绪处于高涨期时，思维呈现开放状态，心理具有较大可容性。在这时期，则
往往更能接受别人的意见和要求。因此，我们向上司提出要求，一般应选择
在其心境好、情绪高的时候，而不宜选择在其工作繁忙，或工作碰到麻烦以
及遇到其它不高兴、不愉快的事的时候。
八、必要时通过第三者
通过第三者，又可叫做选用代理人。培根在《论谈判》一文中说过，对
于有些事情，“与其本人出面交涉，不若假手于第三者。”我们知道，并不
是什么话都可以对上司谈的，往往存在着某些禁区。如有些事情需要再向上
司提出，却又怕碰钉子，或难以启齿。这时可另找一个中间人代替自己进行，
吹吹风，过过话。在这种情况下，第三者能够起到桥梁和纽带作用，把你与
上司连接起来，从而使你做出判断，决定是否需要向上司当面提出要求，以
及怎样提出要求。
□良言并非皆逆耳——谈如何向上司提出忠告
部属在发现上司决策或意见发生错误和失误，上司自己又未能觉察和改
正的情况下，从工作和事业出发，而对其提出建议、意见乃至批评和否定。
这种建议、意见、批评和否定往往只能通过规劝、告诫来进行，而且又不可
能强制上司执行和限期改正，所以我们在此说“向上司提出忠告”，而不是
“如何批评和否定上司”。
向上司提出忠告，是一项艺术性要求很高的工作。我们知道，上司和部
属是两个处于不同管理层次的人们，二者之间存在着支配和被支配、服从和
被服从的关系。因此，部属向上司提出忠告能否力上司所接受，最后的主动
权和决定权不在部属手里而在上司手里，上司可以接受，也可以利用其管理
地位不予接受。
那么，作为部属怎样向上司忠告才能取得理想效果呢？从心理机制和心
理特点看，起码应该做到以下几点：
（一）多献可，少加否。
“献其可，替其否”，这是《左传·昭公二十年》中的一句话，其意思
是说，建议用可行的去代替不该做的。此话后来演化为成语“献可替否”。
在部属向上司“进谏”过程中，我们强调要多献可，少加否，包括两层意思：
其一是说，要多从正面去阐发自己的观点，甚至可以坚持和保留自己的观点：
其二是说，要少从反面去否定、批驳和抨击上司的观点，甚至可以有意回避
或迂回变通。
例如，你是一位企业管理者，根据企业发展需要，打算配一名管业务的
副手。这时，你想提拔一位年富力强、懂业务、有技术的部属担任此职，而
上司却另有打算，准备从上级机关派一名不懂这方面业务的干部。上司的意
见显然不妥，照此办理不利于企业今后发展。在这种情况下，你要向上司据
理提出意见，力图使上司改变自己的意见而同意你的意见，就应该把话题多
用在企业副经理应具备的条件和你所提人选已经具备的条件上，而不应用在
反驳或抨击上司所提的候选人上。这样既可以使自己避免与上司发生直接冲
突，又能把话题保持在自己所提正确人选上，使公正和明智的上司逐步倾向
和同意你的正确意见。
向上司提出忠告，坚持“多献可，少加否”，从心理学角度看，它适合
了人们自尊的需求。美国的罗宾森教授在《下决心的过程》一书中曾说过这
样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如
果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己
的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自
己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁..”
罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉
不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。
（二）多“桌下”，少“桌面”。
这里的“桌下”和“桌面”都是借喻，二者各包含三层意思：（1）指场
合。“桌下”是指非正式场合，如餐桌上、马路上、汽车上、家里，等等。
“桌面”是指正式场合，如组织生活会、工作研究会、学习讨论会，等等。
（2）指角色。“桌下”是指非工作角色。如学生，老师、熟人、晚辈、朋友，
等等。“桌面”是指工作角色，如职别、级别等。（3）人员众寡。“桌下”
是指两人私下交谈，“桌面”是指有他人在场或大庭广众之下。
所谓“多桌下，少桌面”，就是说部属向上司提出忠告时，要多利用非
正式场合，少使用正式场合；多利用非工作角色身份，少使用工作角色身份；
尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。
这对既解决问题，又团结同志，密切部属与上司级关系十分必要。
1.可以给自己留有回旋余地。
作为部属，向上司提出意见和批评，谁都不能担保内容百分之百正确。
若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，是个别谈，即使后来发现内
容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不
良影响，不致于使自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作
角色身份谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋余地
较少，会损害自己在人们心目中的形象，不良影响难以消除。
2.可以给上司留下回旋余地。
在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随便，因而上
司的回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合谈，
以工作角色谈，在大庭广众之下谈，则不然。由于上司一般应对你所提的意
见表示态度，或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上
没有回旋余地。在这种情况下，即使自己与上司不发生直接冲突，对日后保
持和发展与上司的融洽关系也有害元益。对比之下，“多桌下，少桌面”的
方法较为优越。
3.可以给上司保留尊严。
维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何上司的一种本能。它既和一
般人所具有的自尊心相联系，又和上司的威信、管理有联系，是上司提高威
信，实施管理的必要条件。因此，作为部属必须承认上司维护自己尊严的必
然性和必要性，在与上司的实际交往中千万不要伤害上司的尊严。而向上司
提出忠告多采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，则一般不会损
伤上司的尊严，上司一般也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也很有
限。你对上司的忠告就会在一种亲切、友好的气氛中进行，使上司心平气和
地听取你的意见，相反，若是在正式场合谈，在大庭广众之下谈，则很容易
触动上司维护尊严的本能，引起抵触情绪，产生戒备心理和反感心理，甚至
认为你的行为具有权力斗争目的，因而会使他忌恨在心。
（三）先肯定，后否定
所谓“先肯定，后否定”，在这里是说，部属在向上司提出忠告时，首
先要肯定上司决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上司决策、意见
中的不合理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出事情的结果不好，以
引起上司的深思和警觉。
我们强调向上司提出忠告，要采取“先肯定，后否定”的方式，其心理
基础也是人们的自尊自重需要。英国著名学者帕舍森和鲁斯特莫吉在他们合
著的《事业成功之路》这本书中，曾经这样写道：“批评之前，你最好先以
表扬铺路。切记：再好的人也不愿意被指责做错了事，为此，你应先找出批
评对象的某些优点予以表扬。人们往往容易接受能看到他的优点的人的批
评，如果你在批评前没有先予赞扬，很容易激怒被批评者。”帕舍森和鲁斯
特莫吉的话，从人的心理机制上揭示出了批评要辅以表扬的重要性，对于部
属如何向上司忠告，有借鉴意义。
“先肯定，后否定”，使部属向上司的忠告，已经迈进了另一座艺术性
宫殿的门槛，具有了艺术性的色彩。大量事实都说明，部属向上司提意见，
如果一开口就是否定，或者只否定不肯定，尽管有时就其否定的内容来看可
能是对的，但却往往达不到预期效果，不能顺利被上司所接受。相传，汉朝
开国皇帝刘邦，在攻破秦朝京都咸阳后，看到金碧辉煌的皇宫，花枝招展的
美女，眼睛都花了。再往秦二世的龙床上一躺，更觉得飘飘然了。刘邦想在
皇宫住下来，他手下的猛将樊哙气冲冲地责问刘邦：你是想得天下，还是想
当秦王？刘邦听了大为反
感，还是只顾在宫里寻欢作乐。后来，刘邦被张良说服，终于移兵城外，
揭开了楚汉相争的序幕。
樊哙进谏的内容应该说是正确的，为什么没能说服刘邦？究其原因，就
在于其方式不恰当和艺术不高明，“良药”苦口，违背了刘邦自尊自重的心
理需要，产生了“抗药性”。相反，如果樊哙能采用“先肯定，后否定”的
进谏方式，既陈明了利害，又不打破刘邦的心理平衡，使否定不再是赤裸裸
的，而是有所铺垫和陪衬，那么，就会增加刘邦对进谏内容可接受性的心理
坡度。在这点上，张良就比樊哙有计谋，所以，刘邦听了他的劝告。这如同
汽车要爬过某一特定高度，如果坡度较缓，汽车爬上这一高度就会比较顺利
和省力。相反，若坡度较陡，汽车要爬上这一高度，就会吃力得多，甚至爬
不上去。可见，“先肯定，后否定”的方式，能够实现肯定和否定的艺术统
一，目的和手段的艺术统一。
这里应该指出的是，在运用“先肯定，后否定”的方式时，必须把“肯
定”和“否定”统一于同一对象，而不把二者分开。在现实生活中，有的人
向上司提意见，往往好先去肯定别的上司的决策、意见的合理性和正确性，
再去说明自己上司决策、意见的不合理性或不正确性；往往好先去肯定外单
位上司的决策、意见的合理性或正确性，再去说明本单位上司的决策、意见
的不合理性或不正确性。这种分离式的“先肯定，后否定”，多数情况下，
对于密切与上司关系利少害多。因为这会
给你的上司留下这样一种印象：你认为他不如其他上司，本单位上司不
如外单位上司，你是在抬高别人，贬低他或他们，是在瞧不起他或他们。我
们应该注意防止这种情况的发生。
（四）要让上司觉得正确结论是他自己得出来的
这里是说，当部属发现上司的决策、意见有错误和失误而提出忠告时，
不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其
决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，
自己得出你想要说出的正确结论。
戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出
结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”社会学家的研究
成果已经表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人端给他的看法更加坚
信不移。因此，我们要想使自己的想法被上司接受，在许多时候应该仅仅提
出建议，仅仅提供资料，而其中所蕴涵着的结论，最后留给上司自己去娩出。
而不宜越俎代庖，硬把自己的意见往上司头脑里塞。
让上司觉得正确结论是他自己得出的，可以说是部属向上司提出忠告的
最高艺术。它将忠告的内容，用巧妙的形式表现出来，不谏而谏，“不战而
屈人之兵”（孙子语），这就既容易达到忠告的目的，又会最大限度地保护
了上司的自尊心。
（五）勿求“立竿见影”
部属向上司忠告，我们强调勿求“立竿见影”，是反其意而用之。在向
上司的忠告中，有时从内容到方式，基本上都是正确的，但还是未能被上司
所接受。遇到这种情况，就应该虽然已经“立竿”，而不强求立时“见影”。
因此，我们向上司提出忠告，既要讲究内容的正确性，方式的妥当性，又要
有耐心，允许上司有一个认识过程，不能操之过急，求之过切。急性病违背
了人们的认识规律，超越了上司的觉悟程度和认识程度，强迫上司就范，往
往欲速则不达，把事情弄糟。何况，有时我们忠告的内容也不一定准确，我
们的方式也不一定恰当。
以上我们从心理机制和心理特点上，阐述了如何向上司提出忠告而容易
被上司接受的五种方法。其实，实际生活中可以应用的方法远非这几种，还
会举出许多。就这五种方法而言，运用起来也应该灵活多变，不仅要考虑上
司心理因素的可接受性，更要考虑所忠告内容的科学性和具体效果。例如，
就第一条而言，固然，从心理机制和心理特点上，上司对于“献可”可接受
性较大，对于“加否”则往往引起不快。但我们又不能因此而完全排除“加
否”。“献可”可以便上司知道必须怎么办，“加否”则可以使上司知道不
应怎么办。有时候，“献可”总是不被接受，老引不起重视，这就应该来一
番必要的“加否”，增加一下负刺激度。尽管有时可能暂时引起不快，但由
于你所阐明的理由充分，所陈述的利害分明，上司也会自觉或被迫地接受。
随着时间对你“加否”内容正确性的证实，由“加否”而带来的上司对你的
不快，也会被冲淡，在公正的上司那里还
会逐渐转化为对你的敬佩和敬服。其它四条，诸如“多桌下，少桌面”、
“先肯定，后否定”、“要上司觉得正确结论是他自己得出的”、“勿求‘立
竿见影’”也是如此。我们既要有原则性，又要有灵活性和艺术性，不应死
守上面的条条，而应从实际出发，一切为了工作和事业，使个别上司的心理
可接受性服从于原则的坚定性。
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》
如何处理部属关系
你要时时左顾右盼一下，以确定周围是否有人在跟随你。
在社会组织系统中，除了最基层群众，其他所有处于管理和管理层次的
人，都有自己的部属，都有一个如何处理与部属关系的问题。这种关系处理
得如何，对于每一个管理者关系极大。
一、部属关系与单位人际关系
单位人际关系主要是指单位内上司与部属间的人际关系，此外还有管理
成员之间的人际关系和部属人员之间的人际关系。
上司与部属关系与人际关系之间的关系是复杂的交叉关系。一方面，人
际关系包括上司与部属关系，上司与部属关系是人际关系的“载体”之一。
另一方面，上司与部属关系又不止是一种人际关系。上司与部属关系有狭义
的，即只表示管理者与被管理者间的角色关系；还有广义的，即既包括这种
角色关系，又包括二者各自仅作为“个性演员”而发生的非角色关系。不过，
其中上司与部属关系将在单位人际关系中起着主导的重要作用。因此，必须
引起重视并处理好它。一般地讲，上司与部属关系的好坏决定着上司与部属
间将采取积极的还是消极的行为。上司与部属行为的积极与消极，在管理活
动中又有着特别突出的意义。第一，上司与部属之间构成的是一种正式组织
关系，属紧密型的稳定“联合体”。就是说，交往对象是不能随意选择的。
这就不像那种所谓松散型的暂时“联合体”，可以随时“断交”，正如俗话
所说：“惹不起你躲得起”。而在正式组织中的上司与部属之间，至少是角
色交往，是躲都躲不了的。第二，这里由部属对上司采取消极行为所造成的
损害，不只是对管理者本人，而且是对群体、公众和社会。可见，与部属建
立良好的人际关系，显得尤为重要。
人际关系是在人际交往中形成的。这样看来，要与部属建立良好的人际
关系，实际上就是要搞好同部属的人际交往。下面我们侧重从人际吸引和交
往障碍排除等方面，讨论如何搞好同部属的人际交往问题。
人际吸引是个体主观上体验到的在空间和时间上直接或间接的依存关
系。它以直接接触为基础，具有浓厚的感情色彩。
可以说，管理者能否与部属建立良好的人际关系，就在于他能否把部属
吸引到自己的周围，即部属是否感到他可以信赖和依靠。不难想象，一个管
理者依靠那些他觉得靠不住的部属去完成他提出的各项任务，是很难持久
的，更难卓有成效。
从管理者个性品质方面来讲，主要有这样一些影响人际吸引的因素和障
碍需要加以排除：
为人虚伪。虚伪的管理者之所以难以吸引部属，在于使失去安全感。这
样的管理者当面不批评、不争论，有时还满口赞扬，但在背后伤人。
以权谋私。这种管理者不能吸引部属，在于损害公众利益，以强凌弱、
弱肉强食，人为加大地位距离，削弱引力场。
不尊重人。这种管理者不能吸引部属，在于他破坏了别人对社会心理需
求的满足。但这要与正常的批评和争论区别开来。
猜疑心重。这种管理者使部属难以同他内心亲近，产生委曲感，并使人
失去心理平衡。
报复心强。这种管理者势必使部属感到心理紧张，谨小慎微，断绝言路，
何言吸引？
妒忌心强。这样的管理者势必要利用手中的权力压制才干超已者。它不
仅使直接受伤害的部属本人痛恶，也造成其他人的失望、反感。
为所欲为。这种管理者囿于封建意识，搞“官大一品压死人”，目无法
纪，无视群众呼声，孤家寡人，势必众叛亲离。
上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除
与部属间关系的障碍，提高管理威信。
单位内的人际关系，我们已经说过，它不仅包括管理者同部属之间的人
际关系，还包括管理成员之间的人际关系，以及部属人员之间的人际关系；
并且，管理者同部属的人际关系，还应包括其他管理者与部属的人际关系。
这些问题，管理者，尤其是单位的主要管理者应予全面关注，也就是说，要
全面处理好单位内各种人际关系。
在单位各种人际关系中，最重要的还是上司与部属关系。上司与部属关
系是主要关系、角色关系，其它关系（如同学、老乡、情趣、性格、性别等
关系）都是次要关系、非角色关系。处理好上司与部属关系，将会影响、带
动、制约、引导其它方面的人际关系。如果上司与部属关系紧张、不正常、
不协调，其它关系更容易处于不良状态。
上司与部属关系如此重要，那么如何处理好它呢？关键在于管理者，即
上司。因为上司在上司与部属关系中是主体、主导，是矛盾的主要方面。而
部属在上司与部属关系中是被管理者，是矛盾的次要方面（当然这并不排除
其主人地位）。
当然，管理者如果凭借自己所拥有的权力，可以强制地使得权力接受者
必须按照既定的目标、统一的计划而行动；也就是说，他可以通过权力关系
迫使部属服从自己，使部属处于自己的支配、控制之下。但是，这绝不是说，
部属在权力关系中是一个无足轻重的因素，就是说，绝非上司只要手握大权，
强制使用，便可为所欲为。强制作用是有限度的，不是可以无限度使用的。
否则，权力的作用就将减弱以至丧失殆尽，管理者就会丧失群体代表这一“社
会角色”，丧失统领、指挥、控制该群体的权力，此时管理绩效当然便无从
谈起。
一位优秀的管理者，能够善化与部属的人际关系，使其拥有的特定权力
得以维持和发展，只有这样，才能带领群体到达预定的目标，即获得良好的
管理绩效。
二、处理部属关系的方法与艺术
□无威不灵，无信不立——谈树立威信
一个合格的管理者，在部属面前必须有威信。
那么，什么是威信呢？威信是管理者在部属和群众心目中的威望和由威
望而产生的信任。威信，就是威望和信任两者的结合。
威信是一种非权力性的影响力。一个管理者，由于身在其位，自然有权，
有权就可以使部属服从其意志和指挥，但却不一定有威信。而有了威信，同
其拥有的权力结合，方能在部属那里具有真正的权威，权力也才能得到更有
效的运用。可以这样说，权力是权威的前提，威信则是权威的内在灵魂。
作为管理者以自己的才智和能力树立威信，主要应做到以下几点。
（一）精通业务。
管理者对于本职范围内的主要业务，必须由熟悉进而做到精通。这是在
部属面前树立威信的基本条件。一般说来，组织上不会委任不懂业务的人担
任管理职务，但在有些情况下，担任某种管理职务的人，开始时可能不大熟
悉本行业务，这就必须抓紧学习，尽快熟悉业务，并逐渐成为本行的专家。
在这个问题上是没有什么窍门可找的。
（二）有决策能力。
一个遇事没有主意、优柔寡断，致使问题久拖不决的管理者，或是一个
凡事硬作主张、专横武断，致使决策经常失误的管理者，在部属面前自然不
会有威信。部属在工作中最关注上司的，是决策能力强，在需要作出决策的
时候，就有胆量及时作出正确或基本正确的决策。
管理者多谋善断，敢于拍板，是最能赢得部属的钦佩和信任的。就如一
位军事指挥官，若能经常作出正确的作战部署，指挥部队常打胜仗，自然会
在指战员心目中树立起高度的威信。
（三）善于组织。
任何一个管理者都有几个甚至好多个部属，都管理一帮人或若干项事
业。管理者的职责就是要把这些人和事合理地组织起来，象是组装起一架机
器，使之顺畅稳定地运转，既不
出现窝工，有些人无事做；又不出现空档，有些事无人管。工作情况和
任务有了变化，能够及时地调整人力。要建立健全各项管理制度，使各方面
工作规范化、制度化，以保证单位整体工作协调有序地正常运转。
还要善于运用组织的力量，充分发挥助手、部属的作用，不须事必躬亲。
这样的管理者，自然会受到部属的尊重和信任。
（四）知识广博。
当前普通员工一般都具有中等或中等以上文化水平，在这种情况下，作
为一个管理者特别是较高层次的管理者，如果缺乏学识，知识面很窄，是很
难得到部属尊敬的。一些年轻的部属，往往愿意和上司谈谈工作以外的话题，
如国际形势、科学技术新的发现发明、文学艺术作品等等，如果管理者平时
注意阅读书报，熟悉这些问题，能以自己的见解同他们交谈，自然会赢得他
们的尊重，从而有助于树立自己的威信。
管理者以自己的品德和人格树立威信，要注意以下几点。
（一）以身作则。要求别人做的，自己首先做到；要求别人不做的，自
己首先不做。
（二）公正待人。对部属不分亲疏远近，一视同仁，是管理者为人正派、
正直的优良品质的重要表现。
（三）清正廉洁。清正廉洁，最基本的要求是秉公办事。该办的事，即
使是普通群众，与己毫不相识的人，甚至与己不和的人，也都痛痛快快地给
办，不设障碍，不要好处；不该办的事，哪怕是达官贵人，亲朋好友，也坚
决不办，决不徇私情，决不收礼受贿。做到这一点，就可以说是保持了清正
廉洁的作风，就会在部属和群众中赢得崇高的威信。
管理者在部属心目中的威信是不断变化着的，是动态的，不是静态的。
通过自己的才能和品德赢得了的威信决不是一劳永逸，可以终身享用的；如
果不注意维护，不去进一步地努力去提高它，它就会逐渐下降，甚至消失殆
尽。
为了保持自己的威信，一是要谦虚谨慎，力戒骄傲。二是继续提高自己
的素质。
为了保持自己的威信，还要处理好两种可能出现的情况：
第一种情况是部属的才能比你强。这种情况是会经常遇到的。管理者遇
到这种情况，维护自己的威信的最好方法是学刘备、宋江，不学武大郎。有
幅漫画中的武大郎，自己能力不如别人，却又嫉贤妒能，压抑人才，不许别
人高过自己。压抑人才的结果，表面上自己的权位保住了，威信得以维持了，
实际上却是人才外流，众叛亲离，工作受到严重损失，自己的威信最后也全
部丢掉。
学刘备、宋江的办法，就是对强过自己的部下，谦虚一点，尊重他们，
在工作上充分信任，放手使用，为他们提供施展才干的机会，成功了功劳归
于他们，失败了自己也承担责任。这样做，那些才能超过自己的部属不但不
会“压主”，反而会心甘
情愿地接受其管理；同时也会博得其他人的尊敬和赞佩，吸引更多的人
才前来投奔，管理者的威望也会随之提高。
第二种情况是自己犯了错误。有的管理者遇到这种情况，为了维护自己
的威信，往往采取讳疾忌医、文过饰非的方法，或是不承认有错误，或是只
讲客观原因，不承认本人主观上的责任；甚至把错误的原因推到别人身上。
这种做法，总是弄巧成拙，既无助于纠正错误，走出由错误造成的困境，也
维护不了管理者的个人威信，反而会导致部属的不满，使因错误已下降的威
信更加降低。
□正当利益应重视——谈满足部属合理要求
如何对待部属的要求，是管理者在处理与部属关系中以至在整个管理工
作中会经常遇到的一个问题。
初看起来，这个问题似乎只是一项普通的行政性工作，没有太多的学问，
实际上却不是如此。它是对部属的重要激励工作，其意义远不是日常行政工
作所能包含的。它对于凝聚人心、延揽人才、调动部属的积极性、建立良好
的上司与部属关系，都起着不可忽视的重要作用。
作为管理者，如果这个问题处理得好，就会带来明显的积极效果：部属
工作安心，精力集中，干劲倍增；对上司更加信任，心存感激之情，甚至认
为有知遇之恩，思以投桃报李，在工作中贯彻上司指示要求更为认真和更加
积极；还可以收揽人心，众望所归。
这个问题如果处理得不好，带来的后果也是值得忧虑、甚至可怕的：部
属工作不安心，精力分散，积极性不高，时有不满和怨言；上司威信下降，
工作指示要求常被部属消极应付，虚与委蛇，甚至不予理睬，束之高阁；单
位内部人心涣散，增加离心倾向，缺乏凝聚力，留不住人才。
（一）尽量满足合理要求。
对待部属要求，必须首先判别是否合理，合理的给以满足，不合理的不
给满足，即坚持合理性原则。
（二）雪中送炭，雨中送伞。
一般情况下，部属在同一时期中常常有几种要求，但其中必定有一种要
求是主导的。管理者应根据需要层次性原理，善于认定并抓住主导性的要求，
有针对性地给以满足。当部属的生存需要还没有基本满足时，你却着重去满
足他的自尊的需要，他的兴趣当然是不会大的；反之，如果应当着重满足他
自尊方面的需要，你却给他满足生存需要的东西，他仍然会觉得不满足，也
难以充分调动他的积极性。因此，提高满足部属要求的激励效果，就必须研
究部属的生活状况和思想状况，了解他的主导需要是什么，根据合理性原则
的要求，尽可能地给以满足。
满足主导性的需要，就是急人所需，好比雪中送炭、雨中送伞，它的激
励效果，远远胜过满足非主导性需要的锦上添花。
有时，由于主客观条件的限制，部属的主导性需要暂时无法给以满足，
如迫切需要住房的，管理者手中一时没有房子，那就需要向本人说明情况，
做好思想工作。同时应根据情况，尽可能满足他的某项非主导性的需要，以
示组织上对他的关心。
（三）待人公正，处事公平。
对待部属要求是否给以满足，不能仅从要求者一个人角度考虑，还要从
本单位、本部门的全局来衡量，防止出现不公现象。务使条件基本相同的人，
不分亲疏远近，都能得到大致相同的物质的或精神的满足。如果不是这样，
甲满足了，条件强过甲的乙反而没给满足；或者条件相仿，和上司关系近的、
上司喜欢的满足了，和上司关系远的、上司不喜欢的不给满足，这样，势必
满足一个人，挫伤一大片，并且会大大降低管理者的威信。
（四）不要轻易允诺许愿。
有的上司为了讨好部属，对部属的要求，不管合理与否，不管能否办到，
一律满口答应。还有的轻易许愿。这虽然会赚得部属一时高兴，但因很多要
求是不应满足或无力满足的，当过一段时间诺言不能兑现时，部属就会对上
司不满。俗话说，轻诺者必寡信。
（五）应主动关心部属疾苦。
很多上司对待部属的需要，一般是在部属通过某种方式提出来之后考虑
解决。这种做法，如果处理得当，效果也会是好的。但是，如果上司能根据
平时对部属情况的了解，参照需要的理论，不待部属提出要求，就主动地有
计划地予以满足，效果就会更为显著。这样做，部属会感到上司是真正了解
和关心自己的，是值得信赖的，从而更积极地贡献自己的力量。即使是部属
的纯属个人负责解决的需要，如大龄男女的婚嫁等一类问题，如果上司能主
动关心，积极设法帮助解决，无疑会使部属更为感动，从而起到更大的激励
作用。
（六）对部属合理要求不能久拖不决。
对待部属的合理要求，应该以积极的态度，尽快地予以满足，不能久拖
不决。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，是行不通的。既然人的行为动机
是由需要决定的，忽视人的需要就不可能引导人的行为动机向着有利于社会
主义、有利于群体需要的方向发展。
（七）对部属的不合理要求也应耐心答复。
有的上司对部属的一些不合理要求，采取不予理睬的态度，往往产生很
不好的效果。部属提出了不合理要求，在他自己看来可能认为是合理的，如
果上司置之不理，他就会有意见，闹情绪，影响工作，甚至造成上司与部属
关系中的隔阂和紧张。所以，对待部属的不合理要求，务必向他讲清楚为什
么不能解决的道理，做好思想工作。
□集思广益成良策——谈让部属充分发表意见
一个管理者的本事再大，他的知识、经验、能力、精力都是有限的，真
正“什么都懂”、“什么都能”的人是不存在的。因此，凡是高明的管理者，
无不把部属的参谋作用放在重要位置上，注意让他们充分发表意见。这样既
有利于工作，也有利于二者关系。
创造有利于部属充分发表意见的环境
让部属充分发表意见，首先需要有一个允许人充分讲话的良好环境。在
这个环境里，人们可以自由地发表意见，既可报喜，也可以报忧，不同意见
之间可以开展心平气和的讨论和争辩。
在听取部属意见时要禁忌三点：
一忌心不在焉。上司听取部属意见时的态度，对部属的情绪有着很大的
影响。如果态度认真，精神专注，部属会感到上司是重视听他的意见的，从
而把自己的想法无保留地讲出来。如果心不在焉，一会儿打个电话，一会儿
向别人交代点事，一会儿插进与谈话内容不相干的问题，就会使部属感到上
司并不重视他的意见，不是真心诚意听他讲话，从而偷工减料，把一些准备
谈的重要意见留下不讲了。所以，听取部属意见时，只要不是临时仓促确定
的，谈话之前一定要把其它事情安排好，避免届时发生干扰。
二忌仓促表态。有的上司在听取部属意见时，往往好当
场仓促表态。这对部属充分发表意见是很不利的。对赞成的意见表了态，
其他人有不同意见就可能不谈了；对不赞成的意见表了态，发言者就会受到
影响，妨碍充分说明自己的想法，甚至话讲到一半就草草结束。管理者在听
取意见时，最好是多作启发，多提问题，不仅使部属把全部意见无保留地谈
出来，还要引发他谈出事先没有考虑到的一些意见。为了使谈话紧紧抓住主
题，提高效率，也可以先抛砖引玉，把你对问题的考虑、设想，特别是问题
的难点、症结给大家说说，以启发部属的思考。但不应把意见讲的太死和过
于肯定，以免影响不同意见的充分发表。
三忌只埋头记录，不注意思索。埋头记录，固然表示上司重视，但不注
意思索，往往会把部属意见中可取之处或蕴含着的有价值的意见漏掉。部属
意见中，除完全赞成上司意见或应付了事者外，不管是补充性意见或是不同
意见，不管是长篇大论或是寥寥数语，多少都会有点可取之处，甚至有能帮
助打开思路、非常值得探讨的有价值的内容。所以，管理者在听取意见时，
固然要用笔记记下要点，但更重要的是要注意思索，要善于从部属发言中捕
捉和发现有意义的内容，并及时把它提出来，以引发人们的进一步思考。
要正确对待反面意见
管理者征求部属意见时，经常会有人提出反面意见，这是正常的现象。
但能否正确对待反面意见，则是关系到部属能否充分发表意见，关系到能否
从部属意见中吸取智慧的十分重要的问题。
通常所说的反面意见，就是指同管理者的意见或居主流地位的多数人的
意见相反的意见。反面意见这个词并不包含有内容是否正确的含义，它可能
是错误的，也可能是正确的，因此不能将它同错误意见混同起来。明确这一
点，才有可能正确认识和对待反面意见。
管理者应鼓励和支持部属提出不同意见，注意发现反面意见。当讨论问
题出现反面意见时，既不要断然拒绝，也不要急于解释。而应以热情欢迎的
态度，认真地耐心地听取，要让提出者详尽地阐明自己的意见和理由，然后
对他们的意见进行认真的分析。对其中合理的部分应肯定，并纳入到方案或
决议之中，有的合理意见由于某种客观原因一时不便纳入的，也应明确说明，
以使提意见者理解。对其中不合理的部分，则应通过讨论，从正面说明道理，
帮助提意见者提高认识。
·要正确识别和对待错误意见
在制订方案和决策的讨论中，有些不同意见（包括反对意见）听起来似
乎有道理，但实际上是错误的。管理者必须善于识别这些错误意见，并根据
它们的不同性质，采取恰当的方法，予以正确的回答。
这些错误意见中，有的是由于发言者的具体岗位不同，从自己的角度提
问题，犯了忽略整体，以偏概全的错误。有的是
由于求全责备，抓住方案中的某些缺点和不足大做文章。这就不要对这
