为什么要多给年轻人机会？因为年轻人有着健壮的体魄，充沛的精力，发达的智力，丰富的创造力。据统计，人的一生中，25～45岁之间是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。要多多启用年轻人，如果不敢重用年轻人，既耽误年轻人的前程，同时也不利于自己的事业。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。
34岁的邓稼先、34岁的朱光亚、32岁的周光召、31岁的欧阳宇……这些后来成为中国核工业栋梁的功臣，当初加入核工业时都不过是年轻人。据统计，中国在1960年从事核工业的10万人中，25岁以下的年轻人占68％，26～35岁者占25．5％，两项之和超过九成。正是这群年轻人，在中国核工业领域几乎是完全空白的情况下挑起了大梁。
从1990起，联想集团就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想集团为那些有上进心并努力奋斗的年轻人提供了很多机会。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……他们都是在35岁之前就被重用，掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
比尔·盖茨成为世界首富也是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐一直来自于我能聘请到有才华的人，与之一道工作。我招聘了许多比我年轻许多的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔。如果能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户的进言，那么我们就还会继续独领风骚。”
干部要年轻化
年轻人有着非常丰富的想像力，有理想，有激情，有冲劲，有聪明的头脑。在市场竞争激烈的今天，企业家想要在市场上占据有利地位，想要使企业朝气蓬勃、充满竞争力，积极起用年轻人应该是一个快捷方式。
1933年第五次反“围剿”前，共青团组建了“少共国际师”，全称叫做“第一军团少年共产国际师”。这支红军部队由近万名青年组成，全师战士的平均年龄在18岁左右，有些战士年仅十四五岁。先后担任该师师长的陈光、吴高群、彭绍辉、曹里怀及第一任政委冯文彬，他们都不过二十几岁，较长时间担任该师政委的肖华上任时年仅18岁。
解放后主管解放军干部工作的罗荣桓元帅常讲：“培养干部只在老干部中打圈子，路子会越走越窄。我们配备干部，不能一律看资格，要重视德才，只要有发展前途，就要认真培养，大胆使用。”所以，他经常把青年干部放到基层去锻炼。经受了锻炼的干部茁壮地成长，很快就被提拔为中高层的领导。有的师政治委员仅20岁左右。
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干部储备（2）
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解放军这种不讲资历、不讲身份、只看表现、只看能力的优良传统，很值得企业管理者学习。既敢于大胆启用年轻人，更要善于发掘干部的好苗子。同时让他们在工作中摔打、磨炼，使他们具备相应的管理能力和大局观，使他们早成大器。
“顺驰军团”在全国有员工将近8000人，很多的年轻人得到器重是其他公司的人所无法想像的。比如顺驰天津滨海分公司的副总才22岁，过了试用期就直接坐上了副总的位子。作为在全国拥有800家连锁机构的大型房地产集团高层领导，35岁的丁毅居然认为自己“廉颇老矣”，他说：“顺驰是属于年轻人的。公司的高层平均年龄在28岁，刚毕业一两年的总经理更比比皆是。像我这样高龄的，其实该算退休人员。”
年轻人还有着一个天然优势，就是来日方长，所以邓小平高度重视干部队伍的年轻化，他认为“年轻化是很重要的一件事，第一要保持政治的活力，第二要保持方针政策的连续性和稳定性，不年轻不行”。
在邓小平这种思想的指导下，20世纪80年代中期，很多企业提拔了一大批年轻人，造就了许多著名的企业以及企业家。当时，青岛市破除了论资排辈的观念，从企业的长远发展着眼，大胆启用年轻人，海尔的张瑞敏、海信的周厚健、颐中的蒲强、澳柯玛的鲁群生都是在35岁左右就担负了企业的重任。如果不给这些人机会，很难保证这些企业能够像现在这样红红火火。
给年轻人机会
毛泽东曾经语重心长地对年轻人说：“世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳，希望寄托在你们身上……世界是属于你们的。中国的前途是属于你们的。”
企业家应该向毛泽东学习，无论什么时候都要对年轻人寄予很高的希望，并多给年轻人成长锻炼的机会。
20世纪80年代，长江实业集团得以迅速发展，股价由1984年的6港元急升至90港元，这和李嘉诚善于发掘、大胆提拔年轻人有着很大的关系。
霍建宁1970年加入长江实业，出任会计主任，是长江实业管理层后起之秀的佼佼者。霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的分析本领。虽然他为人处事低调，但被传媒称为“浑身充满赚钱细胞的人”，所以能够参与长江实业的重大投资安排、股票发行、银行贷款和债券兑换等，而且为集团带来可观的效益。
霍建宁的才华备受李嘉诚赏识，1985年就被委任为长江实业的董事，两年后又提升为董事局副总经理。当年，霍建宁才35岁。如此年轻就任此要职，在香港商界实为罕见。
曾由李嘉诚指定为长江实业专门人才而送往英国攻读法律的周年茂，于1983年回港进入长江实业，并于1985年提拔为董事副总经理。周年茂是经营房地产的高手，特别擅长大型地产项目的发展，所以被委以重任，成为了长江实业集团房地产发展部的主要负责人。很多大型住宅屋村的规划，都是由他具体策划落实，使得公司获益匪浅。
应该说，正是由于李嘉诚肯提拔而且会提拔年轻人，才给长江实业集团带来了新生力量，使集团能够以超大的步伐发展。
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大胆授权（1）
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有职更要有权
淮海战役的时候，为统一领导和指挥华东野战军、中原野战军和华东、中原军区部队作战，中央军委决定由邓小平、刘伯承、陈毅、粟裕、谭震林组成党的总前委，以邓小平为书记，邓小平、刘伯承、陈毅为常委，并责成中原、华东、华北三大解放区全力组织支援。
军委明确指出：“情况紧急时机，一切由刘、陈、邓临机处置，不要请示。”在党中央的高度信任下，华东、中原两大野战军的全体将士情绪高涨、信心百倍、全力以赴地投入战斗并取得了辉煌的胜利。
高度信任，充分放权
韩信先是投奔项羽，后又投奔刘邦。开始，刘邦只让他当个一个掌管粮草的小官，也未予以重任。韩信感觉怀才不遇，就想脱离刘邦。
汉相萧何却发现韩信是一个将才，便向刘邦举荐了韩信，并说：“要拜韩信为大将，就必须选择吉日良辰，沐浴更衣，戒荤戒酒，先表现出诚意。然后召集文武大臣，举行隆重仪式，您亲自登台授印才好。”于是，刘邦登坛拜韩信为大将军，还当众颁令：“全军将士今后全部由大将军节制。有藐视大将军者、违令不从者，大将军可先斩后奏！”
登坛拜将之后，韩信在刘邦那里有职有权而且还很有威信。为了报答知遇之恩，他率军出陈仓，定三秦，灭赵，降燕，伐齐，直至垓下全歼楚军，为刘邦打下了400年汉室江山之基础。
管理者使用人才时，想要充分发挥人才的能量，就得让人才有职有权。刘邦拜将，其实就是给予韩信职权：职———大将军，权———全军由他节制。
有职有权实质上就是授权———上级让下级在一定时间内代为自己行使某一方面的权力。任何企业管理者的时间、精力都是有限的，只有通过对中层干部的充分授权，才能带好队伍，管理好团队。
广东顺德伟雄集团的老板林伟雄只有小学文化，他的公司却是一个拥有五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团。公司能够取得这样的成绩，原因之一就是林伟雄敢于授权。他自己任董事长，妻子任总经理，只抓大的决策，公司的日常工作由副总经理签字决策。授权不仅让中层干部的积极性得到提高，而且还真正负起责任来了，公司运转得非常高效。
因为能够授权，一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家都纷纷投靠林伟雄。得人才者得天下，伟雄集团以前所未有的速度腾飞起来了。
授权不是权力的丧失，而是权力的分配与转移，是科学地运用权力。毛泽东就倡导“大权独揽，小权分散”的领导方法，因为这样可以有更多的精力来把握方向、抓住中心，做好全局工作。
“临机处置，不要请示”就是授权。授权是一种必要的领导方法和工作方法，是灵活运用权力。领导者能力再强也有不足之处、精力再好也不可能事必躬亲，通过授权，既可以通过使用中层干部的智慧来弥补自己某方面的不足，又能够大大节约自己的时间。比尔·盖茨很早就把大权交给了史蒂夫·鲍尔默，让其担任ＣＥＯ，自己做“首席架构师”，充分发挥自己对技术趋势很敏感的长处。
运用好授权艺术
授权是企业家最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业家的管理才能，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业家能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力，而且，正确的授权可以使企业家从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，使决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，使团队能够高效运转。
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业家都能做到有效授权。中国人力资源开发网的调查表明，只有20％被受访的企业的中高层管理者对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”，这个数字说明很多企业家不得不面对一个现实的问题：该如何进行有效授权？
宝钢集团在生产一线实行“权力委让，重心下移”的管理措施。他们将工厂划分成若干个作业区，每一个作业区委任一名作业长，作为生产一线的经营管理者。随后，车间主任将生产指挥、人事调配、奖惩等权力下放给作业长，任何人都不得越级指挥。作业长一下子变得有职有权了，从而产生了成就感、荣誉感，并由此而产生了高度责任感，所以全身心地投入到工作之中，公司的生产效率因此提高了很多。
授权要因时、因事、因人、因地、因条件而确定如何具体授权；被授权者要具有积极热情的态度和真才实学；授权要有明确的目标与工作任务，要让被授权者知道做什么；授权必须明确到具体的个人，不能重复授权；授权后不要过多干预，要做到“用人不疑，疑人不用”……
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大胆授权（2）
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职权责要统一
授权时要将责任和权力一起交给下属，让下属有职有权的同时还得有责，做到职、权、责三者的有机统一。
长征途中，狂风怒吼，大雪纷飞，红军战士穿着刚刚发下的棉衣，在山路上顶风冒雪前进。忽然，警卫员跑来向新到任的军长报告：“前边冻死一个人……”军长疾步朝队伍前面走去。风雪中，一位只穿着破旧单衣的老战士靠着冰崖坐着，一动也不动，好像一尊雕像。他为什么没穿棉衣？为什么没有发给他棉衣？
军长见此情景，满脸怒容地喊道：“把军需处长给我找来！”队伍里没有人言语。“警卫员，立刻把军需处长叫来！”军长再次大声命令。不知是谁指着那位冻僵的老战士，低沉地说：“他……他就是军需处长……”军长愣住了。他向前走了几步，深情地注视着这位死去的战友，慢慢地举起了右手，庄严地行了一个军礼。
这是一个真实的故事。在那个艰苦的岁月，即使在根据地内，红军的服装也只能是筹措到什么就穿什么，长征途中筹措棉衣更是难上加难。按说，军需处长总会比战士有条件穿得暖和点儿，但他却毫无保留地将温暖送给了他人，将寒冷留给了自己。
管战士的吃、管战士的穿，是一个军需处长的职权；同时，保证战士能吃好、能穿好，也是一个军需处长的职责。虽然军需处长也是一个战士，也有穿暖吃饱的权利，但他知道职责先于职权，明白职权不只是有职有权，更意味着责任和义务。
解放军的各级军官正因为明确了职责与职权的关系，知道自己该做什么，应该怎样去做，怎样做才做得更好，所以获得了巨大的战斗力。
没有职权就无法开展工作，干工作就会寸步难行；没有职责就没有工作目标，就会缺乏责任心与上进心。所以，企业家在授权的时候，要让下属清清楚楚地明白自己的职、权、责，下属才能各司其职，尽职尽责地做好本职工作。四、用人不疑
将在外，君命有所不受
解放军在长期的战斗实践中，每逢重大战役，就会成立“前敌委员会”，负责指挥作战。前敌委员会具有充分的自主权，完全可以不请示上级而根据实际情况来指挥官兵作战。不仅如此，就算没有成立前敌委员会，解放军各级将领在战斗中，只要是有利于整个战局，也完全可以自作主张并指挥战斗。
将在外，君命有所不受
一代才子、清初的文学批评家金圣叹在评论《水浒传》的时候，认为生辰纲被劫的主要原因是，青面兽杨志受老都管的制约太多，他不能完全按照自己带兵的习惯驾驭这个押送小分队，不能想走就走、想停则停。老都管说白了就是梁中书派出的督军。胳膊拗不过大腿，杨志不让休息、不让喝酒的命令统统无效，所以生辰纲被劫一点儿也不奇怪了。
金圣叹长吁短叹的是，古往今来，多少将才没有遇到“疑人不用，用人不疑”的领导，多少君王不能做到“将在外，君命有所不受”，所以，不但是诸多英雄出师未捷身先死，而且君王自身的事业也是功亏一篑。
解放军能够彻底避免这种悲剧。相反，获得充分信任的指战员往往临场发挥，取得了巨大的胜利。
1947年3月8日，东北野战军5师师长钟伟奉命率部南渡松花江，准备经靠山屯东进德惠，配合东野一、六纵队在大房身围歼国民党军新一军一部。部队到了靠山屯时，发现了屯子内有国民党军队264团的一千多人马。
打还是不打呢？因为当时东进是整个战场的局势，而且上级的命令是铁的纪律，按理说不能因小失大。即使5师全歼了敌人，钟伟也会犯下“违抗军令”的错误。因此，政委坚决不同意打这一仗。
钟伟坚决主张：打。他知道违抗上级命令是不对，但根据当时的具体情况看来，不打这一股敌人，也会因贻误战机而影响全局，所以钟伟下了决心：打！
从3月10日凌晨5点到下午2点，钟伟连着接到了林彪的三个即时东进的电报，他不为所动，只是回复道：你的命令我暂不能执行，因为我在这里打仗。最后，5师全歼了这一个整团，又反过身来拖住了前来增援的87师。在一、六纵队的配合下，解放军全歼了87师，取得了三下(松花)江南的全胜。
战后，钟伟不仅没有受处分，反而受到了上级的表扬：“要敢于打违抗命令的胜仗，如5师在靠山屯那样，三次违抗命令。”后来钟伟还被提升为纵队司令员，而且是整个四野唯一的一个从师长直接提升为纵队司令员的。
“将在外，君命有所不受”实际上就是领导者的“用人不疑”，就是对下属的信任。信任，能让上下同心同德，能使左右众志成城，使整个团队的凝聚力、战斗力变得无比坚强。
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大胆授权（3）
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信任制造自信
称雄中国商场500年的晋商就深知“用人不疑”的用人之道，哪怕生意做亏了，只要不是人为失职或能力不足造成的，东家不但不加以责怪，反而会安慰掌柜，鼓励他们来年扭亏为盈。
晋商曹家当年投资了7万两白银，在沈阳开设了富生峻钱庄。但掌柜的经营了几年，不仅没有为东家赚到钱，反而把东家的本银也赔了进去。曹家听了掌柜的全面汇报，明白了亏损的原因并不是因为掌柜不能恪尽职守，也不是能力不足，而是一些意外的因素所致。
因此，曹家不仅没有责怪掌柜，还马上给了他第二笔资金，让其继续经营。但几年过去之后，还是亏得一塌糊涂。这位掌柜觉得很内疚，便提出辞职。可曹家还是很信任掌柜，又拿出第三笔本钱，并鼓励这位掌柜不要灰心，放心去做。
掌柜回到沈阳后，重整旗鼓，在总结前两次失败教训的基础上调整了经营策略，没几年，富生峻钱庄不仅赚回了前两次亏赔的钱，而且获得了巨额盈利。该掌柜再利用这些盈利，利用当地盛产高粱的优势，为东家在四平开办了富盛泉、富盛成、富盛长、富盛义四家酿酒商号，富生峻钱庄也成为了沈阳金融界的大户。
晋商的经验告诉人们，信任是授权的精髓和支柱，在信任中授权对任何下属来说，都是一件非常快乐又十分愿意的事情。信任能让下属自信无比、灵感迸发、积极工作。信任还是团队成员之间合作的基础，而这种基础是管理成功的保障，它能使关系融洽、思想统一、工作效率提高、管理成本降低。
授权于关键之时
战争年代，当解放军某一级的指挥员牺牲时，上级马上指定一个人代理排长、连长或更高级的职位。这些受命于危难之时的军官或士兵，往往能出色地完成任务，创造出骄人的战绩。道理何在？就是高度的信任会让精神力量转化为物质力量，被信任者会以全部的智慧和力量，去千方百计地完成任务。
美国前总统罗斯福说：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导要有自我约束能力，不可插手去干涉他们。”日本“经营之神”松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”只要他看准的人才，就大胆提拔使用，使他们信心十足地发挥自己的潜力。所以，无论何时何地，信任都是领导者带兵的重要手段。
从羽绒制品的轻纺行业转型到微波炉这个完全陌生的家电行业，格兰仕的成功就在于“信任”两个字。
为了聚拢一批微波炉行业的专家、行家，总裁梁庆德五顾“茅庐”———五上上海，用真诚感动了上海无线电十八厂的几位工程师加盟格兰仕，而且在工作中，梁庆德对他们的态度是“疑人不用，用人不疑”。比如现在的副总裁陆荣发一到格兰仕，梁庆德就责成他全权负责引进一条价值1000多万美元的生产线。信任，凝聚了格兰仕管理层的战斗力，带出了一支两万多人同心同德、冲锋陷阵的坚强队伍。
在一个团队里，成员间相互信任，彼此信赖，心往一处想，劲往一处使，工作就会充满生机和活力。因此，领导者一定要信任下属。既然用了某个人，就应该“用人不疑”———大胆放权给他；就应该允许“君命有所不受”———放手让其自主处理各种事务。
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监察到位（1）
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信任不等于放任
解放军特别注意加强对军官的监督，并且形成了明确的制度。部队团以上的司令部、政治部、后勤部和装备部这四大机关，主要职责之一就是对所属部队的各级军官履行的职务进行督促、检查。希望通过监督与检查，能够总结经验、发现问题，以减少出现人为的损失或降低已出现的损失的程度。
每名干部的健康成长，都离不开有效的监督。监督是一种他律。“金无足赤，人无完人”，人自身的缺点错误犹如脊背上的灰尘，自己不容易看见，只有通过监督这面“镜子”，才能够及时克服缺点，改正错误。
授权后，监督要跟上
解放军的监督和检查的目的是加强对权利的制约和监督，也就是用人要“疑”。这个怀疑不是疑神疑鬼的“疑”，而是一种正常的、必须的工作程序与方法。
1980年初，总参谋部调进了几位领导同志，同时又调出了几位领导同志。为了欢送老战友、迎接新战友，当时任副总参谋长的杨勇将军在京西宾馆设宴开迎送会，花费了400元公款。事后不久，中纪委查问此事，杨勇这时候才意识到自己犯了错误，心中感觉很惭愧，马上自掏腰包400元上缴，还写了一份深刻的检查，并主动建议将此事通报全军，让其他同志以他为前车之鉴，吸取教训。
《韩非子》里有这样一则故事：鲁国有个人叫阳虎，是一个很有才华但同时又很自私的人，他游说于鲁王、齐王，但都被驱逐出境，于是他又来到了赵国。赵王十分赏识他的才能，拜他为相。有人向赵王进谏说：“大王怎能用这种人料理朝政呢？”赵王回答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我一定会小心监视，防止他这样做。只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他阳虎又岂能如愿以偿呢？”
因为赵王一直对阳虎实施监督与控制，使得阳虎没有机会以权谋私，而且能够尽职尽责地在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
由这则故事不难看出，领导者对下属授权的同时，一定要有监督。如果没有监督，就不知道下属在干什么，就控制不了整个局面。监督是一种重要的管理手段，能够保证权力不被滥用和失控，能够及时地发现工作中所出现的各种问题，便于采取适当的措施予以纠正和解决，从而保证顺利实现计划和达到目标。
现在，企业管理学中流行一个新的观点“用人也要疑”，这与前面说的“用人不疑”不是互相排斥的，而是相辅相成、相得益彰的一对矛盾统一体，是企业管理不可或缺的“两个轮子”，体现着企业完善的运行机制。说明白点儿，就是一个管理者在使用中层干部的时候，是能够同时做到“用人不疑”与“用人以疑”这看似矛盾的两点的。
“用人以疑”不是两面三刀，更不是耍阴谋诡计，而是针对各部门、各工种的不同，估计会出现什么问题，据此制定一系列的监督检查的规章制度，是一个企业稳定大局、防微杜渐之举。
监督产生动力
无论是从领导学还是从管理学的角度分析，对拥有权力的中层干部的监督都是必要的，这是授权之后不可缺少的后继措施。肯德基公司的店长们有相当大的自主权，但世界各地的上万家店却被美国的肯德基总部管理得井井有条，这离不开有效监督的功劳。
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信其下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对设在上海外滩的快餐厅的工作质量以及店长分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中方经理都为之瞠目结舌———这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽，使得各级肯德基公司能够在全球保持一致的服务标准。
邓小平讲过，“好制度使坏人变好，坏制度使好人变坏”。那么，如何才能有一个好制度呢？奥地利经济学家哈耶克说，制度设计关键在于假定，从“人人都是好人”的假定出发，必定设计出坏制度，导出坏结果；从“人人都是坏人”的假定出发，则能设计出好制度，得到好结果。
的确是这样，企业家如果相信人都是好人，盲目、无限制地信任下属，对下属不管不问、听之由之，那么，很有可能将整个企业给毁了。当初，巴林银行就是因为对驻新加坡的里森“用人不疑”，结果三年来他一直做假账隐瞒亏损，最后造成8．27亿英镑的损失，迫使有200年历史的老牌巴林银行破产倒闭。
授权与监督是企业管理不可或缺的“两个轮子”，监督是与授权相配套的一种管理行为。监督下属，就是在确立了目标，并授权给下属之后，要注意关注其职责的履行状况，并及时发现偏离目标或要求的具体问题，采取消除偏差、纠正错误的措施，以确保下属尽职尽责和整体目标任务的实现。
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监察到位（2）
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海尔集团的三条人事管理规定就是：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”就是集团要建立控制体系，控制财务、控制工作目标，避免违法违纪、避免犯方向性错误。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。贵州海尔总经理刘向阳被海尔认为“海尔时代的楷模”，即使类似他这样的“封疆大吏”，每天也必须向远在青岛的海尔总裁汇报工作，然后才能下班吃饭。严格的要求使得干部随时都有危机、有压力，使得工作有动力。
有效监督，及时改进
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。最初，英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是由一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，导致船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12％，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37％。英国政府花费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
为此，英国政府采取每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利而贿赂官员，官员不肯就范即被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解到澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要。但是，情况依然没有好转，犯人死亡率仍然居高不下。
一位英国议员认为，那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不管在英国上船多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
于是问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地抵达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，犯人的死亡率降至了1％以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
这个案例给管理者的启示就是，如果能够有效地监督下属，就可以及时全面地了解他们履行职责的具体情况，准确分析其犯错误的原因，就能够研究出完善的补救措施与管理手段，做到“亡羊补牢，犹未迟矣”。总之，使得一切事务处于自己能够控制的范围之内。
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伯乐相马（1）
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选好干部，用好干部
长期担任解放军重要领导职务的徐向前元帅，历来以善于用人著称，他深知用人的重要性，他经常说：“人是创业之本。对军队来说，人才是建军之本。”因此，不管在任何时期，徐帅手下总是猛将如云，这与他善于选择干部是分不开的。
1929年，徐向前是红三十一师副师长，20岁的李先念只是他手下的一名副班长。在平时的接触中，徐向前发现李先念是个人才，对他非常器重，赏识他的才华，不仅在紧急关头委以重任，而且在危难之时也常与李先念商量。
到了1931年底，已是红四军总指挥的徐向前，开始重用李先念，任命李先念为团政委，并很快提升他为师政委、军政委。而李先念也不负厚望，他率领的红三十军成为了红四方面军英勇善战的主力部队，完成艰难险重的任务，总是少不了红三十军。
得人才者得天下
得人才者得天下，这一条自古以来是人们共识的真理可以适用于任何事业。打仗如此，办学如此，做企业更是如此。企业的“企”字，是由上面一个“人”字和下面一个“止”字组成。对此，有人这样解释说，做企业就是要止住人才流失。人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
比尔·盖茨无不担忧地说：“谁挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。”钢铁大王卡内基更是早在100多年前就说：“带走我的员工，把工厂留下，不久后，工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们就会有更好的工厂！”
经商好比是打仗，老板任用什么样的助手、雇佣什么样的伙计，就好像元帅选择怎样的将领、招募怎样的士兵，这对商业运营的成败至关重要。因此，一个企业要想成功，一定要选足人才、选好人才。
思科(中国)公司为了招聘到优秀的人才，舍得投入、不惜成本地全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会都用上，即使如此，思科还觉得不够，就想到通过自己的员工举荐来招兵买马。
思科为此制定了一项特别的鼓励机制，介绍一个人来面试就给一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果最后被雇佣还有一笔奖金。这些点数最后累积折成对员工的海外旅游的奖励。这是思科创造性的做法，让所有员工都好比是猎头代理，将合适的人才介绍到公司里面来。
有人将企业里的员工分为5种类型：第一类是“人财”，指能直接给公司创造财富的人；第二类是“人才”，指具有某些的才能、能为公司做事的人；第三类是“人材”，是指有发展潜质力的人；第四类是“人在”，是指那种可有可无、有他不多无他不少的人；第五类是“人灾”，指会给企业带来麻烦和灾难的人。
要做一个优秀的企业家，就要尽量招收与重用“人财”与“人才”，大力培养“人材”，尽量减少“人在”，坚决清理“人灾”。这其实就是企业家用人要知人善任，即使企业家自身有所缺陷，只要能够做到知人善任，充分发挥人才的力量，企业一样会兴旺发达。知人就是选人，善任就是用人，所以，企业家必须选好干部、用好干部。
放对地方就是人才
骏马能历险，犁田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。
舍长以取短，智高难为谋。
生材贵适用，慎勿多苛求。
清代诗人顾嗣协的这首诗给企业家提了个醒，就是用人要用人之所长，使天资、秉性、特长不同的人在不同的岗位上各得其所。正如杰克·韦尔奇说的那样：“把合适的人放在合适的位置，就是了不起的人。”
每个人都有长处，要发现一个人的长处，向着一个目标努力就一定能成功。有的人不知道他的长处在什么地方，这就需要别人，需要领导帮着他发现长处，让他向着一个目标努力，他也会成功。柳传志发现并重用杨元庆的例子，就是最好的例证。
联想集团组建时，杨元庆并不突出，且年龄也没有优势，但柳传志慧眼识英雄，结果杨元庆带领联想集团成功地实现了第二次转型。1988年获得中国科技大学计算机专业硕士学位的杨元庆，初到联想时并没有能够搞研究开发，而是当起了销售人员，由于业绩突出，被誉为销售奇才。1993年，国际电脑冲击中国市场，民族计算机产业经历着有史以来最严重的危机。联想集团也在这一年第一次没有完成既定目标。在此关键时刻，柳传志大胆起用杨元庆担任联想微机事业部总经理。
“受命于危难之际”的杨元庆不负众望，在他以及联想人的不懈努力和艰苦奋斗下，此后连续几年，联想电脑销量和利润增长均在100％以上。1996年，联想一举打破了国内ＰＣ市场多年以来被国外品牌霸踞的局面，成为中国第一品牌。为此，柳传志高兴又自豪地说：“杨元庆对联想最大的贡献之一，是他在别人看来不可能成功的地方，把ＰＣ做成了中国第一品牌。”
任何单位里面的工作事务都是由人来完成的，企业的各种活动归根到底也都要落实到一个个具体的人身上，主要成绩的创造也需由人来实现。因此说人才是企业的根本，所以，管理企业就要做到慧眼识才，并给人才充分的用武之地，这是决定企业最终命运的最佳战略。
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伯乐相马（2）
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岗位轮换
流水不腐，户枢不蠹
“革命干部一块砖，哪里需要哪里搬；革命干部一片瓦，哪里需要哪里码；革命干部一堆泥，那里需要哪里提”。这句话强调了干部必须具有组织性，要听从上级的安排。同时，也是让干部在不断的工作变化中，找到最适合发挥自己作用的工作岗位。
定期让中层干部在各个部门或岗位上轮流工作，能够丰富他们的工作经验，让他们对企业的各个工作环节有更深入的了解，能提高他们的工作的分析能力和沟通协调能力。此外，还可以提高企业内部各个部门之间的团结协作，减少部门摩擦，提高工作效率。
让干部流动起来
人民解放军的创建人之一的罗荣桓元帅是一位有着丰功伟绩的开国元勋。他在军旅生涯中担任过许多职务，在一次次职务的变换中，既充分发挥了自己的才能，同时也锻炼了自己，成为了解放军的高级领导人。
罗荣桓在革命生涯中先后担任了农民自卫军党代表，工农革命军连、营和支队的党代表，红四军前敌委员会委员，红四军第2纵队政治委员，代理红四军政治委员，红四军军委书记、政治委员，红一军团政治部主任，东路军政治部主任，江西军区政治部主任，总政治部巡视员和武装动员部部长，红军大学政治委员，红军后方政治部主任等职。
抗日战争爆发后，罗荣桓任八路军第115师政治部主任、政治委员，山东军政委员会书记，山东军区司令员兼政治委员，第115师政治委员、代师长，中共中央山东分局书记，东北人民自治军第二政治委员，东北军区第一副政治委员兼东北野战军政治委员，中共平津前线总前委委员和人民解放军平津前线政治委员，华中局第二书记兼华中军区第一政治委员等职。
新中国成立后，罗荣桓任总政治部主任，并兼任总干部管理部部长，领导全军的政治工作。罗荣桓还曾任最高人民检察署检察长、中央人民政府人民革命军事委员会副主席、全国人民代表大会常务委员会副委员长、国防委员会副主席、中共解放军监察委员会书记、中共第八届中央政治局委员、人民武装委员会主任等职。
解放军拥有良好的人才流动制度，根据实际情况和需要进行人才的合理流动，是让人才重复发挥作用的保证。从上面列举的职务名称我们可以看出，罗荣桓元帅在许多部门工作过。其实解放军将领基本上都是在这样的人才流动中建功立业的。这就从一个侧面反映出让人才流动起来以发挥效用的重要性。
现在，各级党政部门在任用干部时，也遵循着一个重要的原则———“届满轮岗”，就是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后就得轮换部门。这样做既防止干部长期在一个部门工作之后，思路僵化，缺乏创造力与活力，也可以通过轮岗交流让众多干部都得到锻炼。
很多企业也借鉴了党政部门的这种干部管理经验，让中层干部在不同部门轮流任职，这样可以让干部不断得到锻炼，使之成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
长期担任中国对外经济贸易合作部部长的龙永图，在中国入世谈判最困难的时候选过一位秘书。其他秘书都是做事谨慎并对领导又体贴入微的，而这个秘书与众不同，他从来不会照顾人，每次还是龙永图提醒他时间到点了。
为什么龙永图会选他当秘书呢？因为他是世贸专家，他对世贸问题研究得相当透彻。而且，即使在龙永图因为谈判艰难而脾气非常暴躁的情况下，他依然能够坚持自己的意见，经常说“老龙，你又错了”，从而避免了龙永图听不到不同的声音，这一点对谈判是至关重要的。
世贸谈判成功以后，龙永图就把这个秘书送走了。这不是龙永图过河拆桥。因为一个人在某个特定时期，适合做某件事情，但时过境迁之后，他可能就不适合了。
龙永图是位卓越的领导者，因为他非常清楚什么时候该用什么人，什么时候什么人该干什么，这就是让干部流动起来，在流动中发挥干部的作用。这一点，正是一个高明的领导者让常人无法望其项背的用人艺术。
人才与岗位的最佳配置
干部的成长是有规律的，其才能的增长也是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以3至4年为宜。因此，干部在一个岗位上工作的时间不宜过长。另外，经历也是一种财富，让人才增加阅历，适时地让那些优秀人才的岗位和职位轮换，对于他们不断提高、继续成长大有益处，能够为企业造就更多的复合型人才。
在《21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们都认为干部轮岗制是发展干部领导才能最有效果的方法。所以，很多著名的企业都在实行干部轮岗制，比如华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、联想、明基等公司。
爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40％以上，最终在国内打印机市场占有率达到40％。爱普生几年的飞速发展，正是得益于中层干部的工作轮换制度。
