类意见简单地加以否定，而是冷静地分析这些缺点和不足对方案有多大影
响，这种影响能否采取相应的措施
加以解决，对这些缺点和不足之处怎样补充、修改，使方案更趋完善，
等等。
总之，对错误意见，管理者一定要冷静、仔细地分析，明确它们错在哪
里，采取什么相应的方法，耐心地说明道理，使发言者认识上得到提高，不
影响方案和决策的制定；并且尽可能从这些错误意见中吸取有益的东西，使
制定的方案和决策更加完善。
·对部属提出的任何意见都应有所交代
为了使部属发表意见的积极性不受挫伤，能够持久地保持下去，管理者
需要对部属的意见，不管是正确的或错误的、正面的或反面的、重要的或不
重要的、有价值的或没价值的，都应有所交代。对正确的和有价值的意见，
不仅口头上接受，工作中采纳，还要给以表扬甚至奖励。一切意见中的可取
之处，都应吸收到方案或工作中去，并且告知提意见者。对没有可取之处和
错误的意见，也应对提意见的人表示感谢，说明提意见就是对集体的关心，
而关心就值得感谢，鼓励他们以后继续关心集体的事业，发现了问题和有什
么想法及时提出来。
□积极因素需激励——谈善于表扬部属
表扬是管理者调动部属的积极性，激励部属工作热情，以实现工作目标
的重要手段，在管理工作中具有非常重要的作用。
表扬部属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部
门的全体人员表明，管理者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜
样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
●表扬的方式
表扬的方式很多，主要有以下几种：
（一）个别表扬。
管理者在同部属见面时，对他的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便
能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没
有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的部属应有所不同。如对年轻人，在语
气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；
对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑
虑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面
也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众
表扬有力。
（二）当众表场。
这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且
对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用
就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内
容一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对
一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大
的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众
的；有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增
强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
（三）间接表扬。
即在当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么
会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会
使表扬者感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起
到某些当面表扬起不到的积极作用。
（四）表扬集体。
表扬集体，会增强集体所有成员的光荣感和自豪感，促使他们更加奋发
努力；对其他集体则是一个有力的推动。这种表扬方式，还有一个不大被人
注意的效果，就是会有力地促进和鞭策集体内部后进分子的转变。但一般说
来，表扬集体不如表扬个人效果大。
表扬集体，应该注意两点：一是集体的优异成绩确实是集体中绝大多数
人的努力取得的，而不是少数人做出的。二是集体内部在团结上没有问题，
或者虽有些问题，但在表扬后不会出现新的意见分歧，加深不团结。不具备
这两个条件的，以不表扬为好。
在表扬集体时，对其中成绩和贡献特别突出的个人也可单独提出来表
扬。
●表扬要适度
表扬的激励效果大小，不仅取决于内容选择和方式，还取决于是否适度。
适度表扬，才会收到最佳效果。
表扬适度应做到以下两点：
（一）实事求是。
古语说：“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如
实反映，即不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说
什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，随
意拔高。不实事求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于
其他人则会不
服气，议论纷纷；于管理者本人则损害其威信。
实事求是地表扬部属，还要求在确定表扬对象时公平合理。表扬谁不表
扬谁，应完全根据部属的实际表现，而不应受到管理者个人好恶与亲疏远近
的影响。有的管理者为了立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹
也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上擦”的做法，必然“高兴了
一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响
内部团结，被表扬者也会感到孤立。
（二）宁缺勿滥
管理者充分运用表扬手段，发现部属有了什么良好行为就及时表扬，使
他能再接再励，做出更大的成绩，也使大家感到新鲜，受到促进。如果时过
境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常
地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬
的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬又不能太滥。
不能天天表扬，处处表扬，没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表
扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬
者也不会增加多少光荣感，其他人也会不大在意，减弱其应有的激励作用。
□批评力避结“怨”“仇”——谈善于批评部属
批评部属，是管理者在实施管理活动中必须运用的一种方法，它对教育
和帮助部属，使管理工作和部属本身摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然
而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，所以某些部属往往听到表扬高兴，
听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，若受到批评则如坐针毡。这就要
求管理者在对部属实行批评时，必须讲究方法和艺术。
（一）目的要端正，批评要准确，语言有“温度”。
目的要端正，说的是出发点问题；批评要准确，说的是根本态度问题；
语言要有“温度”，说的是一个具体方法问题。三者共同构成了在批评过程
中管理者应该持有的基本观点。
1.目的要端正。
管理者批评部属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报
私“仇”，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借部属犯错误之机而泄私
愤，图报复，更不好。
2.批评要准确。
准确是批评的生命。所谓批评要准确，是说管理者对部属的批评一定要
有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；
更不能别有用心，无中生有。如果管理者只顾指责部属错了，但到底错在哪
里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，
还会带来负作用，引起部属的抵触和反感，以至同管理者疏远和对立。管理
者批评部属，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并
客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，
真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
3.语言有“温度”。
语言要有“温度”，是说管理者在把批评信息传导给被批评的部属时，
其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，
要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术表现在语言上，就应该
“未成曲调先有情”，在批评过程中始终充满暖人肺腑的话语，使对丑的东
西的否定通过美的语言表现出来，这样才能使批评的内容为受批评的部属所
接受，成为一种催其奋进的激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评
目的。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。管理者批评部属时，切忌冷
嘲热讽，语言粗暴，没完没了，翻老帐。
（二）找准时机，选定场合，把握分寸。
选择恰当的批评时机、场合和分寸，是实现优化批评结果的三个重要因
素。前两个是环境因素，最后一个是质量界限。
1.找准时机。
所谓时机要找准，是说管理者批评部属要适时，既不能过早，也不能过
晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主
要决定于所说的话语对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，
外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批
评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位
部属刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若管理者对双方马
上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，招致自
身麻烦，导致他们迁怨于自己，使自己不得超脱、陷入部属的矛盾纠纷。正
确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都
心平气和时，再顺势着手解决。
2.选定场合。
所谓选定场合，是说管理者批评部属时，场合要适合于错误的性质，要
适合于纠正错误的需要。例如，部属存在的错误和缺点是生活方面的，最好
是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位
部属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上
司是在支持自己，而另一方则认为上司是在协助对方压制自己，从而使矛盾
更加剧烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉
及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上司是在“敲山震虎”、“杀
鸡给猴看”的误解，等等。
3.把握分寸。
所谓把握分寸，是说管理者批评部属的深浅要适度，而不能无度、缺度
或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力、甚
至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”管理
者对部属的批评也是如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是
质和量的统一。一旦这种批评的变化超出了一定的限度，也就是说超出了某
个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
在管理者批评部属的过程中，要掌握好分寸，需要做到这样几点：
第一，要坚持一分为二。在否定那些错误的、应该否定的东西同时，不
要抹煞其成绩、功劳和优点。
第二，要平等待人。一定要尊重被批评者，允许部属说明情况、申辩和
保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
第三，承担管理者应该承担的责任。有时候，部属在工作中犯错误，也
有一部分责任在管理者方面。这部分责任，管理者应主动承担，而不可诿过
于部属，推卸自己的责任。
第四，要具体分析和正确对待犯错误原因。部属犯错误，往往既有主观
原因，又有客观原因。对于这些原因，管理者要具体分析，正确对待。对于
由于客观原因的不可抗拒或属于好心办错了事的部属，不宜批评和指责。应
帮助其分析原因，总结教训。
第五，谨防感情失控。批评作为对谬误引起的一种情感，一般具有萌动
时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果管理者失去自控力，
把批评一古脑儿喷射给被批评的部属，这就很容易造成对谬误情感的扩大
化，形成对有错误部属的一种成见。这点管理者在批评部属过程中不可不予
以注意。
（三）批评方式要适合于被批评者的个性心理特征。
部属的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，管理者对部属实
施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特
征相适应。
根据部属的个性心理特征，选择的批评方式，大体有如下几种：
1.直接式批评。
这种批评一般适用于两种类型的部属：一种类型是坦率直爽、性格开朗、
思想基础较好的人。这种人知错能改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢
拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其错误和缺点之所在、性质、
危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子、
转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，认为这是上司对自己不信任的表现。
另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认
错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。对于这种人的错误，应
该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，
从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。
2.间接式批评。
这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较
强的部属。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺
着管理者的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
这种方式，早在古希腊学者苏格拉底那里就被经常运用。苏格拉底对待
学生的错误看法，不是立即给以纠正，而是通过种种诱导、暗示的方法，使
学生自行意识并改正自己的错误。由于苏格拉底在这里充当了“产婆”的角
色，而“婴儿”即正确的结论则是学生自行“分娩”出来的，所以人们又把
他这种间接性纠正错误方法称为“产婆术”。
当代美国著名哲学家、社会学家戴尔·卡耐基在谈到“怎样不伤感情、
不引起憎恨而又改变他人”时，曾强调要“间接提醒别人的错误”，反对“简
单斥责”式的批评。他认为，这是一种既尊重他人感情，又迅速有效地改变
他人行为或想法的有效批评方式。
今天，管理者在批评某些部属时，不妨也学一学苏格拉底和戴尔·卡耐
基的方法，尽量在不打破部属心理平衡的基础上去进行批评，使对方自觉地
认识到自己的错误，并乐于改正。
3.梯次式批评。
这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心
强、脸皮薄、爱面子的部属。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若
干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的部
属有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步地走向管理者所
期待的正确结论。
大量事实证明，管理者批评那些自尊心较强而又错误较多的部属，采取
循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得批评的
积极效果。相反，搞倾盆大雨，将批评一泻无余地泼到部属头上，往往伤害
部属的自尊心，形成对抗，甚至产生逆反心理，你越批评我越不接受。
4.商讨式批评。
这种批评一般适用于对管理者存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心
理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的部属。其特点是：批评时管理
者要平心静气，语言缓和，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给
他们。
商讨式批评有时十分重要。有人曾引用一个太阳和风的寓言来说明这种
重要性。太阳和风争论谁更强而有力。风指着路上一个穿着大衣的老人说：
“我敢打赌，我能比你更快地使他脱掉大衣。”说完便越吹越猛，但老人却
把大衣紧紧地裹在身上。无奈，，风只得停下来。太阳露出脸来，以暖洋洋
的光芒照着老人。老人出汗了，不得不把大衣脱掉。太阳对风说：“怎么样？
温和和友善要比愤怒和暴力更加有力吧？”
太阳能比风更快地脱下你的大衣，对于某些部属的批评也是如此。如果
管理者能以商讨、谈心和交流的方式进行批评，这样就能改变被批评者可能
存在的对抗动机，稳定他们的情绪，以利于问题顺利解决。否则，如同大风
那样越吹越急，往往会导致被批评者“大衣越裹越紧”，即内在戒心转化为
外在冲突，情绪对立转化为行动对立。因此，在一般情况下管理者批评部属，
应该以仁厚、友善的方式进行，而不应以粗暴相待。
5.在表扬基础上批评。
这种方式适用范围比较普遍，尤其是适用于自卑感严重、感情脆弱、失
去自信的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为前奏导出批评，把表
扬和批评结合起来进行。
6.参照式批评。
这种方式一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖
或心情不愉快的部属；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智
感弱的部属。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而
是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。
这种参照坐标，可以作如下划分：（1）横向参照坐标。通过列举和分析
现实中其他人的是非，来烘托出被批评者的错误。（2）纵向参照坐标。通过
列举和分析历史人物的是非，来烘托出被批评者的错误。（3）自身参照坐标。
通过被批评者自身的以往经历，来烘托出他现在的错误。（4）正质参照坐标。
通过列举和分析哪些是正确的，来烘托出被批评者为什么是错误的。（5）负
质参照坐标，通过列举和分析哪些是错误的，来烘托出被批评者为什么是错
误的，等等。
总之，参照式批评就要提供纵横比较、个人和他人比较、正质和负质比
较的标准，促使被批评的部属反思并找出自己的差距。这种批评，能使被批
评的部属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
□授权有术巧分身——谈授权方法
所谓授权，就是由管理者授予直接被管理者以一定的权力，使其能够自
主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，管理者保持指挥和检查
监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。在日常工作中，管理者
可以纠正部属的错误，但不应代替部属作决定，不能干扰部属的权力。
授权应注意的问题
（一）对本单位的权力结构应有全面规划、整体设计。
授权不是件简单的事情。如果根据一时一事的需要零打碎敲地随意进
行，那样势必导致权力结构的失调和紊乱。应看到，任何一个单位都是一个
整体，都应有其自己的合理结构，因而也应有与之相应的合理的权力结构。
所以在授权前，必须用系统论的观点，对本单位的权力结构作出全面规划。
哪些权力应该留在管理者手中，哪些权力应该下放，哪些权力应该下放给哪
些部门或哪些个人，都应在全局观念的指导下，明确地加以设计。既不能出
现空档和权力真空，又不能重复出现权力不清，更不能衔接混乱，渠道阻塞，
以保证权力系统顺畅协调有序地运转。
有时工作出现临时情况，如严重灾害事故，权力体系中没有专门机构或
个人分担此项事务时，可以采取临时授权的办法，指派专人负责处置。事情
处置完毕，授权也就结束。
（二）要选准授权对象。
应根据所授事项的性质、特点和难易程度，来选择最合适的人。力求所
选的人和所授之事，能够专长对口，能力相应。人皆有长短，做这件工作不
行，做另件工作可能很擅长。要用其所长，避其所短，而不是相反。如果一
时没有合适的人选，
宁可保留这项权力暂不下放，待将来有合适者再授，或者以“代理”的
名义试授。如果发现被授权者实在不能胜任时，也可将权力收回，选合适者
另授。总之，选人要认真、慎重，防止草率匆忙，一经选定，就不宜轻易更
换。变换频繁，不利于被授权者积累经验，不利于工作。
（三）应对权责作出明确规定。
授权时，对部属具有的权力和所负的责任均应有明确的规定，切忌含糊
不清，模棱两可，或过于笼统，并且应在相应范围内公布。这样做，既便于
被授权者执行，也避免推卸责任。
同时也使每个人都知道上司、同级和部属的权力和责任，便于相互配合
和相互监督。
（四）不要对部属过多地干预。
授权后，管理者应本着用人勿疑、疑人勿用的精神，信任部属，让部属
在其职权内自主地处理工作。不能什么事都不放心，把着手不放，过多地干
预部属的工作。管理者对部属不放手，只会抵销授权应有的积极作用。但不
多干预不等于不闻不问，对被授权者的工作情况，管理者完全可以超越指挥
层次去听取群众的意见，以便更多地了解实际情况，需要时对被授权者给以
必要的指导和帮助，不可因为授了权而让自己和群众之间的信息沟通受到阻
碍。
□对下放权不失控——谈控制部属的方法和幅度
所谓控制部属，就是指管理者在授权或任命部属后，能够及时发现部属
在履行职责和执行任务中偏离目标、要求的偏差和问题，并采取消除偏差的
措施，以确保部属尽职尽责和整体目标任务实现的管理活动。
控制部属的主要方法
控制部属的过程，可分为下面几个步骤。
（一）明确规定部属的职责和权力，以及工作目标和要求。
这些是对部属进行控制的依据。没有依据，就无法比较，也就无法控制。
上述内容，应当尽可能地明确具体，能量化的最好量化。
（二）通过多种渠道反馈信息。
管理者对部属履行职责过程中的表现，应通过多种渠道进行了解。
——建立健全信息管理系统。这是最基本、最可靠的信息反馈渠道。通
过各种有关的定期统计和不定期的情况反映等，从中可以及时准确掌握部属
完成任务和要求的各项动态情况，从中也可以看到部属履行职责的情况。但
也要看到，信息系统反馈上来的情况，即使全部都是准确的。也只是部属履
行职责状况的一部分主要情况，而不是全部，有些方面的情况和深层次情况，
还需要通过其它渠道来了解。
——管理者及其助手亲自下去调查和检查工作。这种方法常常会发现从
一般信息反馈系统中难以发现或虽然发现但印象不深的问题，特别是涉及思
想精神状态方面的较深层次的问题。
——对部属进行定期的民主评议和考核。这种方法可以比较全面地了解
部属在履行职责中的各方面表现，是深入了解部属的一种行之有效的方法。
不足之处是每次的考核和评议时间间隔较长、发现偏差问题不及时。
——群众来信来访和新闻舆论监督。这也是了解部属的一条重要渠道，
从中常常可以反映出一些表面轻易看不到的深层问题。
不管通过什么渠道得来的信息，最重要的是两条：一是准确，二是及时。
虚假失真的信息，只会掩盖部属工作的偏差和问题，也就谈不上采取措施纠
正，这就必然导致对部属的失控。不及时的信息，虽可供亡羊补牢、事后控
制，但给工作造成的损失则已无法挽回。当然，就管理者来说，了解掌握部
属履行职责的情况还要全面，以免在处理上失之偏颇，这就需要将通过各种
渠道反馈上来的信息进行综合分析才能做到。
（三）善于从信息反馈中发现差异。
通过各种渠道反馈上来关于部属的信息，本身不是目的，目的是要从反
馈信息中发现差异，即部属履行职责和完成任务方面的缺点和不足，以便采
取措施使其改正。因此，管理者应将反馈信息同部属职责规定和工作目标、
要求进行对比，善于从中发现差异。当然，有些差异是容易发现的，有些则
需要锐敏的眼力、认真的分析，才能从大量的琐细的众多信息中发现出来。
发现差异，是控制部属过程中的关键环节，这个环节抓不住，或者抓的
不准，就谈不上对部属的控制。
·控制部属应注意的问题
（一）要光明正大。
既然我们控制部属的目的是为了帮助部属纠正偏差，保证整体目标和要
求的实现，不是为了培植个人势力，拉帮结伙，那么，我们在控制方法和手
段上，就必须光明正大，坚持科学管理方法，彻底肃清旧的一套办法的影响。
对部属不能搞权术，不能两面三刀，当面一套，背后一套；不能安置亲信，
听信谮言。
（二）强调部属自我控制
有效地控制部属，不能光靠管理者，还要强调部属进行自我控制。要让
部属能够按照其所承担的职责和工作目标、要求，经常对比检查自己的工作
和行为，发现偏差和问题，自觉、主动地纠正和解决。要通过教育和制订一
些规定，增强部属自我控制的意识和行动，使部属自我控制成为控制部属工
作中的一个重要组成部分。
（三）控制部属幅度要适度。
控制部属要掌握住幅度。过严过苛或过宽过松都不宜。过严过苛影响部
属积极性发挥，过宽过松容易出现偏差。所以必须掌握好幅度。
□亲近体贴换真心——谈怎样取信于部属
·在感情上，亲近部属
要取信于部属，就要对部属有一种热情。热情不热情，关键在感情。如
果管理者自视清高，高人一等，认为只有自己了不起，部属只是自己的下属，
是“听喝的”，只有“服从”自己的份儿，这种冷漠的感情、不正常的感情，
是不能唤起自己对部属的热情的。缺乏应有的热情，既不会去亲近部属，更
不会去信任部属，当然也就难以便部属对你产生亲近感和信任感了。
·在工作中，依靠部属
管理者为了取信于部属，当然必须信任部属，依靠部属。如果连部属都
信不过，势必也难以让部属信任自己。
管理者信任部属，应该体现在自己的行动中，让部属真正认识和体会到
他们是受到上司的尊重和信任的，从而激发他们对上司的信任感和感激之
情，并焕发出巨大的工作热情。
（一）在语言上，体现出对部属的信任。
无论个别谈话、或是在大庭广众之下，要在语言上表达出管理者始终是
相信部属、依赖部属、尊重部属权利的。不但在顺境中取得成绩的时候是这
样，而且在逆境中和遇到困难的情况下，也要表现出充分信任部属。
尤应注意的是，管理者对部属的评价要讲在当面，不能当面好好好，背
后又议论人家。让部属从“民间”听到上司对自己的贬词，其消极作用是不
可小看的。
（二）在决策前和执行中，虚心听取部属意见。
管理者在决策前，应广泛进行调查研究，听取各方面的意见；一旦决策
形成，在贯彻执行中，也应及时收集反馈信息，同样需要听取各方面的意见。
（三）知人善任，人尽其才。
管理者取信于部属，必须对部属的优缺短长有一个正确的了解和评价。
要知道，人数过百，形形色色。部属中由于各人的素质、经历、性格、修养
等方面的差异，因而表现在思想品格、学识、能力上也互有短长。管理者不
能孤立片面地看待部属，对亲者和顺眼者干好万好，对疏者和不顺眼者一无
是处，因此在使用上不能各尽其才。须知，金无足赤，人无完人。正象清人
顾嗣协的一首诗中所说：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不
如舟；舍长以就短，智者难为谋。”我们用人必须先知人，用人必须扬其长、
避其短。
（四）用人不疑。
“疑人不用，用人不疑”，这是古训，但对今天的管理工作也不无借鉴。
管理者在“疑人不用”的前提下，既用人，则不疑，应给予应有的信任，以
激发下属的工作热情和献身精神。不然的话，一方面让人家去干，另一方面
又不信任人家，处处提防人家，让人家怎么去干？
用人而又怀疑他，是用人的大忌。战国时代齐桓公问管仲，什么是妨害
霸业的行为，以及如何防止它，管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不胜
任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”这番
话是值得深思的。
“任”而不信，边用边疑，明用暗疑，长此以往，就会妨害上司与部属
之间建立正确的信任关系，也会影响到更多的人担心自己不知何时遭猜忌，
使部属精神压力增大，弄得大家疑神疑鬼，互有提防，人心涣散，失去凝聚
力和向心力。所以，管理者务求信任部属，这是取信于部属所必须注意的。
·在生活上，体贴部属
管理者取信于部属，还要关心下属的疾苦和困难，体贴关怀他们，切切
实实帮他们排忧解难。比如，有的下属郁郁不乐，有什么心思？有人脾气暴
躁，气总是不顺，是怎么回事？有人未能提拔，有何想法？有人子女就业问
题解决不了，怎能帮助一下？有人两地生活或没有住房，给他想想什么办法？
有人生了病，是不是关照一下？等等。这些问题，既是实际困难，又是思想
政治工作，管理者应该及时了解群众情绪，把握下属思想脉搏，既去力所能
及地帮助部属解决具体问题，又要及时进行思想政治工作，体贴人，关心人，
沟通思想，理顺情绪。
·实事求是，取信部属
管理者取信于部属，实质上就是以“实”取信。实则信，虚则失信。
不失信于部属，就要不轻易许诺，许愿。
不失信于部属，就要秉公办事，不搞小恩小惠和“小动作”。
不失信于部属，最重要的是排除私心杂念，不搞个人的“名堂”。
·非原则问题，宽容部属
管理者在处理与部属关系时，对于原则问题，应该一丝不苟，严肃对待，
从严要求（当然也要注意方法）。而对于一些非原则问题、细枝未节问题，
则要持宽容态度，不予计较。这也是一种对部属的信任。否则，上司把眼睛
睁得大大的，事事处处盯着部属，把部属管得死死的，弄得部属谨小慎微，
缺乏活力和创造性，实质上是对部属的不信任，当然部属也难免对上司缺乏
信任感。
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》
如何处理同事关系
与朝夕相处的人有了芥蒂，你便如刺针芒了。
同事因为每天都相处在一起，如果不能维持良好的人际关系，每天的生
活就如坐针毡了。况且人际关系一旦恶化，挽回原来的感情恐非易事。
一、同事间相处的艺术
□各尽本分
维持同事间人际关系圆满的第一步，就是各人对自己分内的工作尽责完
成。这不但是同事间相处时所必须的，也是在工作场所人际关系中共同的基
本问题，特别是对同事间的人际关系，有极重大的影响。
因为如果连自己分内的工作都不能做好，而要连累其他同事，这种人即
使存有关怀他人之心，也无法维持良好的人际关系。基于这个理由，每一个
员工都应该做好分内的工作，如果能够这样的话，才能得到同事的信赖，也
才能站在平等的立场谈论问题。
□顾及同事的立场
人都必须存有关怀他人之心，但这里的所谓关怀，并不是指对某一个同
事而言，而是关怀全体同事，同时遵守公司的规定。千万不要处处以自我为
中心，这一点是非常重要的。
无论任何种类的工作，都不可能完全由一个人独立完成，多数情况是和
同事分担或协力来完成的。如果破坏规定而为所欲为，势必会影响分工合作
的精神，工作的效率自然降低，也会使同事感到不愉快。所以，为了保持和
谐的气氛，必须顾及工作整体的情况。
□多参加联谊活动
虽然在工作中，同事间彼此都有接触，但公司所举办的旅行、郊游或其
他比赛活动，都该积极参加。因为可以利用这种机会，和同事们多多交谈，
因为接触频繁，当然更能了解同事的性格，所以，这种努力是必要的。在工
作时间外彼此多交谈或郊游时开怀畅谈，能使彼此更加亲近。
□彼此互助
有些人认为在工作上欲建立同心协力的关系，可先让别人帮助自己解决
困难，那么，对方一旦有问题，也较易帮助，而在这种情况下，容易建立协
助的关系。这种想法比较欧美化，不适合我们东方人。
我国是个人情味很浓厚的国家，而且“礼尚往来”的思想已经根深蒂固。
所以，遇到他人有困难时，必须自动的去帮助；将来万一自己出了事，他人
亦会全力相助。
因此，人人都必须本着“助人为快乐之本”的精神服务人群，如果时时
刻刻都能够做到这一点，必可与更多人和睦相处。
二、管理者之间相处的艺术
企业搞得好不好，关键在管理。管理层内部关系是否协调团结，对整个
单位人际关系有重要影响，它不仅可以起表率作用，而且关系到管理群体功
能的发挥。因此，管理者履行协调人际关系的职能，首先应主动搞好管理群
体本身的团结。
□处事平等研讨，行权和衷共济。
管理群体关系的协调，需要全体成员的共同努力，需要主要负责人的民
主作风，需要形成浓厚的民主空气。在群体内部，虽有主要负责人和一般成
员的区别，但应是平等关系。大家要真诚相待、平等相处、互相信任、互相
尊重、坦荡行事，不能互相猜疑、互相戒备、互相妒忌。在群体内部要认真
贯彻民主集中制原则，重大决策、重大问题必须民主讨论决定。有意见分歧
时，应心平气和地平等研讨，切忌强加于人。为了完成上级交给的任务，齐
心拼搏，同舟共济。
□互相支持，各司其职
管理集团内部成员，要按照相应素质特点，进行科学分工，明确责权。
主要负责人要放手让其他成员独立地进行工作，尽量提供方便。每个成员都
