谋略思维的开放性同公开性也有联系。过去，人们常常认为谋略就是阴谋，就是欺诈，以欺骗的手法骗取他人的信任和财物，诱导他人走进自己设计的圈套等。这种看法是对谋略思维的误解。谋略思维的开放性，不仅在于思维主体使自己的思维处于开放状态，与外界的情况互动，还在于不同思维主体之间以公开化的方式进行较量。如谈判，双方面对面、在同一张谈判桌上斗智斗勇，谈判的结果是双方认可的。而欺诈是单方面的我行我素、施以诡计，对被骗方根本没有公开性可言，而一谈到公开，木已成舟，已为他人所骗。也许谈判的例子太标准化，说明不了问题，那么，我们再看一个贴近生活的例子。例如，某公司一名职工，因对一部门领导办事不公感到气愤，却又不愿找该领导面谈，也不愿向公司领导反映，于是，自己变得玩世不恭。公司总裁见他此等状况，便同他谈话。对他晓之以理、动之以情，并从该员工的谈话中，捕捉到一些信息：他本性不是如此，只是心中有怨，无法发泄。于是总裁不露声色地从捕到的微弱信息入手，终于了解了事情的真相。总裁对违纪的部门领导给以了惩处，该职工也受到口头批评，但后来成了一名非常优秀的员工。公司总裁谈话的过程，就运用了谋略思维，但不是欺骗。如果说，总裁以欺骗的手法让该员工谈出事情原委，那事情的结局决非实际情况所示。
所以，开放性，既是谋略思维的特性，又能为谋略思维洗去冤名。
(3)动态性。谋略思维的动态性，是指谋略思维具有根据事物的发展变化，不断地调整思维程序，思维方向，思维计谋的特性。随着时代的变动性加剧，社会实践的步伐加快，谋略思维的动态性越来越重要。
谋略思维的动态性源于事物生生不息的发展。谋略思维主体在发展、变化，包括其思想、知识、经验、思维能力；社会的各个部门在发展变化，如经济、政治、军事、教育等，因此，面对复杂多变的现实，谋略思维必须动态地反映，并依实际情况调整或更换谋略思维的具体形式。否则，思维就会落后于时代，就会偏离实践，从而导致思维活动和实际工作的失败。例如，美国和越南之间经济往来就是一例，美国和越南因60年代的“越战”，两国之间关系冷淡，也没有建交。随着世界经济大潮的到来，两国领导人一改以往的思维方式，由敌对变为朋友。美国为越南提供外资、技术等，帮助其发展经济，实际上，这是以经济征服来完成当年武力没能征服的宿愿；越南因美国的经济、技术支援，迈开了改革的大步，国民经济和人民生活水平得到发展和提高，国家的实力和国际地位亦得到加强。如果说，两国领导人置世界潮流于不顾，或一方领导人固守陈旧观念，不及时调整谋略思维方式，美越两国就均不会得到自己希望得到的东西。再例如，日本经济始终走在世界前面。因日本在二战中战败，国际社会及联合国规定，日本不能拥有军队，但历届日本领导人没有囿于以军事实力去赢得国家的地位，而是发展经济，以经济征服世界，并且，无论世界经济形势怎样变化，日本领导人都能及时调整其谋略思维，保持其经济强国地位。
“落后就要挨打”。这是一句流传很广的民间谚语。它是指一个国家经济落后，就要被人欺负，在新形势下，它应具备新的含义，即谋略思维不能保持多样性、开放性、变动性，或是单一刻板，或是封闭死沉，或是落后守旧，那就要受到他人的欺压，因为谋略思维方式如何，直接影响着一个人或集团的行为，从而直接影响着他(它)的实际地位。
□谋略思维的功能
谋略思维具有自己的特殊功能。通过对其功能的论述，可以更清楚、深刻地了解谋略思维的重要性。谋略思维有如下方面的功能。
(1)优化功能。事物的发展具备多种可能性，它可以发展成这样，也可以发展那样。比如，一个人小时候总有许多梦想，长大后，既想成为军人，又想成为科学家，还想成为领导人……，但是，只有一种可能性变为现实。那么，究竟哪种可能性变为现实，就要看客观环境，主体的能动性等。但是，在能够变为现实的可能性中，只有一种是符合事物的发展规律或某个人的才能特性的，这就需要对各可能性进行择优，谋略思维的作用之一就是择优。即在综合考虑各种因素、条件后，确定一种既符合客观事物本性，又对己最为有利的策略，而排除其他的策略。如果一个小孩喜欢运动，身体素质好，在篮球项目上悟性极好，而对文化课不感兴趣，那么，对于他的最优选择就是让他向体育方面发展。
正确地利用谋略思维的择优功能，是任何一位希望行动获得成功的人必须做到的。他必须对行动的形式、时机、步骤、动力等都进行优化考虑，以保证其决策的顺利实施，达到自己的目的。例如，日本自民党在1983年底大选中失败，其原因之一就是选举时机安排不利，没有达到最优。因为日本自古以来有一个习惯：在新的一年中抛弃过去一年中所有的不愉快。据说事前中曾根康弘坚决主张在1984年初进行选举，这本是一个明智的策划，但由于有人反对，只得在年底选举，结果招致惨败。相反，前西德总统阿登纳却吃到了谋略思维优化功能带来的甜头。阿登纳深知议会斗争奥妙。为了让议会接受他的观点，他总是耐心坐等，有意让议会拖延到深夜，使得那些反对者因不堪疲惫而无可奈何地接受他的观点。
上述两例，在领导活动中算不上是大事件。因为一个管理者、一个政治家，他所面对的是整个国家、整个世界，是一个庞大而复杂的系统，这个系统涉及到军事、经济、外交、文化、民心、舆论等一切社会领域，他不仅要对每个领域进行优化考虑，他还应把每个部分综合起来，进行优化考虑，找到它们的最佳结合点，从而制定出最佳决策，采取最佳行动。
可见，谋略思维的功能不在于随意策划一个计谋、一个谋略，不在于仅仅达到自己的部分目的，而在优化出最佳谋略，最大限度地达到自己的目的。
(2)调节功能。小至一个人，大至一个国家乃至全世界，都不希望自己内心、内部处于不稳定状态，不希望其内部各要素之间以及它与其他事物之间处于对立、矛盾状态。但是，希望的事并非就定能实现，不希望的事，也并非就定不能出现，而现实事物，各个人、各个国家之间却都相对稳定、平稳，这同运用谋略思维的调节功能有关。
调节功能就是寻求矛盾对方双方的连接点和共同接受的区域，使双方达到稳定态，由失衡走向平衡、创造新平衡的过程。现实生活中，事物之间，尤其是国家同个人、同其他国家之间经常发生各方面的摩擦，这是不以人的意志为转移，然而，保持这种摩擦在一定界线内，保证它的相对平稳，却是人可以做到的。例如，利益冲突，它是人类社会中普遍存在的一种冲突，其最明显地表现为政治利益冲突和经济利益冲突。但是，善于运用谋略思维的领袖人物都可以将之降低到最小限度。他们或者在组阁政府时，让其内阁成员来自不同势力的集团，这样，就使社会各势力集团各得其所，淡化矛盾，同时，又能相互牵制。或者进行经济利益的互换，允许某国家向本国倾销某类产品，但通过谈判，又必须允许本国向对方出口部分产品，这两种做法都是采取了调节的策略。
利用谋略思维的调节功能决不是无原则的调合，也不是强制性的搭配。“调合”和“搭配”解决不了冲突，只会使冲突根深蒂固，难以解决。例如，以色列和巴勒斯坦及巴解组织之间的源渊流长的冲突。如果当时美国或联合国以强制的方式，让它们必须和解，而不是美国国务卿和联合国秘书长的特使来回穿梭调解，就决不会有今天的中东和平。
(3)控制功能。控制功能是谋略思维的又一功能，是指谋略思维主体对思维客体的某种制约的作用，是谋略思维的主体利用事物是普遍联系相互制约以及事物发展是有条件的特性，巧妙地、智慧地控制、影响思维客体，朝有利于自己的方向发展的过程。
谋略思维的控制功能决不是一种强制性功能，它是通过制造舆论、影响心理、利用规范、设置假象，以己之长攻彼之短等等方式来进行的。例如，舆论控制。尼克松曾说过：美国总统“必须学好驾驭舆论的艺术……。与此同时，他们还得费尽心机避免被人指责为‘操纵舆论’”。这就是说，哈佛经理必须机智地运用舆论影响对方，让对方自觉或不自觉地接受自己的主张、观点。大凡伟大的哈佛经理都会此术。二战前期，张伯伦政府不愿对德宣战，而是采取绥靖政策。但为了让英国人民接受，张伯伦政府在国内搞假动员，挖防空壕，向居民分发防毒面具，制造战争恐怖气氛，以扰乱舆论，从而达到控制舆论之目的。
影响心理，利用规范也是行之有效的方式。心理素质的好坏及心理状况的好坏，均能影响到事情的成败。所以，能够进行谋略思维的人总是善于控制情感，实行心理的自我控制，并扰乱对方心理，这对左右局势有着至关重要的作用。因为，它既可以为自己鼓劲，又可以迷惑震撼对方。所以，各类竞争、对抗，既是实力的较量，也是心理的较量。利用规范，主要是指在法律、法令等强制性条文之外，可以利用他人遵从的道德规范、习惯、价值观念等，达到影响、控制他人之目的。实际生活中，每个人都有自己的信仰，有自己的观念世界，这种信仰和观念是人的精神支柱，影响和指导着人的行为。例如，甘地的信念就是以非暴力的不合作运动争取印度的解放，死而无悔。所以，当我们进行谋略思维时，可以成功地利用它们。例如，美国前总统布什在下令驻海湾美军对伊拉克开战后，在国内发表电视讲话说：萨达姆无视人类和平，无视他国主权和领土，无视联合国决议，肆意入侵科威特，他已下令美军向伊拉克宣战。布什之所以强调这几点，就是利用美国人的价值观体系中的民主、自由、人权等观念，让美国人接受他的决定，消除反对情绪。
谋略思维的控制功能不是以欺骗手段达到控制目的，也不是随意的，不顾客观事实地、不讲规则地去控制他人。谋略思维是科学思维方式之一，所以，它也应遵守思维的一般规律。
上述三个功能只是谋略思维的基本功能，并没有涵盖谋略思维的所有功能。这三个功能在实际运用中，是相互起作用的，而且，是同思维主体的知识和经验的积累、思维能力、应变能力和观察能力的提高分不开的。
四、现代成功谋略思维典范
□费尔：四项大决策
费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)，不是由政府经营。
贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年之内，作了四大决策。
(1)贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务要求。于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。
(2)费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的“公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。
(3)费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源于这一观念。
(4)费尔在本世纪20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也使贝尔公司获得了大量资金。
□李维公司：点纱成金
做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成功的市场决策。
李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐蓬吗?”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis牛仔服。
牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。大量的订货纷至沓来。李维·施特劳斯于1853年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。为了改进质量，以优质产品应市，他找到了法国涅曼发明的径纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布，这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维·施特劳斯还采用内华达州一位叫雅各布·戴维斯裁缝的建议，发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时至今日，Levis牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征。李维公司已有140年的历史了。当今，李维(Levis)牛仔裤已由最初的工装服装发展成为一种时尚服装，行销世界。在李维公司的发展历程中，始终坚持搞好市场调查，树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产的市场决策。根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为目标市场。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，力争使自己的产品长期占领青年人市场。近年来，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了58%。
为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为了拓展欧洲市场研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱低、样式好，还是合身”的问题。调查结果表明，多数首是要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和45种型号，大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%～30%，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。
正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在20世纪40年代末销售额只有800万美元，1979年增加到20亿美元，30年增加了250倍。近20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市场预测等项事宜。李维公司拥有120家大型工厂，设存货中心和办事处以及3个分公司(美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和BSE公司)。分公司有规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。1979年，李维公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。
□大荣百货公司：顾客至上
号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工13人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心。由此走上了成功的道路。
大荣公司认为，一切以顾客为中心，基本含义是更好地满足消费者对商品的需要。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。他们认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。一切以顾客为中心的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生意声誉日隆。
大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。对质优价廉、深受消费者欢迎商品的生产厂家，大荣公司就和他们联合标名，即商品标有生产厂和大荣公司双方的名称。此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，生产者和消费者以及作为中间商的大荣公司都互得好处。到1970年，大荣公司的营业额达到了30亿日元，成为日本首家包括47个商店的集团百货公司。1980年营业额增加到1200兆日元，名列日本百货行业前茅。
□吉列公司：不断进取
金·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。
1895年40岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪表的修饰。一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创造新型剃刀的灵感。于是他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。新发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民正在用耙子修整田地。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思路出现了。新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如，苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。
1903他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。经过潜心经营，又过了8年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且还把销量扩展到了整个美国。第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提供了一个良好时机。吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一支保安剃刀。这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲和世界其他地方的吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告难以达到的效果。1917年吉列保安剃须刀共销售了1.3亿支刀片，是吉列公司初创那一年(1903)70支的近80万倍。
第二次世界大战时，虽然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大战时候的做法，把数量巨大的保安剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。由此，吉列公司获得了战后的巨大发展。吉列公司并未就此止步，在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，吉列公司为保护自己的优势地位，坚持产品创新的决策，于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创下了吉列历史上销售新纪录。1962年销售收入达到2.76亿美元，利润4500千万美元，市场占有率高达90%，利润率达到了16.4%，尤其令人震惊的是吉列公司以高达40%的投资收益率在当时的500家大企业中名列榜首。到1968年，吉列公司创下了销售保安剃须刀片1110亿支的纪录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了80%。随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后的1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，竭力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片。并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡子彻底刮净等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。
□盛田昭夫：奇妙的“U”形线
1956年2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第100次横跨太平洋，寻找产品的销路。
纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。
身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。
然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿?我们美国人的住房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”
盛田并不因此气馁，他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机，一定会让美国人所接受。
事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”已为美国人所接受。
小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。
有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。
宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是50年的著名牌号，为什么不借用我们的优势?”
盛田昭夫理直气壮的告诉他：“50年前，你们的名字一直和今天的我们一样名不见经传。我向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名!”
不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。这是一桩多么诱人的买卖啊!盛日昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。
回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这么简单。
一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台，接受10万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天!这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的定货，这引进设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。
夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。
他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——
如果以5千台的订货量作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。
按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。
第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司在于与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”
经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高。这太不合理了。” 盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着、听着，终于明白了。
他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。
就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。
□贾尼尼：危机关头显身手
1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。
身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情况。
一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50%，加州意大利银行的股票亦出现36%的跌幅。
贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。
在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁?”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51%的股份。
原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。
面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司脱离华尔街的股票市场。
其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行于倒悬。
但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消极。
大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗?他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。
然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”
此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。
玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关!”
贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的!”
大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。
贾尼尼接着说：“不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的控股公司!我之所以辞职，就是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促使他们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。”
玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了!”
贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然 ，我去游说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行”。
贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。
于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。
他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的巨人之一。
□威尔逊：先声夺人
世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国经济不景气，但美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱是不会有问题。威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的但却没人要的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低价买下这块草丛、一片荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。事实正如威尔逊所料，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的风景实在宜人，宽阔的密西西比河从它旁边蜒蜿而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业后，游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。
做生意如同下棋一样，平庸之辈只能看到眼前的一两步，高明的棋手却能看出后五六步。能遇事处处留心，比别人看得更远、更准，这便是威尔逊具备的企业家素质。
企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需要，从而在竞争中取胜。
□波音公司：金蝉脱壳
波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了C型水上飞机，由于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订货50架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份量的角色。好景不长，战争结束了。美国海军取消了尚未交货的订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。1920年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰难维持。该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足，以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此后，波音公司注意吸收培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40型商用运输机以波音707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸
机等，波音公司日益状大起来。该公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。
“金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困境，走出低谷的有效招数之一。
□奥纳西斯：乘间击瑕
闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功的。1929年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931年的海运量仅为1928年的35%，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、几百倍的激增。1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。
在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得竞争主动。
□日立公司：当机立断
日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破了千亿大关，达1220亿日元。从效益上看，1966年1970年，5年内销售额提高了1.7倍，利润提高了1.8倍。
