导致创业者日常事务过多，工作量剧增。不可避免的结果便是创业者感到力不从心，不堪重负，但又没有抓住重点。
●决策得不到有效执行，管理开始失控。创业成功后，企业开始有现金流入或者盈利，招聘、迁址、购置新设备、培训等等，忙得不亦乐乎，于是管理费用急剧上升。企业经营的范围和地域也会扩大，管理开始变得复杂起来，问题也多了起来。幸好，创业者一如创业过程中那样果断，员工也依然贯彻执行决策，但是，创业者无法一一监督、评估决策的执行，企业也缺乏相应的机制与政策，因此，决策执行的效果大打折扣。
●企业利润状况徘徊不前。创业可能更多地缘于创业者对市场机会的前瞻，企业所从事的业务具有独创性或具有某种竞争优势。创业成功后，会有许多跟进者进入市场，企业的优势会逐渐减弱，竞争压力增大，业绩增长率会随之下降。另外，企业越是成功，创业者越是感到志得意满，有时甚至觉得无所不能，扩大经营和多元化便在所难免。摊子太大和对新业务不甚了解，难免会出现失误，从而侵蚀企业的利润。
●老员工缺乏继续创新的动力。创业成功后，老员工容易陶醉于曾经取得的成功，喜欢向他人讲述传奇式的创业历程。创业者考虑的是企业的未来，而老员工考虑的是创业者应该如何奖赏如何分配胜利成果，考虑的是如何在企业保持相应的权力与地位。老员工不愿继续艰辛地奋斗，安于现状，于是，小富即安的思想在企业蔓延，甚至会影响创业者本人。这样，企业很容易失去继续创新的动力。
●新老员工出现矛盾冲突。新员工会说“我原来那家企业如何如何”，老员工会说“我们原来怎样怎样”。对于新员工而言，什么事情都会让他困惑不解，一切都没有定规，规章制度束之高阁，薪酬制度是由不同的特例组成的大杂烩，企业行为就是创业者个性的写照。老员工讨论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。由于企业没有什么成文的政策，那些资历较深的员工就是企业的活档案，一旦他们离职，企业立刻就会陷入一片混乱。另外，创业者会记着这些曾经追随自己的老员工，因此，老员工在企业里有极高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力，如何证明自我，于是，新员工成了挑战老员工的对立面。
●创业者的家庭压力开始增大。作为坚实的后盾，家人在创业者的创业过程中给予了无私的奉献，他们希望创业者能够取得成功。创业成功后，配偶希望创业者更多地关心家庭，儿女希望创业者能够尽到父母的责任，而创业者比以前更忙更累，无暇顾及，家庭压力开始增大，尤其是有家庭的女性创业者。一位女企业家在周末会议上收到其丈夫三条短信息：“今天星期几”、“女儿有一个月没有见着妈了”和“你知道回家吗？”无奈之下会议只能嘎然而止。
如何解决创业成功后的管理危机？
如果说创业过程中企业是根据危机进行管理，那么创业成功后是管理造成了危机。创业者该如何避免和解决创业成功后企业的管理危机问题呢？
1.创业者应该开始尝试授权，实现解脱。创业成功后两个主要因素会导致创业者考虑开始授权：一是管理问题变得又多又复杂，创业者不堪重负；二是员工渴望分享权力，希望得到更多的空间与舞台来发挥自己。创业过程中，创业者主要是通过集权来实施管理。创业成功后，创业者需要授权，但不要分权。所谓授权是指在企业内由上向下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让员工决定应该实施的内容，则称为“分权”。分权容易产生离心力，员工会自作主张，而企业此时所需要的是向心力，否则创业者就会失去对企业的控制。当然，从集权到授权，创业者往往会感到胆战心惊，害怕失去对企业的控制，所以，创业者授权实际上要表达的意思是：“只准你们做我自己才会做的那种决定。”
最有效的授权是创业者厘定哪些问题由自己来决策，哪些工作可以授权给员工去完成，哪些工作需要员工定期汇报，哪些工作可以放手不管。一般而言，创业者需要审批销售计划、财务预算、生产计划等工作，至于销售人员的行动管理、客户拜访计划、销售汇报、车间作业计划、生产排班、加班申请等就可授权给中层管理人员负责。当然，财务报帐签字和人事安排等重要业务，创业者还是应该由自己来掌控，以防止费用的上涨以及人事矛盾的出现。这里，创业者也可以向一些管理人员授予一定额度的签字权。通过把一些日常性的、非核心的工作授权给中层管理人员，创业者就可以把自己从繁重的事务工作中解放出来，把更多的精力集中在战略性的问题决策上。
2.创业者应该尝试完善组织架构，以利规范决策。
创业过程中，创业者和企业只是对各种机会作出反应，而不是有计划、有组织、定位明确地开发利用自己所创造的未来机会。那时创业者不是在左右环境，而是被环境所左右；不是驾驭机会，而是被机会所驱使。相应地，企业的行为是被动的，而不是主动的、具有预见性的，因此，布置任务是看员工是否得空，而不一定是根据他们的岗位和能力。典型的结果是因人设事，因人设岗。创业者常常会依习惯直接给下属安排工作，而不会依照工作流程行事。创业成功后，企业为了更好地发展，必须建立一套完善的组织架构来有效地执行决策，有计划地完成企业的既定目标。创业者不必奢求一步到位，也不要期望建立一套能持久不衰的组织架构，因为企业的组织架构也需要根据企业的目标和发展阶段来进行调整，不可能一劳永逸。创业者应该尝试围绕工作本身来进行组织，打破围绕人来组织的旧习惯，力图通过企业组织来实现自己的管理决策和管理理念。通常的做法是创业者或企业委托外部咨询公司，或者聘请具备丰富管理经验的职业经理人来帮助搭建组织架构。最稳妥的方式是先健全、完善辅助管理部门如行政部门、财务部门和服务部门等部门的组织设计与调整，然后是价值增值部门的组织调整，如生产部门和营销部门（或销售部门）等，这样做能在最大程度上稳定企业的经营。设计企业组织架构时，创业者可以运用一些非常规的小技巧，例如，多设置几个管理岗位，但并不安排人员，这样，对员工是一种吸引力，会起到正面激励员工的作用。如把三级销售组织结构调整成五级，效果会非常明显。当然创业者还需要明白，在管理体系完善之后又应重视简化企业的管理层级，防止官僚管理的出现。此外，不仅仅是简单地设计企业的组织架构，同步需要进行的工作是完善、健全企业的管理制度和政策。
3.创业者应该考虑建立稳定的激励机制来凝聚员工。
创业过程中，创业者与员工承担着巨大的风险，需要彼此风雨同舟，共渡难关。创业成功后，创业者关注的是未来的更大回报，而员工更关注现在的既得利益。如果处理不当，创业者会受到指责“同患难易共富贵难”，会承受巨大的情感压力，有时甚至会感慨“没钱容易有钱难”。如果企业是合伙建立或几个人共同创立的，有时难免会因为利益分配而出现企业的裂变，给企业造成伤害，甚至使之一蹶不振。如果合伙关系处于家庭或家族内部，亲情关系更是难以逾越的障碍。另外，随着企业的扩大，新员工不断加入，他们更多的是一种职业选择，创业者需要考虑建立有效的机制来维系企业所需要的更多优秀员工。因此，创业者应该考虑建立一套有效的激励机制，既能保障老员工或合伙人的既得利益，又能凝聚更多的员工继续前进。设计激励机制时，创业者要与员工达成有效的沟通，尽量做到一视同仁，尽量避免特例或特殊照顾，要让员工理解和接受。当然，“老人老办法、新人新制度”是创业者常常需要遵循的原则。创业者不能仅仅只关注激励机制的内容，更重要的是要严格执行，及时奖惩，让员工感到激励机制是有效的承诺。这样，无论是期权等制度安排，还是金钱等物质刺激，都能发挥应有的作用。不过，除了激励机制以外，企业前景也具有很强的凝聚力，这就需要在这个阶段维持或提升企业的经营业绩，规划好企业的未来发展。创业成功后，无论创业者如何处置企业，如何选择自我的命运，解决和规避企业这个阶段所出现的管理危机问题，无疑需要创业者认真对待。创业者不仅应该注重创业历程和创业后的自我命运，也应该在创业成功后通过提升管理为企业未来的发展奠定基础。以上三点亟需创业者在创业成功后实施，当然，创业者还应为企业管理付出更多。另外，经常与家人沟通获得他们的支持也是至关重要的。
七、缺乏创新
创业的过程就是不断创造与创新的过程，创新是企业的唯一生命生命主线，失去创新，企业将停滞不前，甚至衰亡。企业得以生存与发展的根本是能不断地满足人类社会不断增长的物质与精神需要；企业能够做到这一点，唯一的依赖是创新。目前市场上那些岌岌可危的企业和失败的创业者对此体会应该更加深刻。
在科技技术日新月异的今天，创新是企业的立身之本。本田有一个著名的“三尊重”理论，即“尊重理论、尊重创新，尊重时间”是本田宗一郎多年企业经营管理实践的经验总结，已作为最重要的指导思想，被写入本田公司的“五项运营方针”之中。“三尊重”可以说是本田公司的经营思想的核心。尊重理论，就在在公司经营中，凡是与公司有关的业务经营都要建立在尊重理论的基础上。当然，还要尊重每个人符合理论的想法，即创新和改良才有进步和发展。他们认为，人的体力只不过二十分之一马力，而人的价值却是与根据理论思考问题和合理地处理事务的智慧和能力成正比的。“如果我们公司有新颖之处的话，那就是不仅它的从业人员年纪轻，而且是否尊重新理论。我们公司今后的发展和进步不论何时都取决于更合乎理论。”尊重创新。在目前全世界这种日新月异的进步的新时代，资本力量在创业经营中的重要性已经让位给创新，就是说走在时代前列的创新将引导企业走向繁荣。没有创新，就是抱着钱袋子，也赶不上时代的潮流，成为失败者。有些公司没有资本，但依靠创新获得发展。相反，不少企业尽管资本力量雄厚，工厂设备齐全，人员也不少，却因为经营不善和缺乏创新精神而出现亏损。时代的迅猛进步把企业经营中资本和创新的重要性颠倒过来了。尊重时间。本田宗一郎常说，“拿纺织品作比方，技术是经线，时间是纬线，二者相交织，方成为产品——织物，为迅速生产织物，就只有增加穿引纬线的织梭的速度。”“虽然发明了好技术，但若错过好时机，技术的作用也就等于零。在发明、创造和改良过程中，时间是最为重要的因素，不管多么好的发明和发现，如果比别人晚了，哪怕是百分之一秒，也就不成其为发明和发现了。创新和时间是绝对分不开的。如果说，尊重理论是要把企业的创新活动建立在“理论”这一深夺取的基础之上，那么，尊重时间就是要把握时代的脉搏，掌握创新的时机，使企业的永远走在时代的前列。创新，就不能避免失败。不怕失败，是本田公司的一大特点。本田宗一郎在1963年总结自己的创业经验时说：“如果说现在是成功的话，那么，我在过去却是不断遭到失败的。在失败的基础上，才有了今天的成功。”他说：“人非神仙，因此，终究难以预见一切，不得不摸索着前进，到处碰壁。一个人坐着或躺着，当然不会跌倒。然而要做事，就要站起来，或者走路，或者跑步。这就有可能被石头绊倒，或者碰到路边的树上。尽管碰得鼻青脸肿，但这与那些盘腿而坐或躺在床上的人相比，至少是有前进目标了。”本田对于失败者有着与众不同的理解。他的座右铭为“1%的成功建立在99%的失败的基础上”。他鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，而不希望他们成为“不求有功，但求无过”的无所作为的人。为培养技术人员敢于实践、敢于创新的精神，本田公司甚至设有“表彰失败”的制度。
IT人四度创业的真实案例
在华南IT业界，说吴锡桑少人知道是谁，但说网名是Fishman的吴锡桑，十个有八个知道。极富网络精神的吴锡桑更愿意别人叫他Fishman。
吴锡桑最让业界称道的，不是成长速度，而是他由一个普通程序员成长为统揽全局的CEO的成长过程。毕业7年，四度创业磨难，吴锡桑终于取得做一名合格CEO的真经。“在我的创业历程中，每一次离开都带有遗憾。现在看来，我的‘学费’没有白交，这让我很欣慰。”9月29日，29岁的吴锡桑与本刊记者聊起其“修炼”历程时，三分得意，七分感慨。
飞鹰是吴锡桑的“初恋”，失败了。失败的挫折反而让吴锡桑清醒地认识到“创业”远比他所钟爱的现代舞和踢足球难得多。
1995年，吴锡桑的《南粤多媒体开发平台》软件获得广东省高校“挑战杯”软件比赛第一名。这带来了他的第一次创业——广州飞鹰电脑公司，吴锡桑以技术入股占30%的股份，公司总经理由投资方指派，公司主要业务是开发、销售《南粤多媒体开发平台》软件。和许多第一次创业的人一样，年仅22岁的吴锡桑很激动。
钟爱现代舞的吴锡桑希望将骨子里头的那种狂放不羁的激情在创业的舞台上尽情地释放。但事与愿违，不知IT是何物的总经理让吴锡桑吃尽了苦头。
新公司成立后，《南粤多媒体开发平台》更名为《飞鹰多媒体创作工具》。1997年12月，《飞鹰多媒体创作工具》3.0版名列中国PC大奖赛工具类软件第一名，这引来了IDG的关注。IDG希望飞鹰提供一份商业计划书，但总经理拒绝了IDG的请求。总经理不知道IDG是谁！之后，又有几家公司希望投资飞鹰，但也遭到了总经理的否决。吴锡桑极度郁闷。1998年3月，吴锡桑一门心思开发飞鹰4.0版，但总经理却叫他放下手头的工作，先开发其他项目。吴锡桑是个搞开发时命都不要的人，总经理的命令却使他一怒成疾，卧床两月。
1998年7月，吴锡桑离开为之奋斗了3年却只有10多人的飞鹰公司。走的时候，吴锡桑只要回飞鹰系列软件的版权。“我为飞鹰倾注了三年的心血，我的付出远比收获多得多。”
投资方完全不懂软件行业是飞鹰失败的症结，但吴锡桑用他特有的思维把这抽象为一种困难：“没有足够的耐心和毅力，一个人是无法坚持去克服困难。这是我第一次创业的最大心得。不要把创业想象成一件很容易的事情。一个公司要成功，要经历一个漫长的过程，耐心和毅力是创业者必备的两个要素。”
在仙童数码的日子教会了吴锡桑一个浅显的道理：两个人同坐一辆车，如果对前进的方向发生分岐，结果只能是其中一人下车。
“初恋”的失败使吴锡桑心灰意冷，软件业猖狂的盗版状况更令他沮丧，在年薪5万美金的诱惑下，他选择了出国。当他在为出国做最后的准备时，见到了早有联系但未曾谋面的陈仲文。陈想另起炉灶，吴锡桑建议他专门为网站提供建站软件。
在那个互联网风起云涌的年代，吴看到了商机，于是在1999年11月与陈一同坐上了仙童数码这辆车。CEO是陈仲文，吴锡桑是CTO。吴锡桑指挥30多人的开发队伍开发电子邮件、聊天室、搜索引擎、新闻发布系统等18个产品。此时，吴锡桑正在从程序员向管理者的转变。
然而，陈仲文不愿意看到吴锡桑的这种转变。陈希望吴仍然是一个程序员，而吴却不再想单纯地做程序员。摩擦由此产生。陈仲文越来越多地插手吴的开发团队，作为CTO的吴锡桑当然只能让步。但他不愿意处于这种尴尬境地。
两人在经营方向方面也出现分歧。陈仲文想把开发出来的产品做成光盘，做成盒装软件去卖，但技术出身的吴锡桑认为行不通，陈没有听吴锡桑的。2000年11月底，吴锡桑将15%的股份转让给陈仲文，离开了仙童数码。
“既然目标不一致，我只有选择离开。这就好比你开车开错路了，我会选择下车，没有必要跟着车子一起冒险。”
“我在仙童只交了一年的学费，我开始从程序员向管理者转变，正是角色的转变，才使我深切地体会到创业伙伴间的相互信任对一个企业来说是多么的重要。一个成功的企业，必须有良好的团队合作精神作为基石。”
显然，吴锡桑此时思考问题的层次已远非他在飞鹰时所能企及。 多年征战足球场的吴锡桑当然明白这样的道理：踢点球时，左中右三路只能择其一，摇摆不定只能增加失误的机会。这个理论同样适用于个人的职业生涯
离开仙童，吴锡桑出任天夏公司CEO。天夏是广州第一家游戏公司，主打产品是网络游戏《天下》。2000年6月底，《天下》推出，短短几个月时间用户达到数十万，同时在线玩家数千人。
或许谁百折不挠命运就要让谁遇上百次挫折。伴随吴锡桑第三次创业而来的，是他从来未曾遇过的难题。尽管《天下》很受欢迎，资金不足的天夏却只好裁员。作为CEO，吴锡桑不得不考虑一系列作为程序员根本无须考虑的问题——融资。吴锡桑找到联众和新浪，未果。吴锡桑找到丁磊，丁磊却要求100%收购天夏。吴锡桑原想保留一部分股份，但丁磊和网易的管理层都不愿意。2000年12月，天夏搬入网易广州办公室。
“网络游戏的发展前景很大，但我们没有资金支持，所以只能被网易收购。”吴锡桑的言语中满是无奈。
不能随着《天下》一起成长，吴锡桑觉得很遗憾。但吴锡桑更不情愿从创业者转到职业经理人，“拿一份薪水不是我想做的事情”。
“职业经理人不是我所追求的，当然，职业经理人比创业者会轻松得多，他只要去执行任务就行了，而创业者首先必须要决定企业前进的方向。相比而言，我更向往创业成功的成就感。在天夏，我学会了一点：在诱惑面前，不要轻易改变自己的方向。从某种意义上说，这就好比踢点球。踢点球其实比的就是心理素质，一定要认准一个方向，坚决踢这个方向，这样才有进球把握。方向不定是点球的大忌。”
2001年4月，吴锡桑离开网易。为期半年的CEO生涯给他上了如何做CEO的第一课。
在新的起跑点，吴锡桑选择了将宽带计费和增值服务作为前进的方向。迷信技术的他当然相信自己的技术眼光，现在看来，他似乎修成了CEO的“正果”
“我是做技术出身的，我能够知道某一项技术在未来一两年内会怎么发展。离开网易前，我就意识到宽带增值服务的市场前景不可限量，而在宽带增值服务领域，计费设备是一个最佳切入点。于是，这一次创业我看准了宽带。”早在2000年下半年，吴锡桑就一直关注着宽带的应用前景。耐人寻味的是，他是坐在网易的办公室中写就的商业计划书。
凭着“做了几件还象样的事”，吴锡桑找到了300万港元的投资。他不愿意找内地投资者，因为他们“苛刻、霸道和短视”。他要建立一个外资企业，按照国际的商业模式营运。2001年6月28日，易邦科技（广州）有限公司成立，吴锡桑的头衔是易邦公司中国区副总裁，占股40%。
2001年10月8日，易邦宽带计费网关（EasyBilling Gateway）问世。11月8日，易邦宽带计费网关通过了中国电信集团广州研发中心的功能和性能全面评测。由于国内市场上没有竞争产品，在短短几个月时间里，包括科健集团、托普集团、光大银行在内的20多家公司采用易邦宽带计费网关。
“现在易邦的运营情况如何？”
“我们每个月都赚一点小钱。”Fishman的表情和语气似乎比较满意，但很显然离他的目标还很远。
他的创业激情在每一时刻。
结 束 语
我们似乎讲了很多故事，也说了不少的假想和推理，还说了许多面目严肃的理论，但是我知道，我并没有把创业的艰辛和带给人的欣喜说出来。就像我们只看一本书，或者是更多得书，都不如自己亲自去做一番一样，我们要了解的是怎样做，做才是目的，准备好了，就赶快干。
我很清楚，关于创业我们并没有说完，我这样想，创业是一个永远说不完的话题，因为创业是没有结束的时候的。因为创业没有极限，没有时间，没有地点，只要有发展，有进步，有理想，创业就是一个永恒的话题。
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