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《商用战典：西方兵法与经营谋略》
作者:姬仲鸣【完结】
谋略—超常素质
不论做什么，总是超人一筹。
理性探微：卓越的指挥官，是指其理性，勇气和其他各种精神力量都能
集中于军事活动方向的人，而要使自己面对危险时心绪活动一如平常，就必
须长年习惯于勇气、荣誉心与危险。
人类要完成非凡的大事业，必须在理性和感情方面具备特别优异的素质
才行。能够发挥此种素质的人，便称之为天才。
所谓素质，是天生的才能，亦即天性。
战争是危险的，因此将帅必须具备勇气。勇气有二种：一种是面对个人
危险的勇气；另一种是面对责任的勇气，责任则又有外在权力和内在良心之
分。
对个人危险的勇气，可分成对危险不在意的勇气，和源自于荣誉心、爱
国心以及其他各种感情的勇气。前者可以称为第二天性，相当安定；后者属
于感情的东西，比较激烈。此两者兼具，勇气才算完全。
将才要有洞察力战争是极富推测性的世界，情报有四分之三是不确实
的。必须凭借密致、透彻的理性下判断，以洞悉事态的真相。
战争是受偶然支配的世界。人类的活动当中，没有比战争更能令偶然有
发挥的余地。
情报和预测是不确实的，而且还要加上无数的偶然，因此，战争的事态
很多都不能如预期的那样进展。为克服此点，必须具备适切判断状况的直觉，
和足以实行意愿的勇气。
做敏捷、适切的决断时，必须正确地评估时间和空间。
所谓决断，是面对精神危险性的一种勇气的发现，一旦性格化之后，就
成了心智习惯。面对危机时，感情远较理念更能支配人类。
勇气来自于理性，但是并非等于理性，它是一种感情的发现。许多人有
理性却缺乏决断（就因为了解才害怕），可见理性不等于勇气。理性首先必
须唤起勇气，然后以此为基础，并凭借它来维持理性。
决断是以疑惑的存在为前提的，如果所有的条件都明确的话，就无须决
断了。所谓决断，是指在不充足的知识之下采取行动：亦指排除疑惑的苦恼、
踌躇的危险的能力。
面对困难的课题，虽然已具有绝佳的洞察力和背负重大责任的勇气，却
仍然无法下决断，这是因为洞察力和勇气其存在着不一致性。
决断是在理性认为有自觉冒险的必要，和确立自我的意志之后，才告成
立。
缺乏理性的人，下决断时无所顾虑，亦不为疑惑所苦，只是仅有极少数
的人才会成功。
·理性可以帮人铺好轨道，但是，能使我们在上面行走的，却是感情的
力量。
·惜生命、不惜身命。
·人类是在畏惧和不再畏惧的情况下进步的。
下决断时，顽固的头脑远较锐利的头脑有用。
许多人随着地位的晋升，却丧失了决断力。因为这时候他已经知道恐惧
了。
面对预想不到的事实时，只有沉着来处理。此时在瞬间所发挥的理性功
能，只要普通就够了。沉着的程度，可由心情恢复平静所需的时间测量出来。
战争具有危险、肉体劳苦、不确实性、偶然等因素，要克服这些，必须
有异常的情感和理念力量。它们会以精力、刚毅、不屈、感情和性格的强固
等形态出现，而其根源则是意志的力量。
向指挥官的意志力挑战的，不是敌人，而是我方的损伤和志气的消沉。
众将兵如果萌生不安的念头，一旦其意志无法支撑，便会依赖指挥官，形成
严重的压迫。
将兵的斗志因战况不利而冷却时，指挥官必须凭借胸中的炽烈火焰和脑
中的明亮光芒，使其再度燃烧，重新绽放光芒。没有此种力量的指挥官，反
而会坠入将兵的愁云惨雾之中，终至丧失统率力。此种消沉的牵引力，随着
人数的增多而加重。因此，地位愈高的人，力量必须愈大。
欲善加发挥能力，必须具备情感的动机，在战时，这便是荣誉心。自古
以来伟大的将帅莫不具备荣誉心。
所谓刚毅，是指能忍受单一冲击的意志力，它受感情的影响很大；所谓
不屈，则是指能忍受持续冲击的意志力，除了感情之外，还需要理性有计划
地协助。
坚毅的情感，并非是激情。纵使在激情当中，也不可失去均衡，如此才
能依理性行事。将帅必须具备强烈的感受性。
所谓情感坚毅的人，并非只能促发强烈情感的人，而是指即令在情感激
动之时，心智状态仍不失均衡的人；也就是，纵使胸中风起云涌，仍然不失
洞察力与信念的人。他就如同狂风暴雨之中船只上的罗盘针一般，不会失去
前进的方向。
下级指挥官只要振奋一次精神、毅然下一次决断就够了。勇敢的突击，
对他而言，只是几分钟的作业而已。但是，上级指挥官的情感却必须强劲而
持续。上级指挥宫负责一次会战，需要一整天；一场战役，对他而言，是一
整年的事业。
性格坚毅，是指信念不变。战争中，除了会有无数的强烈印象影响情感
之外，一切的知识和评估都不确实，因此，很容易脱离最初决定的轨道。坚
持“在所有可疑的时候，必须固守最初的意见”的原则，是很重要的。情感
坚毅的人性格也很坚定。
信念拥有深厚的根基，而且十分明显，丝毫没有动摇的余地。迟钝的人
因为理性活动不足，对信念自觉没有变更的必要。
要借理性所发出的意志力，抑制信念的动摇。
所谓顽固，意指无法接受比自己更优秀见解的态度。
顽固和性格坚毅非常相似。如果只一味在情绪上反驳别人的意见，则性
格坚毅就会变成顽固。顽固并非理性有缺陷，而是因感情有缺陷造成的。
虚荣心会使顽固变得更低劣，顽固尚会寻求事实的根据，虚荣心则只会
满足于外观。
军事活动看来似乎很单纯，但是没有具备卓越智力的人，不可能采取卓
越的军事行动。
最高指挥官和下级的指挥官，在精神活动领域上有极大的差异。后者因
为直接接受指挥监督，独自的精神领域非常狭小。
所谓军事天才，亦即卓越的指挥官，是指其理性、勇气和其他各种精神
力量都能综合集中于军事活动方向的人。只具备世人所说的单纯和勇敢，并
不够资格称为军事天才。此种能力对最下级的各级军人有其效用，但是，愈
是上级的人，就必须愈具备比它更高的能力，尤其最高指挥官所应具备的能
力，更是最高度的。
·身为一国军队的最高司令官，必须具备洞悉高层次国家关系的伟大见
识。由于战争和政治在此是合一的，因此最高司令官必须同时是个政治家。
身为一国的领导者，必须具备综合政治、思想、经济、外交、军事的国
家战略见识。
最高司令官必须同时是个政治家，决不可仅止于军人。
最高司令官应该做的事各式各样，而且无法明确区分，必须处理极多问
题，大部分却还要仰赖推测。如果不能用明确的精神力对所有的要事当机立
断，许多考察、思虑纠纷错综，就会令他穷于进退。关于此点，拿破仑曾说：
“最高司令官应有的决断，就像牛顿、欧雷尔（1707～1783 年，瑞典数学家）
的头脑才能解决数学的计算。”
最高司令官所必需的精神能力，是综合力与分析力，而且还必须发展成
惊人的洞察力才行。
驱策人类行动的最大力量，往往是感情；而最能维持和推进行动的，是
感情和理性的结合体。前述的决断、刚毅、不屈、情感以及坚强的性格，全
都可归入其中。它们必须通过战绩做实证才行。
面临战争，我们将子弟生命、祖国名誉和生命安全等托付给的人物，其
头脑必须反省甚于创造、多面甚于单面、冷静甚于热情。
危险是战争的附带品。我们对危险必须有正确的观念。
正视现实吧！不可被现实遮住了眼睛。
不知道战争危险的人，就不懂得战争的可怕，反而会以为它是很过瘾的
事情。
初次面临战争危险的人，在那瞬间会丧失判断能力。30 分钟之后，对危
险就开始不在乎了，但是，要回到平时的平静却很困难。尤其居高位、负重
责大任的人，更是如此。
为使自己面临战争危险时的活动程度不亚于平素在室内的情况，就必须
长年习惯于勇气、荣誉心和危险。
·生命在危险之下，举止一如平常，此种人才堪称英雄。站在自己估算
过的危险之上，该恐惧的东西就恐惧，举止一如平常即可。
时代在转变，社会在进步，经理人要不断创造新纪录，且积极领导众多
企业人，以人文精神来重新塑造企业新伦理和社会健康的风气。
众所周知，我们在短短的几十年，创造举世瞩目的经济发展奇迹，其中，
经理人无疑扮演着“开创与执行”的关键性角色。如今，我们的社会富裕了，
但相对地也衍生许多新的问题，经理人所面临的挑战可谓前所未有。如何为
经济再创第二春，实为经理人当前责无旁贷的神圣责任。
首先，由于教育的普及和经济的发展，各种“界”限与分“际”逐渐含
糊，一方面传统的竞赛规则和次序受到无情的挑战与摧残，一方面又萌发宽
阔的活动空间和开创活力。如业际不明、转型、多角化及合并盛行；性际开
放，男女产品市场又有交流和共用的现象；又如业际含糊，日夜均有工作族，
24 小时皆可与国外业务往来等。再如国际化，已使天涯若比邻，产销等企业
活动可同时在各地同时进行。上述种种变化，对企业经理人而言，即是威胁，
又是机会。
其次，影响社会变动的基本要素已呈现“多元化”，各要素领导风骚的
时间逐渐缩短。
再者，企业经营基本理念、工作伦理和组织价值观不但受到挑战，且脱
离原先的规范轨道，如勤俭诚信一向为工商界奉为宗旨，现则受到急功近利、
一夜致富的投机心态所侵蚀，致使埋头苦干、以工作为乐的企业人生活方式
以及敬业乐业、负责尽责的工作精神已变成不再为上班族所乐于接受的职业
理念与工作信条。而传统和谐的劳资关系尤其不复得见，这些基本价值观和
工作生活规范的改变，尤需经理人加以调拨导正，进而积极建立大家所能接
受的新企业规范。
最后，随着企业影响力与经济国力的扩大，外界对企业的压力与要求日
益增多，承担国内外的“社会责任”明显可期。
环境变了，经营管理也要跟着调整，以下就四点分别言之：
第一，企业家族的“伦理”大家长思想已为市场竞争的“供需”法则所
取代。过去的雇主关系是以义理情感来联系，家庭伦理强调辈分和权威、服
从。现在，“义”理大于“利”害的时代己不复见，讲究现实与权益的市场
供需成为新的行为准则，因此，建立新的企业“义利”观，是经理人应正视
的课题。
第二，企业除了原先的“生产”功能外，更应重视广泛的“生活”素质
面。我们除了追求财富所得与生产效率外，更要重视生命的安全保障及社会
成本、公平正义、生活素质及健康美好的人文价值，企业人宜有“真善美”
的人生规划。
第三，企业经营宜由纯“个体”面扩大到“产业”面和“国际”面。无
可否认，企业经营一向只注意每一家的销（行销）、产（生产）、人（人事）、
发（研究发展）及财（财务会计）活动，而较少考虑产业面的销产人发财活
动，国际面的销产人发财机能更不用谈了。汇率与保护主义的兴起，使企业
的营运空间扩大到国际面，事实上，当前与未来企业问题的解决已在上、中、
下游，经理人更要重视产业面与国际面的经营。
第四，企业不只求产品与技术，更要扩大市场、人才及形象。
无可否认，经理人的“包容”与协调磋商角色日益重要。经营之人显然
不再拥有绝对的权威，权力分享是个时代趋势，而随着企业经营范畴的扩大，
经理人势必由“企业人”迈向“产业人”，再成为“国际人”，这种转变过
程不能使用强制和威迫，而要包容异己，取长补短。
经理人不能再像过去一味要求部属服从“管理”，而是以其卓越的沟通
技巧和团队组织力领导大众，经理人要领导大家做对事与做好事。
经理人更要挣脱狭隘的“战术”立场，以策略家的智慧，从事高瞻远瞩
的“策略”思考，既不拘泥于眼前的利益，更要着眼于长远的利益，以整体
和综合性观察形势的变化，不只考虑内部，更应顾及外部的平衡与发展。
另外，经理人不宜墨守现状，而要不断脱去限制其成长的硬壳。既然各
种“界限”已被打破，经理人自己就要做时间与空间的主人，不断丢弃过时
无用的观念，以避免老化、僵化和退化。
总之，时代在转变，社会在进步，经理人要不断适应并创造新纪录。
在一片开放与调整经贸政策的呼声中，经理人显然必须快速调整自己的
角色与功能，更要积极地发挥专业的潜力与能力，如此，才能为经济再创另
一个奇迹。做新贡献。
在心态方面，经理人应有接受“挑战”的雄心与自我“挑剔”的意志。
在商品方面，经理人宜积极开发既“精致”又“别致”的产品。现代人
生活水平不断提高，他要表现独特与个性，他不愿从众，不愿成为芸芸众生
中的一个，因此，产品趋向少量多样。
在用人方面，经理人宜扮演“开发”与“开创”角色。企业是人的组合，
故其发展与蜕变，全靠如何提升从业人员的“品质”，如何开发人的潜力，
将平凡人变成有用的人，并多方开发他的视野与眼光，使他愿意排除各种有
形、无形的限制，大胆向现状挑战，积极寻找新方向。
在创新方面，经理人宜培养慧眼独具的“见识”与改变现状、创造未来
的“胆识”。
在沟通方面，经理人应积极在内部从事观念“共识”与行动“共鸣”的
联系与沟通工作。如何在内部建立共识与交流的企业文化，使大家群策群力，
共赴成功，相信仍是当前企业管理的第一要素。
在眼界方面，经理人宜推动企业，使其有“国际观”。“天涯若比邻”
的时代来临了，企业经营不再局限于小区域，应从全球性与国际面来看未来
发展与趋势。
企业是“产、销、人、发、财”的组合，通过人与资源及科技三种综合
因素，而开创美好的事业坦途。因此，企划与企业销、产、人、发、财五大
功能的配合最为重要。
企划经理人宜关心其企业的竞争优势以及它所存在的利益。节流与开源
固为企业的两大重心，企业宜一方面定期分析如何留在原行业中，继续占有
优势；另一方面，做好投资分析，发掘新产品、新市场、新事业，甚至到海
外投资。
行销经理宜深入了解顾客需求，做好销售点的管理。过去行销只顾卖出，
而不去了解究竟卖给谁，甚至常将进口商与经销商误认为“真”顾客，他们
只是你企业的合作伙伴或是第一层客户，真顾客是付钱的消费者。有此认识，
就可嗅出真需求而提供“有效益”的服务。
生产经理除了配合少量多样需求，建立“弹性”生产体制外，更应该做
好质量与品级的提高工作。生产的三大要素是成本、质量及交货期三者的合
理组合。此外，生产宜讲究品级的提高，并在内部做各种（工业工程）的扎
根工作，如此有弹性的生产体系，自然使生产更为机动与快速。
人事经理宜做好人力资源的开发工作，协调劳资双方关系的和谐。另外，
老化员工的再教育及员工第二专长的培养亦不可轻忽。
财务经理除了强化汇兑的操作能力，并宜在关税调整下做各种成本分析
工作，以数字来管理公司的财务运作。当然，此际银行关系的强化，顾客信
用的管理，以及各种降低成本的措施亦应一并研究办理，使公司的资金调度
与成本管理能更进一步的配合。
研究发展经理宜强化产品的设计，积极开发明日的第二代、第三代产品。
目前很多产品均应有时髦、新奇的时代感，这些全需在美学的产品设计上下
功夫，消费品正是这些产品设计努力的方向。
经理人的角色应从看问题的病理学家转变为解决问题的临床医生。
经理人应以前瞻性、整体性及治本性等观点来导正企业风险。今天，我
们不能再目光如豆，而应将眼光放远，不要斤斤计较眼前的利害；我们也不
能以偏概全，个体应多考虑全体的权益：我们更不能舍本逐末，而应鼓励大
家从原点和基本点来观察与考虑问题，提出治本与治标双管齐下的做法。
经理人应以身作则，并结合有心人以鼓动风潮创造时势。
经理人真正要费心的乃是在教育训练上。
我们期望企业内各类型经理人能以身作则，发挥卓越的示范作用，使我
们能以更理性和成熟的心态，昂然迈向21 世纪。
以平凡之身做不凡之事；以“铁棒磨针”的精神有恒地追求卓越；以敬
业乐业的精神从事“企业内创业”，以塑造清新美好的社会形象为己任。这
些，都是杰出经理应具备的特色。
杰出经理是社会的精英。但怎样才算杰出呢？孙子曾说：“将者，智、
信、仁、勇、严。”可见杰出经理非等闲之辈，应具备某些条件与表现，一
般来说，杰出经理至少应具备以下特色：
他要以平凡人的身份做出不平凡的事迹，以有限的资源克服各种逆境与
挑战，创造惊人的成就。要不断强化其管理技巧。经理人应具有高瞻远瞩的
观念性技巧以及综观全局的诊断性技巧。
他要以敬业乐业的精神从事“企业内创业”。企业成功是靠持久的努力，
一再的离职、转职不可能有太多的建树，况且“公”司就是要大家一起来奉
献的。故若能在公司内创业，不但造就自己，也会造就别人。
经理人必须以塑造清新美好的社会形象为己任。杰出者必然有完善的人
格，他所带给别人的光与热以及他的胸襟、气度及私生活等，都是经理人社
会形象的组成因素。
杰出经理要发挥楷模作用，扩大影响，激起社会各界重视经理人，并积
极培育优秀的经理人。示范作用只是个开始，未
来的后续培养以及维持同样的专业水平更值得多下功夫去突破。
兵战：临机决断，拿破仑智胜威廉
1805 年，遭到拿破仑大军攻击的奥军，和赶来援救的俄军并肩奋战。在
战场的北方，正是自腓特烈大帝以来以武力著称的普鲁士，她受到来自双方
的邀援之手，但是，领导者分成亲法和亲奥两派，对国策莫衷一是，尤其国
王腓特烈·威廉三世（1770～1840），在位期间1797～1840）缺乏决断力，
既不回应奥地利的哀求，也不明确答复拿破仑的胁迫，一直采取旁观的态度。
没有决断力的君主，一旦逃避于中立，必将灭亡。
邻近二强国发生战事，中立国在战后会受到这两国的憎恨，不是成为战
胜国的饵食，就是遭到战败国的报复。而且到时完全没有抗议的余地，任何
一国也都不会给予援助。在危急之时不能信赖的国家，没有任何国家愿意和
她站在同一阵线。
1805 年12 月1 日，奥俄联军在奥斯特里兹（维也纳东北方）被拿破仑
军击败，最后奥地利屈服，俄国离去。
1806 年，拿破仑将矛头指向普鲁士。这是旁观者应得的报应。普鲁士这
时成为拿破仑拿手的各个击破战术之受难者。
普鲁士已全无腓特烈大帝时代的面目，国王腓特烈·威廉三世缺乏统率
力，将帅在升平之世，军事能力全然丧失；军事装备和战法也跟不上时代。
军方的领导阶层由习惯宫廷生活的国王亲信组成，他们只会夸耀腓特烈大帝
的传统。
普鲁士顺应激昂的舆论，迎接拿破仑的战略挑战。1806 年8 月，普鲁士
开始动员，而拿破仑也在9 月将军队集中部署于莱茵河畔。
战场是在莱茵河与易北河之间，宽350 公里、呈西北走向的中间地带。
此地带的分水岭为法兰克福和绍林两高地，它的起点由形成奥地利国境的矿
山山脉和波希米山脉的交会点开始，与两河平行，呈西北走向，区分成柏林
平地和莱茵河平地。此两高地标高约700 公尺，并非是很高的山地，但是就
如地名所标示的是个森林地带，除了沿道路的地带之外，要展开作战行动甚
为困难。
以此分水岭为境界，东北方有15 万名普鲁士军、西南方有20 万法军分
别部署着，预备展开决战。以大势来看，只要谁能抢先一步越过分水岭取得
攻势，谁就是占优势。但是，要越过分水岭，必须分成数支纵队，以细长队
形前进，而在山地的出口，很可能遭到敌人各个击破。
拿破仑判断：普军将一路西进，由西发里亚地区进入莱茵河下游，试图
威胁法军的背后以便采取攻势。因此，便在这方面牵制敌军，几乎倾全力集
结于法兰克福西南侧，以制敌机先；并趋师经过萨克森，采取向柏林前进的
策略。如此不但可以绕至普军背后，还可以阻止必将来援的俄军与普军会合。
如果普军的补给基地瑙堡被攻略，而且有感于背后的危险，必然会逐渐
向柏林方面退却，那时就给予法军可乘之机；如果普军不退，乌尔姆歼灭战
的历史将会重演，法军将从敌方的东翼包围，予以击灭。
拿破仑此一构想，和1561 年日本的川中岛会战中上杉谦信的决断有相通
之处。
普军方面，虽然国王亲临战场，但是本身缺乏统率与决断力，而且诸将
帅的意见也不一致，尤其和恩路厄候爵坚持要将主力指向法兰克福方面（也
许参谋长马森巴哈已察知拿破仑的企图），一味地反复开军事会议，不但失
去攻击的意愿，而且丧失攻击敌军进入隘路的时机。
拿破仑自10 月初开始将军队的重心往东方的拜尔德、努连堡、威斯堡、
班堡方面移动；10 月7 日，18 万名军队分成三纵队，朝法兰克福北方的普劳
恩——萨尔非尔德一线前进。
10 月8 日，普军判断“法军必然趋向萨克森”，因此决定集结全军于沙
尔河。于是布兰希维公爵军和路赫尔军开始往那方面移动，但是，却一时难
以决定尔后到底应该采取攻势还是守势。此刻和恩路厄侯爵军已派遣涛文亲
师团移往法兰克福隘路北方出口的贺夫附近。
拿破仑知悉普军位于埃佛特附近，12 日便决定将军队主力趋往沙尔河，
转回左方；14 日，预计要渡过沙尔河，但是，13 日早上，闻知普军主力正东
进趋向威玛附近，便亲自至耶那视察状况。14 日命令已经渡过沙尔河的兰奴
军团击破在其前面的5 万名普军（和恩路厄侯爵军），以便在沙尔河左高地
占领确实的立足点，同时率军队主力跟随在其两侧；并将达武、贝尔纳德两
军团部署在普军左（北）侧，予以威胁。
普军方面，12 日和恩路厄候爵军部署于耶那北侧地区；布兰希维公爵军
部署于威玛；路赫尔军部署于西方地区。但是当夜会议却决定经过欧威尔斯
特撤退至佛莱堡。13 日，和恩路厄侯爵军掩护撤退，布兰希维公爵军率往欧
威尔斯特，路赫尔军则集结于威玛。
13 日，进攻耶那北方地区的法军与和恩路厄候爵军发生冲突。起初，和
恩路厄侯爵军占优势，但是，后来拿破仑亲临阵前指挥，和恩路厄军遂大败
溃逃。
耶那会战的胜败，关系着普鲁士国家的命运，因此在1O 月13～14 日间
普军战斗顽强，使大名鼎鼎的拿破仑也一时无法取胜。
拿破仑视击溃位于耶那西北方的和恩路厄候爵军为胜利关键，13 日夜，
发动炮兵迫近那那北方的兰德格拉芬堡高地，想趁着破晓进行猛烈的炮击而
一决胜负。然而，该山地非常险峻，无路可循，并且，在黑夜的雨中拖曳沉
重的大炮，行走在陌生的土地上，可谓难中之难。尽管拿破仑十万火急地催
逼，战斗仍然无法展开，最后部队发出“不可能！”的哀号。
“对我而言，没有不可能这个字的存在”，拿破仑此一名言便是在此刻
诞生的。于是，拿破仑决定亲临阵前指挥。他命令3 万名兰奴军团紧急构筑
道路，并以绳捆绑大炮倾力拖引。因此，后世将标高361 公尺（高差〈最低
处与最高处之差〉距约14O 公尺）的制高地点，称之为“拿破仑之辱”（Napolen
－Stain）。
拿破仑亲临阵前指挥成为关键。14 日拂晓，普军突遭猛烈的炮击，一下
子就崩溃了。
法国达武军团试图挺进攻击普军左侧背，14 日在欧威尔斯特附近遭遇布
兰希维公爵军，普军因处于劣势而陷入苦战之中，普军的主将布兰希维公爵
身负重伤，同行的国王腓特烈·威廉三世认为已无胜算，便下令撤退。
在此撤退战中， 崭露头角的是日后的普军名参谋长格奈则瑙
（VonGreisenan）。此时他47 岁，以老中队长的身份出征，耶那决战时，他
身在布鲁赫尔司令部，他的军队则被法军歼灭。普军惨败之后，诸将帅、幕
僚全都慌然失色，脑中只有逃走一个念头。只有他一人冷静，提出撤退部署、
给养、警备等计划，颇得和思路厄司令官的欢心。诸军败退降服之后，只有
他留下据守柯尔贝尔要塞，一直到缔结契尔吉特和平条约时。
拿破仑继续往威玛方向追击普军，15 日接获欧威尔斯特的捷报，判断普
军将会在马德堡附近渡过易北河，经柏林往奥得河方向退却，于是，便以一
部分军队直接追击败退的敌军，同时率领主力军一路朝柏林突进，试图截断
撤往奥德河的敌军退路。
25 日，拿破仑军先敌军一步进入柏林。普军主力经过哈次山地，2O 日在
马德堡整顿4.5 万名败军。此时和恩路厄侯爵放弃前往柏林，改朝其东方15O
公里处的斯德钦退却。28 日，在布雷斯劳遭到缪拉骑兵团追击而降服。布鲁
赫尔军则与和恩路厄军分离，往西北方撤退，11 月5 日，抵达卢比克，然而
将兵斗志已失，不得不投降。
俄军为救援普鲁士，11 月29 日抵达东普鲁士，但是，听说普军主力己
在布累斯劳投降，遂在尼门河东岸停下脚步。
对普军而言，这场会战是一场难打的苦仗。问题在于攻击的重心。对拿
破仑来说，敌方重心可成为攻击目标的有：（1）耶那的普军、（2）瑙堡的
补给基地（有给养全军的大粮秣食仓库群）、（3）首都柏林，此三者非常明
显，而且位于近距离中。然而，普军却没有这些重心可以攻击。巴黎遥不可
及，法军从宽广的菜茵河畔分散至南德诸邦，主力军的位置完全不明，就算
知道，只要拿破仑一下号令，立即可以驱动军队，重心完全无法掌握。后来
班堡——美因的补给线也调至西南方，这意味着普军拿捏不准，不知何去何
从。此外，将帅老化，欠缺判断力和决断力。法军在普军手中可能形成被攻
击的重心，是在往北进攻法兰肯高地之时。普军此刻应该乘敌方未集结全力
之际，倾全力突击。关于此点，马森巴哈主张派遣一个师团至隘路口附近扰
乱敌军态势，再以主力乘虚攻击，这是对的。但是，采取此一主张时，布兰
希维公爵军与和恩路厄侯爵军就应团结一致，随时保持爆发力才行。然而因
一再召开军事会议而丧失胜机。
此时根本无须讲究什么兵学，只要谁动作快，谁就获胜。沙纶霍斯特提
议以主力越过绍林高地，以展开攻击，此一提案也不错，但是，必须制敌机
先全力突进，如此敌军自然会集结，自己仅形成被攻击的重心。耶那会战胜
负关键，在于拿破仑和腓特烈·威廉三世决断力的差异。
商战：固步自封，福特车让路通用
1900 年末至3O 年代的美国汽车市场，是探讨将帅果断力的一个很好的
教材。
l909 年9 月底，福特公司著名的T 型车以突破1O 万辆的销售成绩，打
破了汽车业的纪录；这一年，亨利·福特睥睨群雄，志得意满地登上了业界
的领导者宝座。紧接着，福特又以前瞻的眼光、惊人的果断力，展开了一连
串空前的措施：世界第一条移动生产线、全面提高工人工资、大量雇用黑
人⋯⋯，使得该公司稳居了十余年的汽车界老大。
到了1923 年，市场开始产生了变化，消费者的需求，已经从“低廉的大
众汽车”转向“高级的大众汽车”。眼明手快的通用汽车公司，在新总裁阿
弗列得·史隆的领导下，以分期付款销售、旧车换新车、密闭式车身（相对
于无顶盖的T 型车），以及每年更换车型为主要战术，以“每一个价格间距
内生产一种车种”为战略中心，开始扭转汽车市场的竞争态势。
1925 年起，当时通用的主要车种雪佛兰向福特T 型车步步逼近：一年内，
雪佛兰发展到21 万部，T 型车萎缩了近45 万部；双方的差距，从1∶4.16
拉近到1∶2.5。这是一个可怕的警讯，然而亨利·福特已失去了早年的决断
力，一直拖到1927 年5 月，才不得不关闭T 型车的生产线，积极筹划A 型车
的制造，毫无抵抗地将这一年的市场领导权留给了雪佛兰。
这个代价是极其昂贵的，193O 年之后，福特汽车公司成了“永远的老二”
——一直到今天。
美国当代作家罗柏特·雷西以两句话总结了这场竞争的成败关键：192O
年福特很费力地推出了一辆新车，但通用推出的是一个现代化的公司。
差别真的就在这里。亨利·福特是一个绝对独裁的老板，他派遣大批的
“秘密警察”监视所有的干部，任何干部胆敢自作决策，他们立刻通报福特；
而一旦有逾越权限的迹象时，立遭革职。
最突出的例子，是福特眼中“全美最好的生产人”古纳森，他费尽心血
为福特汽车建立了12 座工厂，最后却被迫辞职。福特说，我让他走，不是因
为他不好，而是因为他太好了。
管理大师彼得·杜拉克因此认为，亨利·福特管理不当的根本原因，在
于他刻意、周密、而且有系统地试图不用管理者来经营一个几十亿元的企业。
这样唯我独尊的“将帅”，就算再果断，对“全军”的命运都有极为不良的
影响。
决定战争胜负的关键在将帅，在这场汽车战争中，福特汽车这一方面由
亨利独揽大权，通用这一边则是由史隆、凯特林、莫特和原为福特公司重要
干部的古纳森等联合组成的“将帅团”组成。福特和通用地位的变化就不是
偶然的了。
《商用占典——西方兵法与经营谋略》
谋略二果敢行动
机遇有如白驹过隙。如果你犹疑不决，瞻前顾后，它将一闪即逝，永不
再现。机不可失，时不再来。
理性探微：从日常微不足道而简单的事，到性命攸关的最终事物，事事
样样，都能将事先构思的计划付诸实行，是一个人最刺激、最有收获的一大
经验。人生就是经由计划、准备、实施，为达成最终目标而展开的一长串作
战行动。
军事上及其他方面，在达成计划上有一个关键词，那就是“作战行动”。
作战行动——manoeuver 这个词语，是由既懂得爱又同样通晓战争的古典军
国主义国家——法国——传来的。这个词语，包括商界，在生活的各方面都
有人使用，但显而易见，它源自军事界。它的定义是：“陆军或海军的行动”，
再加上一点好战的色彩，则为：“为达成战术上的目的而予以采取的行动”。
不过，词义因最近到处显示的倾向而逐渐有了变化，现在被解释为稍微不同
的意义：“往往使用伪装，机灵而巧妙地控制事态。”
在纯粹军事的意义上，作战行动是指军事战术家对于敌军的部署、兵力、
战力作充分了解，而将己方的战斗部队展开于尽可能有利的位置而采取的行
动。这种作战行动，具有三个目的。
·查明敌军的部署·接近敌军·击破敌军因此，有效的作战行动，是尽
量让友方难以遭受攻击，并且让己方可以自由行动，这在将整个作战计划导
向成功一事上，非常重要。军事上的作战行动为了提高效果，往往必须在某
种程度上使用佯攻，机灵而巧妙地操纵战略和战术。
下面以军事上具体的作战行动为例，来看秉持战争原则的作战行动，在
实际的状况下跟其他的原则具有什么样的关系。
兵战：驱虎出山，越共美军两用两胜
第二次世界大战结束后，为了使美、苏的利害关系都获得满足，南北朝
鲜被人为的界线分割开来。想象上的界线为北纬38°线。其北为社会主义国
家“朝鲜民主主义人民共和国”，而南方则为美国支援的“大韩民国”。
约5 年后的1950 年6 月25 日，朝鲜军队越过38 度线，对南韩加以强有
力的攻击。南韩首都汉城三天后陷落。接着仁川又沦陷，因此而确保了海岸
线。于是，南韩军逃往朝鲜半岛最南端的釜山，在该市的周边布下防线。正
是一步也退不得的背水阵。
联合国在苏联缺席下召开紧急安全理事会，决定抵抗朝鲜军队的侵略。
联军的指挥权， 交给第二次世界大战太平洋战线的英雄麦克阿瑟
（DouglasMacArthur）元帅。联合国的目的是，击退侵略者，再次确立38
度为南、北朝鲜的国界。
麦克阿瑟看了一下地图，明确地拟定了如下的目的。
战争的历史证明了补给路线被切断的军队，十有八九会被击退。朝鲜军
队发射的一切弹药，以及所需的一切补给品和补充兵，全都是由汉城送来的。
夺回汉城就是作战的目的。可是如何才能达到目的呢？
南韩军被困在釜山防线内的北部和西部地区。朝鲜军队企图把南韩军驱
逐到日本海，而将攻击部队的主力集中在釜山防线的最外侧。
如果联军想要把这强劲的包围军推回到外侧去，那就要向敌军最强的正
面直接攻击。这样的作战行为显然是自杀行为。
如果想以正面攻击突破釜山包围线，联军只好马上置身于朝鲜炮兵的全
部火力下。这样的作战行动，在军事上也不能说是上策。
或者，如果要迂回包围釜山的朝鲜军队两翼，进行侧面攻击，那么，北
朝鲜军队将对此报复，会立刻由包围釜山的强劲部队施以重压。
