《经营之神：松下幸之助商法》
作者：周侃【完结】
独立经营 拒绝宁静的生活
消灭世间的贫困，就是生产者的使命。
松下电器公司名列世界最大的50 家公司以内，拥有职员20 万人（包括
附属公司员工），工厂分布于130 多个国家。但70 年前，它还是一个只有3
人经营的小电料行，而创造这神话般奇迹的就是松下电器公司的创办人松下
幸之助。松下幸之助生于1894 年，幼年家境贫苦，读到小学四年级即辍学，
随后便到脚踏车店做学徒。1918 年他与其夫人及内弟3 人创设了“松下电气
器具制作所”，即“松下电器公司”的前身。松下电器公司的杰出成就，主
要得力于松下幸之助出色的经营管理艺术。70 年的经营实践使松下幸之助形
成了一套“奇正互变之道”、“与自然法则相合”的经营哲学，其所思考的
不仅是企业的经营策略，还涉及了国家、人生、正义等广泛的内容。他不以
短期的财政成就作为目标，而以消除人类的贫穷，建立人间和平幸福之道为
己任。正因为如此，他被誉为日本的“经营之神”。
二十三岁时白手起家
23 岁的松下是电灯公司的检查员。工作是每天用两三个小时对配线员前
一天的工作跟踪检查，非常轻松。以前，松下曾设计出了一种新型灯座，但
却遭到了公司的否定。松下发誓一定要把这个设计付诸实施。松下提出了辞
职，离开了工作七年之久的电灯公司，去独立经营，自闯天下。当时，松下
只有不足100 元钱，又从朋友那里借来100 元，这才解决了燃眉之急。人手
不足怎么办？好在有过去的同事林君和内弟并植岁男（后任三洋公司总经
理）鼎力相助，松下终于迈出了独自经营的第一步。
那时，他只有两间小平房，一间3 平方米，一间6 平方米。他和妻子住
在小间，而将稍大的那间改装成工厂，并很快开始了新产品的研制工作。谁
料出师不利。对这几个门外汉来说，掌握制作插座主体材料的配方及生产工
艺简直象上天揽月。大家一筹莫展。后来经过以前专门研究这种材料的同事
T 君的指点，终于研制成功，并在同年10 月生产出第一批插座。到了产品销
售阶段，没想到几乎所有的电器商都对这种插座的市场前景表示怀疑。他们
所到之处无不遭到拒绝。他们东奔西跑，竭力推销，但在10 天内仅卖出100
个插座，销售额不到10 元。有人提出各人自谋生路。最后只留下了松下和井
植。
经营上的失败使松下全家陷入窘境。为了维持生计，他和妻子把衣服一
件件地送进了当铺。凄风苦雨送来了隆冬。一份意外的订单使松下绝处逢生，
一家电器公司要求用合成材料制造一千个电扇底盘。松下他们日以继夜地赶
制样品。几天后，样品顺利地通过了鉴定。当时他只有一台压型机和一只煮
锅。就是靠如此简陋的设备，却赶在新年之前将l000 只精美的电扇底盘如期
交了货。他第一次获得了80 无盈利。接着，松下发明了双向插座，这个成果
受到了很多顾客的好评，大阪一个叫吉田的批发商要求包销双向插座，并以
3000 元保证金同他签订了合同。松下将这笔款项用于扩建工厂，以满足日益
扩大的市场需求。不料，东京某些生产同类产品的厂家突然采取大减价的策
略，迫使吉田商店不得己中止了同松下签订的合同。松下一点也不气馁、他
不但在大阪找到了取代吉田的批发商，而且首次赴东京，把产品打入了东京
市场。
这时，第一次世界大战结束，日本经济处于大萧条之中。在这严峻环境
中生存下来的松下工厂，尽管仍是个街道小厂，却获得了前所未有的发展：
成立了职工联谊会；耗资7000 多元，修建了230 平方米的厂房。同年，松下
开始制造和销售自行车灯。它为后来成立的松下电器公司奠定了坚实的基
础。当时自行车照明用的是蜡烛灯和气灯。这两种灯具既不方便，又不经济，
因此几乎无人问津。另一种电池灯，因其耗电大、结构不完善；也未能普及。
经过半年左右的近百次试验，松下终于研制出了一种故障少、寿命长、构造
简单的电池，并制成了与之相配的炮弹型车灯。松下对这种新型的自行车车
灯充满了自信，于是着手安排生产。
电池很容易地找到了生产厂家，但车灯的木制外壳却无人愿意承接。无
可奈何，他冒险与一家木器行签订了每月订购2000 个车灯外壳的合同。不可
思议的是，产品制成后竟无人订货。他连续十几天在大阪和东京的批发商店
和自行车店进行推销，结果一无所获。车灯的生产则因木器行履行合同而不
能停下。生产一个月，存货已有2000 个。更令人心痛的是，电池的寿命也在
与日俱减。松下心急如焚。他决定背水一战。为了让人们了解这车灯是货真
价实的，他雇了3 名外勤人员，要求他们给大阪的每一家零售商店免费送去
两三个车灯，并当即点亮。这种销售方式无疑是拿松下电器厂的命运作赌注。
此后几天，他食不甘味，寝不安枕，一心搜集市场反馈信息。很快，新车灯
的市场打开了，一个月就卖出了四五千个。接下来零售商们便纷纷前来订货。
逢凶化吉的经营决断
1927 年日本发生了金融危机。但意外的是，这次危机竟成为促使松下电
器公司与住友银行结合的契机。当时，松下主要同十五银行有业务往来，期
票贴现达七八万元，定期存款也有3.5 万余元。松下对全国五大银行之一的
十五银行深信不疑。不料21 日早晨，报纸上赫然登上了“十五银行停止支付”
的消息。沮丧之余，松下不得不重新开辟金融渠道。两个月前，他同住友银
行西野田分行签订了往来合同，正是这一纸合同，使他得以渡过难关。
1926 年底，西野田分行有个叫伊藤的职员第一次来劝他与该行建立业务
关系。松下是主张“一行主义”的，自然不愿采纳伊藤的建议。热心而执着
的伊藤不厌其烦，先后十几次前来游说。松下终于同意，但提出了一个附加
条件，即业务往来之前要先签订2 万元的随时贷款的合同。这是松下的一个
经营谋略。他认为，做交易首先要有信用，象住友这样的大银行，不先签订
贷款合同是很难表明其诚意的。住友银行从无先贷后存的先例，伊藤一时无
法接受他的条件，只好将此事向西野田分行行长作了汇报。该分行行长认为
他的意见不无道理。经过资信调查，在征得住友银行总行的同意之后，西野
田分行破例同他开始了以2 万元贷款为前提的业务往来。此时正是金融恐慌
到来之前二个月。十五银行停止支付的事发生后，松下立即想到了与住友银
行的合同，为了慎重起见，他进行了试探。住友银行答复：“请随时来贷款。”
在那严峻的困难时期，正是有了住友银行作后盾，松下公司才得以渡过难关。
1929 年，在没有任何担保的情况下，松下从住友银行得到了15 万元贷款，
修建了占地面积1650 米2 的厂房。
同年年底，由于政府实行紧缩政策，经济界越来越难以开展活动。松下
公司每况愈下，销售额减半，库存已达极限，加上刚刚扩建厂房，资金十分
匮乏。那天松下卧病在床，有人来问是否可裁减一半职工。他说：“从即日
起产量减半，工作时间减半，但职工一个不减，工资一文不减。”松下认为，
在困难的形势下，只有依靠全体职工大力推销积压产品，才有可能转危为安，
逢凶化吉，等待时局好转。从长远观点看，损失半天工资事小，促使职工以
厂为家事大。松下的意见立即被传达给全体职工，得到了人们的一致拥护。
大家齐心协力从事推销，取得了出人意料的效果。仅两个月，库存产品销售
一空，工厂开工率也恢复到了原有的水平。所有这一切，都为日后松下电器
公司的发展，打下了坚不可摧的基础。
生产者的使命是消灭世间的贫困
1929 年前后，松下公司已打入收音机行业，直接经营干电池。到1930
年，电池的销量骤增到每月100 万节。但松下公司的生产仍然无法满足市场
的需求，在大阪寻找合作伙伴势在必行。松下找到以往的竞争对手小森干电
池公司。小森接受了合作建议。此后，电池销量一增再增，价格却一降再降。
小森不愿承担降价带来的风险，要求松下买下他的公司。1931 年9 月，松下
正式收买了小森干电池公司，作为他的第八工厂。他常常们心自问：我们生
产者的使命究竟是什么？经过苦思冥想，他终于从自来水的问题上得到启
发。自来水是人加工而成的，本应有其价格，但任何人在路旁随意饮用都不
会被收费或被指责，这是水资源丰富的缘故。那么，生产者不正是应该尽力
使这个世界的物质像水一样的丰富起来吗？松下心中豁然开朗，由此领悟到
经营的真谛：消灭世间的贫困，就是生产者的使命。于是，松下将幡然醒悟
的这一天，即创业13 年后的1932 年5 月5 日确定为公司的命知日，即创业
纪念日，并当众宣布了这一决定。
松下还设计了公司的远景规划：今后以25 年为一阶段，用10 个阶段即
250 年的时间最终实现使命。靠着这种正确的经营信念牵引，松下在事业上
一帆风顺。松下是乐观主义者，即使在政府实行紧缩政策、日本经济极不景
气的时期，他也极力主张不要自己勒自己的脖子，而应积极去创造繁荣。他
首先做到的是使自己繁荣。那时恰巧有人推销汽车，因萧条时期销路不好而
以五折出售。他便不顾身份是否相称，毅然用5800 元购置了一辆标价为15000
元的汽车。买下这辆车真是一举多得，不仅节省了开支，而且以车代步四处
做生意，大大节约了时间，提高了效益。
1934 年年后，关西地区的川北和粤村两家重型电机公司宣布破产，大阪
一带的电机产业便出现了空白。松下为填补空白，满足社会需要，便设立了
电机部门。有人担心地说，松下公司虽兴盛发达，但涉足电机行业未免大冒
险。松下认为：要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使用电机，这
就意味着拥有不可估量的市场。松下义无反顾地开始了电机研制工作，并同
住友公司合作，以100 万元的投资建立了子公司——电动机公司。这公司乘
家庭电气化热的东风，很快就实现了每个厂月产5 万台电机的大规模生产。
这件事是松下经营观念的一个具体体现。
经营之神——松下幸之助商法勇于求索 开创经营的佳境
1958 年6 月，在松下63 岁生日时，荷兰政府为奖励他对荷兰与日本友
好关系和经济交流所作的贡献，授予他一枚勋章。
让技术创造更高的效益和价值
真正的日本经济恢复期始于1950 年，1950 年7 月17 日，松下召集了一
个“紧急经营方针发布会”，向公司全体干部发表了振兴宣言：我们这一代
经营者，应该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的五年中，松下
作为总经理，可谓竭尽全力，尽职尽责。但每当思考振兴，准备大干时，总
要受到制约，善意总是被曲解。现在不同了，松下面前出现了曙光。1951 年
初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体员工做好重整旗鼓
的准备：“今后必须要以一个国际经营者的身份，从事世界性的经济活动。
当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。”
于是，他在1 月18 日踏上去美国的旅程，目的是为了学习美国最先进的
经营思想和管理方法。在美国，他每天独自在街上徜徉，一天看一场电影。
银幕使松下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天，松下去看美国严冬
的海水浴场。海滩上空无一人，浴场的各种设施却是整齐有致，厕所清洁得
令人难以置信。松下感叹道：“真干净啊！”向导解释说：“当然干净，我
们都是为此纳了税的。”只此一句话，便给了松下极大的启示。松下感到第
一次发现了美国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自己的义务，而
不关心政府如何使。美国人则不然，他们认为纳税是为了让政府从事一些与
纳税人生活和事业相关的活动。发现美国人的纳税意识后，松下强烈地感到
当国际人、与各国经济往来的重要性。
对美国的繁荣与富裕，松下早有所闻，但亲眼目睹之后，感受便更为深
切。以通用电器公司为例，该公司制造的标准型收音机的零售价为24 美元一
台，而制造此机工人每小时的工资平均为1.5 美元，一天干8 小时就可得12
美元，两天工资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公司生产的收音
机约为9000 元一台，工人的平均工资每月才6000 元左右，即一台收音机的
价格相当一个工人一个半月的工资。松下的这次美国之行，虽然是走马观花，
但却大开了眼界，促使他下决心争做国际经营者。回到日本，他立即在公司
提出了“奋起直追，赶超美国”的口号。
1951 年10 月，松下再次访美，并于10 月底直飞欧洲。此行的目的是，
寻找一家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲利浦公
司。松下觉得，菲利浦公司有许多长处值得学习，而且在经历和形态乃至作
风上都与松下公司相似，同菲利浦公司合作，不但有益于松下，而且有助于
日本的繁荣。松下派高桥荒太郎君（专务董事）负责与菲利浦公司谈判。1952
年7 月13 日，高桥君从东京羽田机场起程，前往荷兰，全力以赴地投入了同
菲利浦公司负责人的谈判。由双方投资在日本合办企业的方案很快取得了一
致意见，但出人意料的是，在提成的问题上，谈判陷入了僵局。菲利浦的条
件是，他们在合资企业的总资本额中占30％，首次出资55 万美元，同时收
取6％的技术指导费。松下认为前两个条件是可以接受的，但这最后一条6
％的技术指导费是万万不能答应的。倘若是单纯引进技术，那么自然要为此
支付费用，但现在是办合资企业。如果说合资企业也支付技术指导费，那么
日方也应收取经营指导费，因为合资企业是由日方经营的。就这样，高桥君
针锋相对，据理力争，双方各执己见，寸步不让。最后，菲利浦公司干脆表
示：“若无法取得进展，索性中断谈判。”然而高桥君仍然耐心而又不失原
则地按松下的意见向对方解释，终于说服了对方支付经营指导费。谈判圆满
结束后，高桥君回到了日本。提成问题的最后解决办法是，菲利浦公司方面
得到4.5％的技术指导费，松下公司获得3％的经营指导费。那时，日本国力
贫弱，谈判能得到这个结果，已令人心满意足了。菲利浦公司为遇到这样强
硬的谈判对手和这样坚决的主张而惊讶不已，并感到松下公司是一个可以信
赖的公司。
1952 年10 月，松下第三次出国，与荷兰菲利浦公司正式签署了技术合
作协定，同时，日荷合资企业——松下电子工业股份有限公司也于同年12
月诞生了。从1951 年松下访欧第一次与菲利浦公司接触算起，到各项条件具
备，合作协议正式签订为止，用了将近一年的时间。松下电子工业股份有限
公司在大阪兴建了一座规模和技术水平都在世界前列的新型工厂。新厂于
1954 年投产，主要生产电灯泡、日光灯以及真空管、晶体管、电子管、半导
体等产品。从那以后，松下电器公司全部使用这个工厂的电子管、半导体零
件来生产收音机和电视机等电子产品，质量达到了世界水平。1967 年，松下
电器公司与菲利浦公司的合作，顺利地进入了合同所规定的最后期限，经双
方协商，合同延期10 年。在过去15 年间，双方对提取技术指导费和经营指
导费的比例曾作了调整，分别改为3％承2％，合同续签时，这两项费用拉平
为2.5％。同菲利浦公司的合作，对松下来说是同外国公司合资办企业的初
次尝试，由此松下也得到了在世界范围里重新思考经营价值的宝贵机会。
对于经营价值，日本人过去看得很轻。自松下开始才得以升值。松下认
为：“不能认为经营是无偿的，事实上经营与技术是等量齐观、缺一不可的。”
在同菲利浦公司的合作中，松下让对方承认了经营的价值。日本电子工业的
迅速发展，很大程度要归功于松下公司同菲利浦公司的合作。
走向兼收并蓄的跨国公司
1952 年2 月的一天，老朋友久保田四郎先生来松下家做客，与他同来的
还有一位中川电机公司的总经理中川怀春君。据久保田先生介绍，中川在
1939 年靠自己的力量创建了中川机械公司（即中川电机公司前身），战后一
直为盟军生产冰箱。盟军撤走后，中川打算面向国内生产冰箱。为此，他去
向久保田请教。久保田告诉他，要想成功，就必须请松下先生把公司接过去。
中川这时向松下简明扼要地谈了他的公司情况。当时，中川电机公司的流动
资金虽只有5000 万元，但固定资产却达3 亿元以上。看到他对自己公司的情
况了如指掌，松下不禁感到中川是个优秀的人才。中川说：“如果松下先生
接收我的公司，我将不提任何条件。我愿无条件地把公司托付于您。”松下
听后，感动不已。凭经营者的第六感觉，松下认定接受他的公司一定能成功。
于是，松下连工厂也不看，当即答应了下来。中川电机公司后来改为松下冷
冰机械公司，一手承揽了“Naiional”牌电冰箱的生产，并且不断发展壮大。
中川也不负众望，他刻意进取，勇于磨炼，认真学习松下电器公司的经
营方法，从而在松下电器公司副总经理的位置上得以大显身手。这件事使松
下感慨万千，而与胜利公司的合作则在另一种意义上也令松下终生难忘。日
本胜利公司是由美国胜利公司于1927 年创立的，后来吸收了日本的资本，发
展成为日美合营公司。后因日美关系动荡。美国公司于1938 年收回了在日本
胜利公司的全部资本。当时的胜利公司深受战争之灾，负债累累，其资本额
仅有2500 万元，而债务额却已高达4500 万元。该公司的主要往来银行日本
兴业银行希望松下接管其经营权，但按照常规，谁都不会去接收这个烂摊子。
在此之前，松下并不太了解胜利公司的状况，他只是认为，胜利牌产品以狗
形作商标一向赫赫有名，在日本国民中妇孺皆知，若任它自行消失，无疑是
日本产业界的一大损失。于是，松下毅然做出决定：尽管胜利公司已是债台
高筑，仍要接收下来。
1958 年松下接管胜利公司后，发现这个公司技术非常先进，那里缺少的
只是科学的经营。松下恳请前海军上将野村吉三郎先生出任总经理。同时，
松下还从公司选派了两名经营管理人员负责建立胜利公司的经营体制。终
于，在野村先生倡导的“大和”精神的鼓舞下，他们成功地保住了狗标
“ric-tor”的牌子。1956 年，松下电器公司的发展逐步走上了正轨，松下
在1 月10 日的经营发布会上第一次宣布：“未来5 年，松下公司的销售额将
提高3.倍。”松下说：“乍一看，这似乎很难办到。但是请不要忘记把今后
5 年的技术进步因素考虑在内。这既要靠科学的力量、经营的力量，也要靠
大家的努力。若五年后依然故我，就不会出现繁荣。”在松下这一宏伟计划
的鼓舞下，全体员工共同努力，在第四年就基本实现了五年计划所规定的800
亿日元这一目标。第五年，公司的销售额已超过1000 亿日元。
1958 年6 月，在他63 岁的生日时，荷兰政府为奖励他对荷兰与日本的
友好关系和经济交流所作的贡献，授予他一枚勋章。两年后的1960 年，松下
夫妇受朱丽安娜女王之邀，访问了荷兰。松下对欧洲王室一无所知，进王宫
时很拘谨。女王亲自为他沏了加糖的红茶，说：“请用茶，也请抽烟”。松
下夫妇非常感激女王的热情款待。女王说：“既然来到荷兰，请一定参观一
下堤坝，对你们肯定会有参考价值。”荷兰有三分之一的土地低于海平面，
因此必须围筑大坝，以保护国土免遭海水侵袭。为此荷兰设了水利大臣。他
们顺应自然，修筑堤坝，把兴办水利放在首位，从而最大限度地利用了这块
仅有日本九州大小的国土。见到荷兰人如此聪明智慧，松下不胜钦佩。
荷兰人口稀少，自然条件不佳，整个国家多为平地，缺山少土，有时修
筑一条公路，也要从国外进口余土。此外，荷兰矿产资源贫乏，机械工业、
制造工业比较落后，乳制品业却很发达。而荷兰的菲利浦公司却是世界上屈
指可数的大型企业，它在世界50 多个国家直接经营着200 多家制造公司，百
分之七八十的生产任务都是由国外公司完成的。菲利浦公司深深懂得，既然
荷兰劳动力资源贫乏，就不能只用荷兰人，而应着眼于在海外去扩张发展，
寻找人力资源。既然劳动力分布在世界各国，那么就不能只在一处建厂，而
应把工厂建在世界各地人口集中的地方。显然，菲利浦公司使工厂遍布全球
和进行跨国生产经营的做法，也反映出了荷兰人的聪明才智。松下感慨万分。
松下想，如果日本有一家象菲利浦公司那样的公司进行兼容并包、跨国经营
的话，那么它的发展会大大超过菲利浦公司。遗憾的是，1960 年的日本现状，
还不能让松下抱有任何奢望。
松下公司的七大精神
在第二次世界大战之前，松下电器公司就决心同世界各国开展贸易。
1932 年，公司就设立了贸易部。但真正将产品打入国际市场，则是在1955
年以后。松下认为，对外贸易，就是在满足本国的需求之后，再将多余的产
品输往国外。
松下的这种认识是在战后不久形成的。1951 年他去欧洲，顺道在西德的
汉堡市作了短暂的停留。市内街道上的战争的伤痕随处可见。但松下在参观
一家汽车制造厂时，工人们的午餐却使他大感意外，每人竟然有一大份奶油
和干酪！
那天晚上在旅馆吃完饭，他向侍者要威士忌，侍者居然拿来了黑色的
JOhnnie Walker，这是苏格兰的名牌。侍者告诉说苏格兰的威士忌可任意挑
选。当时松下对德国十分钦佩，这个饱受战争之苦的战败国，物资如此丰富，
应有尽有。离开西德后，松下又到了英国，这里的情景却大不相同。在伦敦
饭店里，客人很难得到一杯Johnnie walker 酒。松下问服务员：“真怪，
怎么会没有！如果我没有弄错的话，Johnnie walker 不是你们国家生产的
吗？”对方回答：“是的，但英国现在非常贫困。”松下又问：“那你们生
产的威士忌哪去了？”松下很难理解英国当时的经济政策：在未满足本国需
要之前，先出口国外，以致于战胜国穷得连自己造的威士忌都喝不上，而战
败国德国却能随意品尝。由此，松下强烈地感受到英德两国在基本认识上的
差距，觉得英国的政策有点站不住脚。
1955 年以后，日本在经济上已相当充裕，也有余力向海外出口产品了。
同时，世界上许多国家也开始有求于日本。这种形势无疑对松下公司产生了
影响。1959 年松下电器公司的出口额迅速增加。1960 年出口额由1958 年的
32 亿元增加到130 亿元以上，出口量在总产量中由6％升至12％。在所谓“岩
户景气”的形势下，日本经济风调雨顺，持续增长。从1959 年起，贸易自由
化、外汇市场自由化的风潮日甚一日地向日本袭来。松下感到：若不具备雄
厚的竞争实力，今后将难以在国际舞台上占有一席之地。于是在1900 年1
月的经营方针发布会上，他告诫大家，不要被一时的经济繁荣所陶醉，要为
在国际竞争中获胜而努力，要争取实现每周五日工作制。松下阐述道：“今
后，国与国之间的竞争会愈演愈烈。自由贸易的时代不久就要到来，外汇市
场也将自由化。那时日本就将跻身于国际大舞台，很难想象，日本没有实力
会陷入怎样的困境。目前，日本还实行各种保护政策，不论美国还是欧洲的
任何优良的产品一概不许进口。但一旦日本实行自由贸易，人们就可以随心
所欲地购买任何他们认为是品质优良的产品，而无须顾忌它是出产于哪个国
家。“因此，不在国际竞争中设法取胜，日本企业就会栋折榱崩。对我们来
说，现在所谓的竞争只是同日本国内同行进行竞争，今后我们要同世界上的
同行一决雌雄。我们决不能不堪一击而轻易认输。到那时，松下公司的产品
要源源不断地运往国外，同国外的厂家竞争，这种竞争决不会象同国内竞争
那样简单，我们必须对此有充分的准备。为此，我们要进一步改进工厂设备，
尽量实现自动化，大力提高效率，争取在国际竞争中立于不败之地，或者叫
做称霸海外。”松下坚信，只要全体员工为实现周休两日这一理想而努力，
把松下公司推上世界竞争舞台，就具备了在国际竞争中获胜的基础。五年后
的1965 年4 月，松下公司如期地开始实行“五日工作制”。
1961 年1 月，松下宣布辞去松下公司总经理的职务，改任董事长。在1
且10 日那天举行经营方针发布会上，松下说：“我们的五年计划取得了出乎
预料的成果，原计划800 亿日元的销售额竞达到了1050 亿日元，对外贸易也
突破了100 亿日元。这不仅对松下公司，就是对日本的整个产业界都有重大
意义。”松下说：“我以为，只要我们为建立美好的国家和优秀企业而倾注
全部热情，就一定能够孕育出兴旺发达的松下电器公司，乃至繁荣昌盛的日
本国。由此我们应该为自己作为一个经营者，特别是作为松下公司的员工而
感到骄傲。”松下在热烈的掌声中走下讲台，而掌声未息他又走上讲台，表
明心境。3400 名中层以上的干部在台下鸦雀无声。“57 年前，我9 周岁时来
到大阪当学徒。从那时我一直拼命工作，从事实业。去年11 月27 日，我已
年满65 岁。从各方面来看，我能有今天，完全是各位协助的结果。为此，谨
向各位深表感谢。“就年龄而论，我已不自觉地进入了一个转折点。我早就
想在适当的时候辞去总经理的职务，第一次是在我步入50 岁的那年，当时想
以阳洲这个别号辞去总经理的职务，但由于战争，公司己承接了军工任务，
未能如愿。战后的五年，我个人被禁止从事经济活动，公司也面临解散的恶
运，我不能在那样的关头打退堂鼓。就这样，我又投身到重建工作中。十年
过去了，今天能看到如此盛况，我真是又高兴，又感激。经过慎重考虑，我
认为，现在是辞去总经理职务的时候了，我可以退居二线当董事长，监督公
司的经营活动。我虽然退了下来，但我的奋斗精神不会改变，一息尚存，就
要全心全意地经营好松下电器公司。”
走下讲台，经营之神松下幸之助暗自决定，从明天起重新开始他盼望已
久的PHP（即“以繁荣求和平、求幸福”的英文缩写）的研究。
《经营之神——松下幸之助商法》松下赞歌 跨越世界的桥梁
造物之前，要先造就人才
生命的奇迹
松下幸之助的生命，应该是一种奇迹。
他自幼体弱多病，家人甚至松下自己都认为活不过20 岁。他青壮年时，
身体仍不好，并且常患当时死亡率很高的肺炎及肺结核。因此，松下活过20
岁就担忧度不过30 岁，度过了30 岁就忧心撑不到40 岁，支撑到40 岁就忧
虑盼不到五十寿辰。
“我能活到现在，真是不容易啊！”松下常常发出这样的感慨。松下给
人的感觉，就像赢弱的树苗，经受着风雪冰霜，却始终未被折断。
1966 年，73 岁的松下参加友人家举行的小孩成年的“弱冠仪式”。面对
着一群朝气蓬勃的年轻人，松下羡慕不已地说：“如果我能够再像你们这么
年轻，我愿意抛弃所有的一切来换取它。”
1978 年，作家石山四郎向松下请教“青春的秘诀”。85 岁的松下像小孩
似的开心笑答：“可能是充满希望的缘故。”
纵览松下的一生。年轻时的松下，对生命持悲观态度；暮年时的松下，
反而对生命持乐观态度。这一点，松下与一般的人心理变化不同。
松下曾多次非常自信地宣称，他能够活到130 岁，成为跨越三个世纪的
人。
1984 年11 月27 日，松下迎来他的九十寿辰。
1989 年4 月27 日，松下幸之助因肺炎去世，享年96 岁。
松下未能像他预言的那样，活到21 世纪，但他活到如此高龄，仍是一件
值得庆贺之事。
如果说，松下还有什么遗憾的话，这就是他未能亲眼看到他的长孙正幸
继承家族事业。
家族事业传至第三代未有圆满的结局，但松下在做法上却十分圆满。他
完全有这个权势，在他余年任命正幸做总裁。他没有这样做。也许是他对事
业的执著，压过了对家族的私情。总之，松下在正幸的问题上，已经做到家
族之外的人无话可说的地步。
松下晚年，荣耀之极。下列所述，是1958 年到1988 年，松下65 岁到
95 岁的30 年间，所获得的重要荣誉有：
1958 年6 月，荷兰女皇鉴于松下对促进荷日两国经济交流所作的卓越贡
献，授予“荷兰女皇骑士勋章”。
1958 年至1962 年，美国《时代》杂志、《生活》杂志、《纽约时报》
等报刊对松下进行专题报道。其中1962 年2 月23 日出版的《时代》杂志，
将松下作为封面人物。
1964 年9 月，美国《生活》杂志在东京奥运会前，出版了一期日本专辑，
以松下为封面人物，评价他是一位伟大的实业家、哲学家、畅销书作家，是
“融合福特（美国汽车大王）与雅幕嘉（美国牧师兼作家）为一体的先驱者”。
1964 年，日本《每日新闻》举办全国高中生投票评选“你最尊敬的人物”
活动，松下得票名列第一。
1965 年，鉴于松下对日本社会所作的贡献，早稻田大学授予松下名誉法
学博士学位。
1965 年，荣获日本天皇颁发的“二等旭日重光勋章”。
1970 年，荣获天皇颁发的“一等瑞宝勋章”。
1971 年，日本庆应大学授予松下名誉博士学位。
1976 年，松下夫妇赴美参加洛杉矶市日裔周庆典活动，洛杉矶市长把松
下到达那天定为“松下幸之助日”。
1979 年，鉴于松下对马来西亚产业发展所作的贡献，该国政府授予松下
“邦克里玛·满克·尼瓜拉勋章”。
1981 年，荣获日本天皇颁发的“一等旭日大绶勋章”，这是日本至高无
上的荣誉。
作为实业家的松下，同时又是慈善家，松下乐助好施，用他的话说：“我
的财富及荣誉是社会给我的，我必须回报社会，以实现我的感恩图报的理
想。”
下面是松下献身社会所从事的重要公益慈善活动：
1961 年3 月，捐赠2 亿元作为松下电器员工福利基金。
1964 年2 月，捐资在大阪站前修筑立交桥一座。
1968 年5 月，鉴于交通事故的激增，在公司创业50 周年之际，捐献50
亿元作为“防止儿童交通事故对策基金”。
1968 年12 月，为发展人口稀疏地区的产业，松下电器在人口最少的鹿
儿岛开设工厂。
1970 年，在大阪举办的万国博览会期间，松下电器与《每日新闻》合作，
展出“时代之舱”（所谓时代之舱，是把1970 年人类文化的2098 件物品及
纪录，装入特殊的金属容器中埋入地下，把现代文明留给5000 年后的人类）。
1973 年7 月，辞去董事长改任顾问之时，捐款50 亿元给日本政府。
1974 年，鉴于世界石油危机，日本经济萧条，通货膨胀，松下出版《如
何拯救正在崩溃中的日本》一书，发行60 万册，影响深远。
1976 年，PHP 研究所创立30 周年之际，松下电器斥资70 亿元建立为日
本培养21 世纪人才的松下政经塾。
1980 年，松下电器与松下各捐资50 亿元设立教育基金。
生活的赞歌
松下是经营之神。
日本著名经济评论家池田政次郎说：
“现在，一提到松下幸之助，一定会在他的名字之前冠以一个头衔，那
就是‘经营之神’。这个头衔到底是谁提出来的？从什么时候开始普及的？
没有定论。可以说是自然产生的，日本的社会大众很自然的，就给松下幸之
助冠以了这样的头衔。”
关于松下的经营策略及思想，本书有较多的介绍，在此仍需补充的是：
CI 与PI。
CI（corporate identity）指的是企业形象创意塑造。通过更换公司名
称、更新企业商标、更改广告模式等系列活动，将企业重塑成迎合时代的崭
新形象。从而提高企业知名度，扩大产品需求，吸引更优秀的人才。
所谓PI（Desident identity），是树立“企业家就是商品”的新观念，
企业家拥有良好的形象与较高的知名度，消费者在接受企业家的同时也接受
了该企业的产品。总之，企业家在公众中的形象恶劣，产品再好，顾客都会
心存疑虑。
CI 与PI 不是松下发明的，但研究CI 与PI 的学者惊奇地发现，松下远
在几十年前就开始推行Cl 与PI。CI 与PI 在世界企业界的推广，是进入90
年代的事。
在日本与国外，凡是谈及现代日本企业管理，首推松下电器与丰田汽车。
1990 年，日本《每日新闻》刊出一篇报道，题目是“日本大学生眼中，
最受欢迎经营者排行榜”。松下幸之助又是排名第一。可此时，松下已去世
一年，足见经营之神的独特魔力。
松下是理想主义实践家。
松下是一名商人，商人的共同特点是务实。而松下却带有浓郁的理想主
义色彩。
松下的理想色彩几乎是与生俱来的，为了生存，他不得不踏踏实实学艺
