在邹先胜的影响下，有9名员工自愿留下护厂。这11个人在厂里连续奋战了72小时。待后来工人返回厂里，见到他们伤痕累累时，大家自觉自愿、齐心协力地投入抢险。淤积在厂区的16000平方米的泥石，在300多名职工的奋战下，只用了9天就被清除干净，工厂迅速恢复了正常生产。
正是因为有了身先士卒的管理者，才会有9名员工冒死留下护厂，才会有全体员工奋力救灾的业绩。榜样的力量是无穷的，当这力量来自于老板的时候，威力就更无法估量了。这种威力，是金钱、威慑换不来的，是任何其他管理手段所不可替代、不可比拟的。
亚科卡在克莱斯勒公司最困难的日子里，主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这1000倍的差距，使亚科卡超乎寻常的奉献精神在员工面前闪闪发光，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉地为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
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领导就是榜样（2）
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榜样的力量是惊人的
如果说在困境的时候，“跟我冲”是冲锋在前、身先士卒的话，那么在顺境的时候，“跟我冲”就是以身作则、率先垂范了！
还是黄克诚将军，20世纪80年代初，社会上大兴结婚操办之风。黄克诚在儿子结婚时却不准许其动用公车，最后只得用自行车接来了新娘。如此严于律己，所以在他大力查处违纪违法事件且铁面无情时，大家都心服口服。
解放后，对于外宾送的礼物，毛泽东总是全部让工作人员登记上交，从不留下一件。身边的工作人员曾劝毛泽东说：“反正这些礼品是送给您的，您吃了用了都是应该的。”但是，毛泽东看得很远，他做了这样一番解答说：“这个问题不是那么简单，党有纪律。这些礼物不是送给我个人的，是送给中国人民的。中国不缺我毛泽东一个人吃的花的。可是，我要是生活上不检点，随随便便地吃了拿了，那些部长们、省长们、市长们、县长们都可以拿了，那这个国家还怎么治理呢？”
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。领导者应该明白，职权只能使下属服权而不服人，口服而心不服，产生的威信会是极其脆弱的。领导者无论职务多高、权力多大、资历多深，都应该要求别人做到的自己要先做到，要求别人不做的自己坚决不做，这样才能带出一个团结、激情的团队。
张瑞敏虽然是中国最成功的企业家，还被英国《金融杂志》评为全世界最受尊敬的30位企业家之一，但还是每天穿着企业制服上班，同职工一样打卡，在职工食堂就餐……张瑞敏的以身作则、严于律己，赢得了海尔员工们的由衷爱戴，愿意追随着他把海尔这块民族品牌打向世界。
正人先正己，做事先做人。榜样的力量是无穷的，企业家带兵就必须身先士卒、以身作则。“同志们，跟我冲啊！”企业家应该随时将这句话说出来，并保证能够做得到。
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信赏必罚（1）
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在管理中树威信
抗日战争爆发不久，陕甘宁边区发生了一件轰动一时的恶性案件。抗日军政大学第六队队长黄克功为了逼婚，杀害了年仅16岁的陕北公学的女学生刘茜。
黄克功少年参加红军，经历过艰苦卓绝的井冈山斗争和二万五千里长征。负过伤，流过血，还曾经带领一个营消灭了敌人一个团。为此，很多人动了恻隐之心，认为黄克功既是功臣，又是战将，应该让他戴罪杀敌，将功赎罪。
毛泽东在得到消息后，久久没有说一句话。他一边抽烟，一边踱步，足足有三个小时……然后，他给陕甘宁边区高等法院院长、此案的审判长雷经天写了一封信，表示必须处死黄克功，并要求在宣读判决时宣读这封信。
毛泽东在信中写道：“正因为黄克功不同于一个普通人，正因为他是一个多年的共产党员，是一个多年的红军，所以不能不这样办。共产党与红军，对于自己的党员与红军成员不能不执行比较一般平民更加严格的纪律。……一切共产党员，一切红军指战员，一切革命分子，都要以黄克功前车之戒。……”
要将从井冈山就跟随自己干革命的红小鬼送上断头台，毛泽东当然心痛。因此，写完信后禁不住当众泪流满面。
无独有偶，在此事之前，国民党也发生了张灵甫枪杀妻子的事件。但因张灵甫在蒋介石嫡系胡宗南部下任团长，因此，即使面对极大的民愤，蒋介石也没有处置张灵甫，等风头平息之后，仍然让他当团长。
同样是一员猛将，同样是犯了杀人之罪，但黄克功与张灵甫的命运却迥然不同，由此反映了解放军与国民党军队在带兵水平上的差距，也是解放军战胜国民党军队的一个重要原因。
带兵用人的不二法则
善用赏罚是军队管理中“砺士”的一种艺术。赏和罚，是古今中外将帅治军的两个重要的手段。古代军事家说：“善治军者，赏罚有信。赏不避小，罚不避大。”中国军事史上，宋代的岳家军、明代的戚家军，都是由于赏罚严明，才使得部队不畏强敌，勇敢善战的。
中国人民解放军也一向注重善用赏罚，通常是根据战士的表现来进行。通过赏罚，通过表扬先进，惩罚违法违纪，达到鞭策后进，吸引人心、树立权威的目的。
王震将军在建设新疆的时候，有一次去石河子察看地形，饿得饥肠辘辘，几乎走不动路了，于是走进兵团一个连队的伙房里。正巧连队改善伙食，他端了一碗肉，抓起个馒头就吃。连队炊事员一看就急了，抄起一根木棍就打在王震的胳膊上。后来当得知被打者就是司令员时，炊事员吓坏了。而对于这种情况，王震先是表扬了炊事员责任心强，是一个合格的好战士；后是批评炊事员打人不对，并劝告年轻气盛的他遇事不要那么急躁。
三国时期，蜀汉宰相诸葛亮命令马谡率领精兵防守街亭要塞，和北方的强敌魏国对峙。后来，马谡因为轻率出兵会战，结果导致严重的失误，不仅街亭失守，蜀军还差点儿全军覆灭。幸好诸葛亮唱了一出空城计才转危为安。
依照军法，马谡因违抗军令而导致失败，应处斩刑。但马谡是诸葛亮一生中最喜爱的部将，杀了他诸葛亮是非常不忍心的。可是，诸葛亮心里十分清楚，马谡所犯的过失已经严重到动摇蜀汉根基的地步，如果处理不当，不仅民心士气无法维持，自己也会失去威信，将来也无法带兵了。于是，诸葛亮痛下决心，挥泪把马谡斩首示众了。
这个典故，就是成语“信赏必罚”的来源。
“信赏必罚”自古以来即是领导者用人、带兵的不二法则。作为企业的管理者，只有切实做到有功劳的一定要奖赏，有过失的一定要惩罚，团体的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。相反，没有做到信赏必罚，任何人都放心大胆地胡作非为，那么整个团队纪律及秩序都将会遭到破坏，整个团队就会失去战斗力。
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信赏必罚（2）
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有胡萝卜，也要有大棒
华为能够吸引人才，人才来了之后能够拼命工作，原因就在于他们独具特色的员工持股的激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度等方面的表现来动态调整其持股的比例，让贡献大的员工得到应有的利益回报。
但有些企业家喜欢一团和气，喜欢只赏不罚，那样你好我好大家好。可是，如果该罚的不罚，也无法起到树立威信、凝聚人心的作用。所以，信赏必罚应该是“当赏则赏，该罚则罚，赏罚分明”。奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而责罚则是反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐消失。这两种方法综合使用，奖罚分明，是企业家的带兵的左右手，两手都要硬才行。
诸葛亮斩马谡之后，还深深悔恨自己的失误，把防守要塞的重任交给一个轻率的人而贻误了国家大事，所以深感自己也有连带责任。于是就请求处分，要求从宰相降为右将军。诸葛亮对马谡、对自己大公无私的处分，赢得了蜀汉军民无比的爱戴和拥护。
春秋时的晋国有一名叫李离的狱官，因为听信了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪。晋文公说：“这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离说：“狱官的职责就是公正执法，我既然当了狱官，还拿着俸禄，现在出现了冤案，自己怎么就没有责任呢？”说完，就自杀而死。
可见，要真正做到信赏必罚难，领导者必须以身作则、以身示教，必要时还要敢于拿自己开刀。
1995年，海尔某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关的插头插错和漏检，因而被罚款50元。这位质检员作为最基层的直接肇事者，承担了其应当承担的工作责任。但是，海尔管理层却认为，员工干得不好，主要是管理人员指挥的不好；员工的水平，反映了管理人员的素质。为此，海尔上下进行了一场大讨论，结果产生了著名的“20∶80原则”。
后来，海尔某分公司财务处一位实习员工出现工作失误，由于该员工系实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“20∶80原则”而罚款50元。再后来，海尔集团形成了一个传统，就是无论下属分公司出了什么事，集团都拿该公司一把手是问。
赏罚必须公正
张爱萍将军治军赏罚分明，而且严于律己。抗日战争时期，将军任新四军三师副师长。有一次全师会操，因为与师长黄克诚谈话，张爱萍迟到了4分钟。会操结束之后，将军当众宣布道：“副师长张爱萍同志迟到4分钟，罚站10分钟。各单位自行带回，张爱萍原地罚站。”全场官兵无不为之感动，场上马上响起了雷鸣般的掌声。
从现代管理科学的角度来讲，赏罚为什么是管理团队的有效手段，就在于它的公正性。因此，惩罚要铁面无私、六亲不认，奖励更要实事求是、论功行赏。如果失去了公平性，会让小人得志、有功者寒心，会极大地损害团队的战斗力以及领导者自身的威信。
在中国最出色的房地产企业万科，自初创时开始，就形成了一个不成文的规矩———“亲属不共事、举贤要避亲”。他们认为，亲戚朋友如果都在一家公司，无法形成公平的竞争机制，所以举贤一定要避亲。
中国传统强调“举贤要内不避亲、外不避仇”，但在实际情况中往往只是“不避亲”，并在举荐后，形成“亲上加亲”的裙带关系。虽然，在亲属里可能也不乏人才，但难以两全时，万科做出了利于平等竞争的选择，给了员工机会均等的环境。
万科要求员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如果有，必须声明。万科下属公司曾有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来公司发现，其兄长是万科一家分公司的部门经理。于是立即将该职员辞退。
还有一次，王石曾离开公司去外地学习一年，回来后发现自己大学毕业的表妹被安排在公司上班了。虽然表妹所学的专业正是万科所急需的，但硬是被王石劝走了。他说：“如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？”在今天的万科，没有王石的大学同学，没有他的部队战友，也没有他儿时的玩伴。
赏与罚的目的，都是为了调动人的积极性，提高员工的工作效率。奖赏是件好事，惩罚也很必要，对有功劳员工的奖赏和对犯了错误员工的惩罚是理所当然的，不能有半点儿的迟疑与含糊。赏罚的关键在于赏罚分明与赏罚公正，否则赏罚就会失去应有的效力，也就谈不上领导者的权威。
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刚柔相济（1）
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把握火候最关键
俗话说，人上一百，形形色色。在解放军这个大团队里面，每一个战士的个性是千差万别的。因此，解放军带兵非常讲究“刚柔相济”。根据每个战士不同的情况，或以刚制柔，或以柔克刚，或外刚内柔，或刚中寓柔，最后收到了教育好战士、提高部队战斗力的效果。作为一个高明的、成功的带兵者，邓小平就谙熟“刚柔相济”的道理，他善于将严格的军纪与火热的真情加以融合，做到严中有情、张中有弛。因此，毛泽东十分赞赏邓小平这种绵里藏针的领导艺术，说他“外面和气一团，内部是钢铁公司”。
制度无情人有情
解放军将领带兵经常说：“制度无情人有情。”这就是解放军带兵刚柔相济的最好解释。
1947年，刘邓大军进入大别山区，张际春副政委宣布了“约法三章”：枪打老百姓者枪毙；抢掠民财者枪毙；强奸妇女者枪毙。10月13日，警卫团三连副连长赵桂良从集市上一个没人看的店铺里拿了一些纸张、梳头油等东西，想拿回去办墙报和擦枪用。
刘邓首长研究决定，按“约法”执行并通报部队。一些老红军的家属、老赤卫队员闻讯后，向首长求情。邓小平沉思了一会儿，很坚定地说：“军令如山，谁也不能以身试法。如果对一个连长姑息，那怎么约束营长、团长以及我们自己呢！形势和部队的现状，已经逼迫我们再也不能犹豫了！”他接着指示，“要好好安葬赵桂良。通知地方政府，按军烈家属待遇照顾好他的妈妈。”最后，他沉痛地说：“赵桂良同志犯了错误，我们也有责任，我们没有教育好他，对不起他的妈妈。”
解放军首长对于犯错误的事情严惩不贷，对于犯错误的人却又是充满着同情和关爱。这就是今天众多企业家奉行的“有情的领导、无情的制度”、“提倡人性化管理、杜绝人情化管理”的管理方法的源泉，这就是刚柔相济，是领导者带兵极其高明的一招。
石家庄第二印染厂的整理车间有个女工叫孙灵菊，她有一个特殊的家庭：母亲病故，父亲瘫痪在床；姊妹5人，她是老大，下面4个弟妹尚未成年，需要抚养，家务劳动很繁重。但整理车间是三班倒、上下班时间不固定。因此，她经常迟到早退，工作没精打采。根据厂规，她经常被扣减奖金，甚至扣发工资，这给她的生活增加了新的困难。
厂长崔志才得知孙灵菊的情况后，立即召开了一次紧急厂务委员会，专门研究孙灵菊的问题。会上，崔志才讲了一段很有哲理的话，他说：“企业不能没有制度、纪律，而且要严格执行，否则，管理就会无序且流于形式。但是，纪律只是手段而不是目的，纪律要严但不能冷酷，制度无情人要有情。”
会上，厂务委员会做出决定：将孙灵菊从整理车间调至后勤工作，也就是从三班倒变成长白班，使她有时间做家务；在完成工作任务的前提下，允许她迟到早退，而且工资、奖金不受影响。得到这个消息，孙灵菊吃惊得一句话也说不出来。
正是在这种有情有义的管理下，该厂的职工回报了企业更大的情义和忠诚。比如在夏天上班，因为电力紧张工厂的供电指标有限，职工为了赶任务，就关掉了所有的空调器，省出电来加快生产，在43℃的高温下兢兢业业工作。
这种为企业而牺牲个人利益的行为，是很多企业家梦寐以求的，但是，这能用钱买来吗？用惩罚办得到吗？有这样高度的凝聚力的职工队伍，企业能不兴旺发达吗？
刚柔相济大智慧
《诸葛亮兵法》里面这样写道：“善将者，其刚不可折，其柔不可卷，故以弱制强，以柔制刚。纯柔纯弱，其势必削，纯刚纯强，其势必亡，不柔不刚，合道之长。”
这段文字的意思是：好的将帅应该具备的性格是刚强、刚烈，但不固执己见，温和、柔和但不软弱无力，即通常所说的刚柔相济。单纯一味地柔和、软弱，就会使自己的力量被削减，以至失败；单纯一味地刚烈、刚强又会导致刚愎自用，也注定要灭亡。所以，不柔不刚、刚柔并济才是最理想的带兵之道。
诸葛亮治蜀的时候，刑罚严峻，这与刘备的“仁爱”争天下迥然不同，不仅老百姓时有怨言，下属也有不少意见。诸葛亮为什么这么做呢？诸葛亮说：刘璋统治西川时，只想在乱世中自保，所以法律松弛，老百姓对法制掉以轻心。现在我们治蜀，为的是要一统天下，若无严明的法律，就不能保证作为大后方的四川对前线的支持。
与诸葛亮相似的是，王震将军在解放后的铁腕治理新疆。当时将军主动向中央请命，将部下10万人集体转业，成立农垦兵团，亦兵亦工亦农，为巩固西北边防立下了汗马功劳。
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刚柔相济（2）
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将军带兵不是儿戏，因为军队是高度集中统一的武装集团，是要时刻准备打仗的。带兵以“刚”就是从严治军，这是军队战斗力生成的主要源泉。从严治军会使部队成为一把利剑，剑锋所指，所向披靡，这是古今中外的军事家无不奉行的带兵经验。
孙子说：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”就是说，对士兵们如果过分厚养而不能使用，一味溺爱而不能命令，违犯了纪律也不能严肃处理，这样的军队就好比“骄子”一样，是不能用来作战的。
制度的刚柔相济
商场如战场，企业也是要在市场这个战场上冲冲杀杀的。因此，企业家对下属的管理必须是刚性的，这就得需要“军令如山”，需要“军中无戏言”。
吉林化纤股份有限公司董事长傅万才的“三严”管理是远近闻名的。“三严”就是严谨、严格、严肃。严谨就是管理制度要到位，不能有空可钻；严格就是执行起来一丝不苟；严肃就是处理违纪毫不手软。即使是厂级干部的“千金”，违纪照样重惩；工段长病假期间赌博，也坚决开除。
傅万才的这种“三严”管理方式使每个人都感到既有压力又有动力，从而最大限度地激发了人的潜能，带出了一支能征善战的高素质的职工队伍。
一项投资3亿元的建设工程，原本需要3年完成，结果吉化人只用了16个月就投产了；126台纺丝机总重量达3000多吨，由于受施工环境的限制，无法用车辆运入，吉化人硬是靠肩扛人拉运进安装现场；从德国进口3台打包机，德国专家预测，至少要72天才能完成安装任务，结果只用了18天，使素以严谨著称的德国专家大为感叹，甚至提出由自己掏钱来宴请这些工人。
许多到吉化办事或参观的人都会不自觉地被这种井然有序的工作氛围所感染。一些人深有感触：如果国有企业都像吉化这么管，就一定能搞好。
带兵的刚与柔就是企业管理的刚性管理和柔性管理，两者是相辅相成的。柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，而是对传统管理手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃，它是刚性管理的润滑油，能起到刚性管理不可替代的巨大作用。
在微软公司，管理者会给员工较大的自由和空间发展他们的事业，并在工作和生活上充分信任、支持和帮助员工。和一些软件企业对员工处处提防的做法不同，微软公司内的员工可以看到许多源代码，接触到很多技术或商业方面的机密，员工还可以直接对比尔发表任何意见。在经费上，只要解释清楚这笔支出的必要性，公司从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。正是这种柔性的管理方式产生的轻松工作环境，使得微软的员工对公司有更强的责任心和更高的工作热情，大批天才般的核心员工才会心甘情愿地在微软长期地干下去。
成都武侯祠有句名对联———“不审时则宽严皆误，后来治蜀者要深思”。诸葛亮是很清楚在什么样的情况下用什么样的手段来治蜀的。开始的严峻刑法与后来的七擒孟获，就是他刚柔相济的治理国家的艺术。
“刚”与“柔”好理解，“相济”就不容易理解了。企业的管理者往往是“刚”有余而“柔”不足，或者相反，很难达到二者的有机融合。只有有胆识、有魄力、有素养的企业家，通过日积月累的工作实践，才能达到的“刚柔相济”这种高层次的领导艺术境界。
打一巴掌揉三下
一代明君唐太宗曾说：“治国之道，在乎宽猛得中。宽则政令不成，猛则民无措手足。有天下者，不敬之哉！”其意思就是治理国家也要刚柔有度。一味地宽容和怀柔，则国家政令将得不到好的贯彻实施；一味地控制和压迫，则会让人民惶惶不可终日，国家也会不安定。
企业管理也是一样，柔性和刚性是一对矛盾的统一体。刚性管理是柔性管理的依托和基础，对柔性管理的实施往往起决定作用；失去刚性管理的支撑，柔性管理则难以收到理想的效果。而柔性管理则是在保持适度刚性的同时，尽可能地提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。
带兵要刚柔相济，就是既要用硬的办法来约束下属的行为，又要以情动人，以理服人；既有严格的制度、严密的组织，严厉的惩罚，严肃的批评，又要不忘多对部下表示关心和爱护、多做说服教育工作。有经验的带兵人既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能和风细雨，又能雷鸣电闪。
一次，日本“经营之神”松下幸之助对一位厂长破口大骂，厂长因受不了而昏倒。当厂长回家的时候，松下让自己的秘书送他回去。秘书对厂长说：“老板怕你想不开而自杀，特地要我送你回去。”秘书把厂长送回家后，还偷偷地交代厂长夫人说：“厂长先生伤心过度，说不定会自杀，请整夜注意他的一举一动。”次日一大早，松下就亲自打电话给厂长，问道：“你是否还在意昨天的事呢？没有吗？那太好了！”
松下一看到下属做错事，马上大发雷霆，可是事后一定派人安慰一番，这刚柔相济之间、一放一收之间，把握得恰到好处。下属不仅能改正过错，还佩服得五体投地，这才是真正的用人之道、带兵之法。
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润物无声（1）
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批评要讲求艺术
在抗日战争最艰苦的时候，毛泽东听说中央机关有一个理发员想上前方打仗，不愿意在后方做服务工作。有一天，毛泽东去理发，边理边和这位战士唠嗑。毛泽东说：“你的理发技术真不错，把我变得年轻多了。没有你这样的理发员，我们的头发长了，还有战士们从前线下来，头发长了都找不到人理发。看来，你的工作和我的工作和前线的战士的工作一样，都很重要，都少不了。”这位理发员听了，觉得主席把自己的工作和前线战士的任务联系起来，很是感动，当即向主席表示，要安心在后方为大家服务。毛泽东对这位理发员委婉的批评，是一种很高的批评艺术，起到了很好的教育作用，达到了批评的效果。
团结———批评———团结
革命队伍中历来重视批评工作，毛泽东曾总结过一个公式：团结———批评———团结，就是从团结的愿望出发，经过批评或者斗争，在新的基础上达到新的团结。
无论是带兵打仗的将军，还是带领员工经营企业的企业家，为了团结队伍、整肃纪律，批评人肯定是经常发生的事情。但是，如何对待犯错误的下属，却是带兵者必须谨慎对待的问题。处理得当，双方满意，促进工作；处理不当，则激化矛盾，增加工作阻力。所以，批评人一定要讲艺术。
邓小平是我国各族人民公认的享有崇高威望的杰出领导人，在几十年的革命生涯中，批评了不少的人和事。值得大家学习的是，他的这些批评透视出了非凡的智慧。
1942年，邓小平到某基层视察工作。吃饭的时候，他在连队的伙房拿起一块锅粑有滋有味地吃了起来。但是，锅粑里面含有沙子，吃起来“咯嘣”、“咯嘣”地不停作响。于是，邓小平一面吃着，一面对炊管人员说：“米里沙子太多了，这可要不得哟。我们是小米加步枪，不是沙子加步枪哟！”一句“沙子加步枪”让炊事兵忍俊不禁地笑出声来，但随即认识到了自己的错误，马上表示在今后的工作中一定改进。
批评不是对下属的讽刺、挖苦、抓辫子、扣帽子等等，而是善意地、公正地帮助下属认识、纠正缺点和错误，接受教训，以利再战。正如毛泽东所说，批评的精要在于“惩前毖后，治病救人”。
“挨骂”是进步的原动力
对待犯错误下属的批评，态度一定要严肃认真，可以用尖锐措辞、激烈语调来严厉批评，好让对方意识到错在哪里，以及不改正错误的严重性。
其实，批评下属并不是一件太轻松的事情，批评轻了，起不到批评的作用，下属也不会改正错误；批评过头了，让下属接受不了，反而会增加抵触情绪。怎样才能达到“纠正错误”这个批评的目的呢？那还得要“刚柔相济、恩威并举”。
1947年8月的一天凌晨3点，已经三天三夜没合眼的彭德怀刚入睡，电台就收到王震请示第二天行动的报告。机要秘书想让他多睡一会儿，所以4点半才把电报送给他。
彭德怀一看电报的收到时间和机要科的译出时间，马上脸一沉，问道：“为什么晚送了一个小时？”机要秘书赶紧回答：“您身体不好，胃病又犯了，又三天三夜没合眼了……”没等话说完，彭总便电闪雷鸣般地发起火来，他吼道：“胡宗南10万大军压境，误了战机谁负责？”机要秘书从未见过彭德怀发这么大的火，马上意识到自己犯的错误很严重，于是诚恳地说：“我错了，今后一定改正。”
过一会儿，彭德怀缓和了态度，真诚地说道：“党中央和毛主席把这样重的担子交给我们，指挥不好，犯了错误，就辜负了党中央和毛主席的重托，那就是对人民的犯罪啊！”经彭总这样语重心长的批评后，被批评的秘书心服口服。
“挨骂就是进步的原动力”，这是日本“经营之神”松下幸之助信奉的一句话。在这个座右铭下，不知道有多少人都曾经被松下骂得狗血淋头，但这些人反而会更加积极地围绕在松下的周围，对其既敬又怕又佩服。所以，企业家带队伍就得敢于“骂”人！
1984年，一位用户要购买海尔的电冰箱的时候，挑了许多毛病，最后勉强拉走一台还是有缺陷的电冰箱。顾客走后，张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。一致的看法是便宜处理给职工。
张瑞敏严肃地说，如果便宜处理给你们，就等于同意你们今后可以生产这种带缺陷的电冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……张瑞敏越说越生气，最后干脆举起大锤，当着全厂职工的面，亲手把那些质量不合格的电冰箱给砸烂了。
通过砸电冰箱这种赤裸裸的批评方式，不仅使张瑞敏在海尔的威信逐渐树立起来，最大的效应是为海尔的质量树立了好名声，砸出了海尔这个世界名牌。
这种针对全厂员工进行的批评是严厉的，产生的效果也是直接的和强烈的，让职工们印象深刻，教育意义也更为长久和深远。假如换一个企业家，面对这种问题，该批评不批评，得过且过，海尔还会是今天这个样子吗？
严厉的批评是必要的，但一定要做到“晓之以理，动之以情”。每个人都是有自尊心的，对批评都会比较敏感。因此，在对下属批评之前，一定要弄清楚所犯错误的性质、程度及原因，这样，批评起来才客观公正。有理有据，下属才无话可说。此外，严厉的批评结束之后，一定想办法将气氛变得宽松、缓和，这不是不坚持原则，也不是充当和事佬，而是使被批评者有一个心理缓冲的余地，消除其对立、抵触的情绪，让他们更快更好地改正错误。
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润物无声（2）
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领导要会用“软钉子”
批评的方式是多种多样的，但归纳起来，无外乎两种，一种是严厉的直接的批评，这适合用于犯原则性错误的下属；另外一种是间接的委婉的批评，这适合用于错误不很严重的下属。
有一次，新四军三师师长黄克诚看见一位通信员为抄近路踩了老乡的玉米地。他便把那位战士叫过来，不是直截了当、声色俱厉地批评一顿，而是像拉家常一样，从会不会干农活、粮食是怎样长出来的谈起，使这位战士认识到劳动人民用血汗换来粮食的不易，心悦诚服地承认了自己的错误。最后，黄克诚还和那位战士一起把踩倒的玉米扶起来，培上土。
批评的最高境界就是这样，既不伤害下属的自尊，又让他们能够意识到自己的错误，最重要的是，他们还能自觉自愿地改正错误。
一个厂长发现几个在厂区抽烟的工人。厂区是禁止抽烟的。厂长虽然非常生气，但是他并没有对几个工人“当头棒喝”。而是走过去，给每个人都递过去一支烟，然后委婉地说：“我们还是到厂区外面去抽烟吧！”几个工人听到这委婉的批评后，才意识到自己犯了错误，而厂长真诚的态度让他们一个个非常自责，都下定决心以后一定不会在厂区内抽烟了，有的甚至还戒了烟。
批评是否成功，检验的标准除了被批评者是否诚恳接受、是否改正了错误之外，还有很重要的一条，那就是下属对批评的反应。如果被批评者迅速改正了错误而且又能够得到大家的肯定与认可，那么，管理者无疑是具有高超的批评艺术的。
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上通下达
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干部就是主心骨
干部就是主心骨！解放军之所以不可战胜，正是因为有着一大批杰出的将领。看看开国时的十大元帅、十位大将以及几百名上将、中将、少将，哪一个不是久经沙场、能征善战的猛将！比如援越抗法时的陈赓大将、攻打大陈列岛的张爱萍中将、中印战争的前线指挥张国华中将、珍宝岛战斗前线指挥肖全夫少将等等。给人的感觉就是，随便拉一个将军出来，就能保证解放军无往不胜。
中层干部是团队的脊梁
1935年，斯大林提出了“干部决定一切”的口号。之后，前苏联通过各种途径，大力培养、训练经济工作干部，充分发挥现有技术力量的作用，提高工程技术人员的水平，大胆提拔富有创造性和实践经验的熟练工人，扩大技术队伍。
到了1937年，前苏联全国知识分子干部已达960多万人，其中技术人才达400万人以上。高等学校在校人数达54万人，超过英、法、德、日、意在校大学生人数的总和。在斯大林的“干部决定一切”口号的推动下，前苏联的国民经济得到迅速发展。
中国抗战胜利后，中共中央依据“向北发展，向南防御”的战略方针，从各解放区抽调总共10万人马进入东北。结果几年之后，这10万人马发展成了百万雄师，从东北一直打到海南岛，势如破竹、无坚不摧。东北部队能够迅速壮大的一个重要原因，就是中共中央高瞻远瞩，派了两万名干部跟随部队进入东北。
迅速壮大的华为集团与东北野战军有些类似。1988年，华为只有14人，20世纪90年代中期之后，人数一年比一年猛增。1995年是800多人，1997年是5600人，1999年是15000人，2003年是22000人。华为能够奇迹般地扩张而整个组织不混乱，就是得力于有一大批从“火线”上提拔起来的中层管理者。
在一个小企业里，企业家可以直接管理员工，但是企业发展壮大之后，企业家就管不过来了，这个时候，中层干部就自然而然地出现了。就好像水泊梁山是随着108位好汉不断入伙而一步步发展壮大的，这些好汉不相当于中层干部吗？所以山寨就迅速兴旺发达起来了。
还有中国历史上唯一的红顶商人胡雪岩，他能在短短十来年的时间里，将当时最赚钱的生意，如钱庄、当铺、生丝、军火、粮食、房产等做全了，如果没有一大批掌柜、挡手、阿大等相当于今天的职业经理人类型的人才帮助，是不可能做到的。
因为中层干部介于领导者与基层员工之间，这种中间地位凸现出了中层干部的特殊性与重要性。如果把一个企业比作为一个人，高层管理者就是大脑，中层就是脊梁，要替大脑传达和执行命令到四肢的是基层。所以，中层干部是企业的中坚力量，他们素质的好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的实力与发展。
二八法则
犹太人有一个著名的“二八法则”。他们认为，在整个人类当中，富人与普通人的数量比例也大约是20∶80，而富人总共拥有的财富，与普通人总共拥有的财富之比正好颠倒过来———大约是80∶20。因此，他们做生意就是喜欢赚有钱人的钱，结果自己也赚了钱。
“20∶80”其实是一条宇宙间的大法则，在空气的成分中，氮与氧等的比例大约是80∶20；在我们每个人的身体中，水分与其他物质成分的比例也是80∶20。
这个法则说明什么问题呢？那就是某些多数的因素只能造成少许的影响，而某些少数的因素则能造成主要的、重大的影响。用在企业管理上，就是20％的中层干部对企业起着80％的作用，而80％的员工起着20％的作用；而用在市场营销中，则体现为，推销员80％的收入来源于20％的客户。
三星集团的董事长李健熙最高明的地方就在于善于使用这20％的人才。他非常开明，唯才是用，大力提拔年轻的储备干部担任领导岗位，例如三星电子副会长兼ＣＥＯ尹钟龙、三星电子旗下数字多媒体网络部社长兼ＣＥＯ陈大济、设备解决方案网络部社长兼ＣＥＯ李润雨、通讯网络部社长兼ＣＥＯ李基太、数字家电网络部社长兼ＣＥＯ韩龙外等，都是他一手提拔起来的得力干将。正因为如此，使得三星集团人才鼎盛，顺利地完成了三星的“第二次创业”。
中层就是中坚力量
长征途中，中央政治局在四川阿坝藏族自治州的黑水县城召开了著名的芦花会议。会议产生一项重要的决定：坚决、积极、大胆地提拔工农干部。此举使红军得到迅速发展。
此外，徐向前在会议中从朱德那里得知，红一方面军保存的干部较多，但兵员较少。徐向前便主动建议调红一方面军一些干部到红四方面军任参谋长；同时，调红四方面军的3个建制团充实红一方面军，以便两军互相学习，取长补短。党中央采纳了徐向前的建议，决定派叶剑英、李卓然到红四方面军工作，还调去了一批师职以下政治工作干部。这些干部的调配，对加强红四方面军的军事、政治工作，特别是后来对抵制张国焘的分裂活动，发挥了重要的作用。
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的管理学教授，领导力、组织变革和发展等方面的杰出专家迈克尔·尤西姆认为，一个管理团队的管理能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。
麦肯锡公司的一项调查也表明：公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
其实，这个简单的道理在几千年前的中国汉朝就已得到印证。刘邦能够当上汉朝的开国皇帝，就是因为他手下有着杰出的中层干部———出谋划策的张良、行政管理的萧何、冲锋陷阵的韩信。
刘邦的对手项羽无论才能和力量，都远在刘邦之上，可是项羽没有什么得力的中层干部，仅有的一个军师范增还不被项羽所容纳，这就是他失败的主要原因。
一个企业家再才智出众，也无法胜任所有的事情，所以，唯有管理好中层干部，利用他们的智慧和能力，才可以完成超过自己能力的伟大事业。
有人说，一个人只要懂得用人，不论他是谁都可以当领导，甚至当总统。美国钢铁之父卡内基说：“拿走我的全部财产，把人才留给我，几年后，我又是一个钢铁大王。”
毛泽东说得更直接：“政治路线确定之后，干部就是决定因素。”在这个培养干部思想的指导下，红军时期成立了军官教导团，抗日时期有抗日军政大学，解放军新建了南京军事学院……因为解放军始终把教育干部作为团队建设的根本，因此才铸就了一支名将如云的威武之师。
“一将无能，累死千军”，小到班排长，大到集团军司令，都是这个道理。企业同样也需要大力选择好、培养好、管理好中层干部。因为企业的中层干部是企业运营中不可或缺的中坚力量。他们承上启下，既是决策者的参与者又是具体的执行者。他们素质的高低、能力的强弱及发挥程度，直接决定着公司的兴衰成败。
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干部储备（1）
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多给年轻人机会
人们经常称红军为“老红军”，其实，红军是一支年轻的队伍，不仅战士年轻，整个将领队伍也非常年轻。看看我们熟知的一些将军当时的年龄及职务：
军团参谋长左权：29岁；
师政委刘亚楼：23岁；
团长耿飙：24岁；
团政委杨成武：20岁；
师政委肖华：18岁；
军团政委杨尚昆：27岁；
团政委杨勇：22岁；
团政委张爱萍：24岁；
军长肖克：26岁；
军政委王震：26岁；
副军长许世友：29岁；
师长陈再道：25岁；
军政委李先念：25岁；
……
在红军中，年轻人的比例是非常高的，年轻人担任重要职务的比例更是世界各国军队所不敢想像的。正是这样一支朝气蓬勃的队伍，靠着年轻人的激情与智慧，打下了一个红色江山，建立了新中国。
年轻就是优势
法国著名思想家圣西门讲过一段精彩的话，这段话曾被列宁称之为“圣西门的名言”。他说：“假如法国突然失去了自己的50名优秀物理学家、50名优秀化学家、50名优秀诗人、50名优秀作家、50名优秀军事家和民用工程师……法国马上会变成一具没有灵魂的僵尸。”
圣西门的这段名言，是站在很高的层面上来说的，不仅仅说明人才的极端重要性，同时也蕴含着忽视人才培养而带来的巨大危害性。因此，一个企业不仅要拥有一大批有真才实学的人才，还得注意人才的培养与储备，而培养人才就是培养年轻人，要多给年轻人机会。
