干实业。一旦功成名就，他毅然辞去了总裁之职，致力PHP 运动，他是想借
助PHP 来实现他的远大理想。松下的理想，绝非空想。
松下毕竟不是纯粹的研究家，人们发现，他的PHP 与他的经营思想结合
得是那么完美。松下把PHP 的精髓推广到企业经营中去，深入到每个松下人
的心灵。同时，松下又借PHP 的讲坛，宣传他的经营哲学，大大提高了企业
与企业主的知名度，这又是今日之企业家热衷的CI 与PI。
松下一生出版著作达60 余部之多，由于众所周知的原因，这些著作是他
的影子作家——PHP 研究员根据他的讲话记录整理而成的。著作通俗易懂，
语言口语化，如从松下心田淌出。其中不乏抒情色彩，这又是松下理想主义
的折射。
90 年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了三位跨世
纪的杰出企业家：石田退三（丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相）、土
光敏夫（曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁），另一位就是松下幸之助。
松下是道德的完美主义者。
在弱肉强食、尔虞我诈的竞争社会中，有的人采取以毒攻毒、以牙还牙
的方式；而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世、追求道德的完美，
实属难得。
松下电器由一家小作坊发展为拥有700 家子、孙公司的产业集团，这有
个漫长的扩张合并过程。松下从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商
合作。正因为松下的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。
在松下电器的所有产品中，唯有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商
标。事情缘起为1917 年松下创业之初，松下生产插座失败，工厂面临倒闭。
正在这时，川北电气给了松下一批风扇底盘订单，救了松下一命。
投桃报李，1950 年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是
川北电气。松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这
等于救了川北一命。川北电气生产的电风扇是交松下的销售网销售的，按惯
例须标乐声牌，而松下为报恩，仍使用川北的老牌号KDK。
川北后来成了松下的关系企业，并入松下精工。
在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是
充满善意的人。年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐；年老
时，他们尊敬褒奖松下。松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运
的。”
这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高
的人，松下也尽量去看人家的优点。
1963 年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。
可见其人缘极好。其他进入前10 名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂
雄、歌唱家美空云雀等人。
随着时代的发展，观念不断更新，人们以商为荣。尤其是日本跃为世界
第二经济强国，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。
松下电器面临新世纪挑战
21 世纪即将到来，松下电器还能保持同业中的绝对优势，以胜利者的姿
态跨入21 世纪吗？
“造物之前，要先造就人才。”要想在新世纪立于不败之地，人才是第
一重要。
对于占尽生产与销售优势的松下电器，松下的人才培育是极成功的。如
果从开发技术这一角度来衡量，松下的人才培育则是失败的。随着销售市场
家电渐衰，电子走俏，松下电器的科研部门愈来愈显得捉襟见肘。
松下生前曾多次用自豪的口气说，他乐于雇用中等人才，雇用一般大学
的毕业生，他能够将他们“锻打”成优秀人员。而雇用太优秀的人才，或名
牌大学的高材生，他们往往过于自负，不易管理，不会像中等人才那样对业
主心存感恩，勉力图报。
庙小难容大菩萨。在公司规模尚小，名气欠响之时，雇用中等人才可说
是权宜之计。现在松下电器已是誉满全球的巨型企业，大可不必惧怕并担忧
大菩萨。否则，难免给人武大郎开店的感觉。
松下电器曾被传媒称赞为“技术之松下”。可是，若想让同业真正公认
为“技术之松下”，绝非易事，靠那批只擅长创意模仿的技术人员是不行的。
山下俊彦与谷井昭雄都意识到这点，大批吸收高科技研究人才。
“技术之松下”，是不是指日可待了呢？
答案是“否定”的。有了人才，还必须有与人才相配的用人机制。过去
松下的一贯做法：开发短平快产品，创意模仿，立即见效。松下评定研究人
员的业绩的标准，是以该研究成果产生的经济效益来衡量。松下也曾经常鼓
励研究人员创造发明。这又谈何容易，松下见课题组一年半载拿不出可投产
的东西，便会大声叱训。
松下电器要想处于科技领先地位，必须开发填补空白的长线产品，这项
未来工程耗时耗财，短期很难见效。公司与事业部的干部常会提出这样的质
问：“中央研究所养那些人，都在干什么呀？”——可见松下的作风已深深
浸透松下人的骨髓。
松下非常英明地提出“造人先于造物”的思想，但是在“造就什么样的
人才”上，松下在晚年有颇多失误。
过去，不少问题被繁荣迹象掩盖了，而一旦意识到，已是积重难返。“经
营之神是人而非神”，过渡时期的领导人山下俊彦与谷井昭雄都能清楚地认
识到这一点，危机重重的松下电器仍是大有希望的。
山下接任总裁时曾直言不讳对传媒说：“我不懂什么松下主义，过去也
没有去领悟松下经营思想⋯⋯”对于山下的种种冒犯，松下当然会感到不快，
但他仍能顾全大局，明智地让山下干到任期届满。
山下卸任后，由谷井继任——这自然也是松下的主张。
谷井毕业于神户工业大学，曾任录音机事业部部长，与山下一样，都是
从“工作现场”升上来的。谷井、山下都不是纯血统的松下人（山下曾中途
跳槽再吃回头草，谷井则是由其他公司跳槽进松下电器的）。在性格上，山
下更倔强外露，谷井则较稳健含蓄。
谷井在做法上较山下聪明，他“打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，
实则大胆否定松下的不合时宜的方针方法。
平心而论，山下、谷井都不是针对松下本人的；相反，他们对松下充满
崇敬之情，认为松下赤手空拳创下庞大的基业委实了不起，是本世纪最伟大
的企业家之一。他们冒着“背叛松下之罪名”的风险这样做，实则是为了维
护松下开创的基业，使之顺利过渡到21 世纪。
在谷井任职期间，松下电器把过去松下所定的按产品划分的营业体制，
改编为按顾客划分的营业体制。对传统的事业结构进行大刀阔斧的改革，并
确定七大重点领域：一、信息通讯；二、新声像再生；三、综合空调系统；
四、半导体；五、FA（生产系统自动化）；六、汽车电子技术；七、住宅关
联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新
声像再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991 年，谷井提出“HUMAN21 人类21 世纪计划”。HU- MAN21 的四根支
柱是：事业、技术、经营、人类。
1992 年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第
一，精通本专业，为社会作贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；
第三，推进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明
文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。
1992 年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响机器25％，家
用电器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房
关联机器7％，其他10％。
与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、
日本电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下
电器的家电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对
滞后，尤其是电脑开发起步太晚且步履维艰。
永远的松下 松下精神代代传
1979 年，松下与美国前商业银行总裁兰勃共同探讨“企业永保活力”时
指出：企业是不可永恒的，因为任何事物都有一定的寿命。
比如在近代还盛极一时的纸扇、木屐行业，现在除了小作坊生产，它们
从“产业”的意义上已经消亡。按照佛教的“无常”理论，松下电器也必有
寿终正寝日。既然企业寿数有限，经营者就必须分外努力，使企业与产业共
存亡。产业的寿命，往往比人的寿命长许多，它会延续几代，甚至十几代人
以上。
今天，无论走进松下电器分布在任何国度或地区的工厂，都会看到松下
遗像及语录，都能听到员工朗诵公司训辞高唱社歌。人们得出结论：松下精
神将会代代传递下去。
这就是松下精神。
由于松下电器长期的家长制领导，员工把松下的每句话当成金科玉律，
教条主义禁锢了员工的思维与个性。这显然与松下精神相忤。
高桥荒太郎曾说：“松下精神就是松下幸之助本身”。高桥虽没有正面
回答什么是松下精神，但却把寻找答案的钥匙抛给了大家。
总结松下的一生，我们大致可把松下精神归结为16 个字：“脚踏实地，
坚忍不拔，锐意改革，积极向上”。从这点看，山下俊彦、谷井昭雄、森下
洋一不但不是松下精神的叛逆，而是继承并弘扬松下精神。
松下幸之助是全日本人民的骄傲。松下的经营思想不再为松下电器专
有，而是已经成为日本精神宝库中一份珍贵的遗产。其影响远远超越日本国
界，得到世界企业界、学术界的认可与赞扬。
松下及松下精神，将永垂日本经济史册。
《经营之神——松下幸之助商法》高屋建瓴 经营理念决策魂
经营管理是由人类进行的，直接参与经营管理的是人，从业人员也是人，
顾客以及所有的交易对象都是人。经营管理可以说是人类彼此之间为人类幸
福所进行的一种活动。
经营是综合艺术
松下幸之助认为“经营”是极有价值的，可以说是一种艺术。一般人所
指的艺术，是绘画、雕刻、音乐、文学、戏剧等，是精神的或美好的高尚事
情，而经营是物质上的。艺术是一种创造性的活动，经营也是一种创造性的
活动。优秀的画家思考构图，在一张没有涂过任何东西的白色画布上涂颜料，
使它成为一幅画，完成品并不只是画布和颜料，而是画家的灵魂跃动于画布
上的艺术作品，是一项无中生有的高级创造。
从相同的观点来看经营又是如何呢？思考一桩事业的构想，确定计划，
然后筹集资金、建造工厂或其它设施、雇用人员、开发产品、从事生产以利
社会大众使用，这种过程和画家的绘画一样，可以说都是创造的连续。当然
从形态看来，你会认为只不过是在制造东西，但是在每一个过程中，都有经
营者的精神在跃动着。因此在意义上，经营者的工作和艺术家的创造活动完
全相同。
而且经营具有极为复杂的内容，每一部门都不同。如研究开发部门、生
产制造部门、贩卖产品的销售部门或购买原料的采购部门、其它还有会计、
人事等部门，每一个部门都可以说是一种创造的活动，而调和这些部门的整
体经营，更是伟大的创造。
经营虽然是一种艺术，但它不像绘画或雕刻一样是一门独立的艺术。可
以说它包涵绘画也包涵雕刻，包涵音乐也包涵文学，是网罗各种不同领域的
综合艺术。
经营必须面对经常性的变化，影响经营的社会情势、经济情势时时刻刻
都在转变，为了顺应这些变化，必须有远见，在变化发生前要先作准备。因
此，经营和绘画根本上是大异其趣的；画有完成的一天，经营则永无止境，
必须不断地成长发展。因此，经营的过程就是一件艺术作品，经营是活生生
的、追求进步的综合艺术。
当然，艺术品的价值各不相同。不管是绘画、文学或音乐，都有令人深
深感动的高度艺术性的名作，也有不值一看的作品。以金钱来衡量艺术品的
价值或许不太适当，但是同样是一张画，有值几百万的、几千万的、甚至于
几亿的名作，也有连10000 元也没有人会去买的作品，不仅是绘画，所有的
艺术都如此。
经营也一样。有像无价的艺术品一样，能使人深受感动而内容丰富的经
营，也有像低劣的作品一样，毫无成果的经营。因此，并非所有的经营，都
配叫做活生生的、追求进步的综合艺术。工厂的设备、生产的成品、销售的
方法，甚至于培养人才、善用人才、财务状况等都非常好，这些部门繁体性
经营也具有活跃的企业精神或经营理念，像这样的经营，才可以称为艺术。
一幅画的价值，要看艺术家的技巧而定，经营也是一样。不过，画得不
好，只不过无法感动人而已，不会带给别人困扰，但是经营不善却会带给有
关方面相当大的麻烦。最明显的例子，像倒闭、破产等，往往带给社会极严
重的问题。反之，可以称为艺术的伟大的经营，所带给社会的益处是很大的。
因此，身为经营艺术家的经营者，比一般的艺术家们，负有更大的创造
出艺术名作的义务。我虽然不太了解艺术，但是听说艺术家在成名之前，必
须经过相当严格的磨炼，而且创作时，必须非常有耐性地集中全副精神才能
创造出感动世人、留传后世的艺术作品。为了创造出具有综合艺术的经营名
作，必须花费更大的精力才行。没有相当的努力而想获得经营的成果，就像
只花费一点精力，就想画出不朽的名画一样，是决不会成功的。
经营是活生生的艺术，经营者必须深切地体认经营的高度价值，对这份
有价值的工作抱有荣誉感，然后尽最大努力去做。
自来水经营理念
在一个炎热的夏日，松下幸之助在大阪天王寺附近的街上走。那一带人
家的门前装有共用的自来水。当时有一个拉货车的人走过来，抽了一支烟后，
就以嘴巴对着水龙头津津有味地喝起水来。自来水并非不要钱的，由天然的
河水经过水厂加工之后，才能成为饮用水，所以要付水费。现在这个人未征
得所有人的同意，便擅饮有价之物，却没有人阻止他。
为什么没有人阻止这擅自饮水的人？即便是要指责他，也只能指责他不
规矩、不客气吧。能不能对他说：“取用他人之物要归还”呢？自来水对于
在炎日下拉货车的人来说，是比什么都好的饮料，应当是十分高价的东西。
任意取用这高价的、需要付费的水，却不能当他做小偷。只因为水固然是高
贵的东西，而一旦处处可见，价值也就等于零了。
在人类的世界里，不论是冰箱或衣料以及其他一切用品无疑都像水一样
是必需品。如果这一切必需品都能大量生产，使其取用不尽，那么它的价格
都会相当低，世界上也就没有贫穷了。没有贫穷的世界，对于人们是无上的
幸运，想想看，有多少犯罪都因贫穷而产生。如果一切东西都像自来水一样，
能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。松下认识到自己的任务
就是制造像自来水一样多的电气用具，这是他的生产使命。尽管实际上不容
易办得到，但他将尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。
现在国际贸易逐渐倾向自由化。人们担心廉价物品输入后，会引起经济
秩序的混乱。为了避免这种现象，就必须使设备现代化，投入资本，改良品
质，降低价格，这么一来输出能力自然提高，就不会在乎贸易自由带来的恶
性的竞争了。政府的方针，现在也正朝着这个方向努力。但是现在的事实又
如何呢？企业家虽然投入资本使设备现代化，物价反而不断上升。这又是事
与愿违的例子。可是终究不能因此主张不要现代化，而保持从前的状态，那
将会造成更大的错误。增产绝对是必要的，价钱的降低则只能抱持着乐观的
心态，等待未来能得到改进罢了。
使物价日渐低廉虽然不容易，但它是产业界共同追求的一个目标。只是
这件事不能光靠日本来推行，而必须靠全世界共同的力量，使物价降低，然
后变成一个富足的世界——生产的使命就在这里。事实上自来水不是已经这
样普遍而廉价了吗？这就是松下的自来水哲学。虽然这只是松下的理想，但
他相信只要政治、经济发展都朝这个目标前进，终有一天会达到目标。
经营离不开人
经营管理是由人类进行的，直接参与经营管理的是人，从业人员也是人，
顾客以及所有的交易对都是人。经营管理可以说是人类彼此之间，为人类幸
福所进行的一种活动。因此，为了适当地进行经营管理，必须彻底了解“人
是什么？”和“人具有什么特质？”。
不仅经营企业如此，人生的经营、国家的经营等所有的经营，甚至于人
类所进行的一切活动都如此。人如果不能确切的知道自己是什么，其活动也
就不可能是真正适当的。举个例子说，人类饲养牛马或其它动物时，若想找
到最适当的饲养法，首先必须彻底认识它。牛有牛的特质，马有马的特质，
它喜欢什么食物，具有什么习性等等知道后，才可能饲养得很好。
人类也有天生的特质，只有人类不靠其它动物来饲养，而是靠自己的手，
共同经营群体生活。所以，为了提高人类生活的品质，达到理想的形态，我
们必须正确地把握人性的本质。
松下的经营理念，奠基于松下对人性的了解。人类是万物之灵，在万物
中是与众不同而出类拔萃的。人类顺应成长发展的自然法则，不仅充分发挥
自己的才能，也善于运用万物，无止境地增进生活福祉。
自古以来，人类一方面自认为是“万物之灵”，是坚强而伟大的；另一
方面则认为自己微不足道。这是因为世间存在着各种不同形态的人。发展出
今天这种高度文明与文化的是人类；不断地制造烦恼、纷争、不幸的，也是
人类。所以在西欧，一般人认为人类介于神和动物之间，有像神的一面，也
有不如动物的一面，兼有这两方面特质的就是人类。
当然不否认人类具有这种相对的本质。比方说，内心能够同时具有神及
动物特质的大概只有人类，而且将这种具有各种特质的人类拿来综合观察
时，人类还是不失其身为万物之灵的伟大本质。
松下认为“万物之灵”，是既具有主宰一切的权能，又具有慈悲和公正
的心。负有支使万物的义务和责任的人，决不是单以自己的欲望或感情等，
恣意支配万物的。
人类必须自觉身为万物之灵是多么的伟大，并努力实践伴随而来的责任
和义务。若能如此，人类就会逐渐脱离不幸或烦恼、纷争与贫困，而更显现
其伟大和崇高的本质。
现在，如果将人类是“万物之灵”的观念，用在人们彼此的立场或工作
上，又是什么样的情况呢？我们可以说，一个经营者就是其经营体的“王者”。
他被赋予任意动用那里一切的人、物、资金等权限。但是，他对这些人、物、
资金等，必须有爱心和公正，必须关照得十分周到，使他们能够发挥最大的
能力；同时经营者负有使其经营体无限发展的责任。如果经营者欠缺这种对
权限及责任应有的自觉，经营绝对不可能得到相当的成果。
身为“万物之灵”的人类，必须遵循顺应自然法则来驾驭万物，并被赋
予权能和责任，以无止境地改善人类及万物的共同生活。而各个企业的经营
者，也必须了解自己的权能和责任。换句话说，如果经营者能透彻地了解人
性，从而建立经营理念，那么，由这个理念支持的管理方法，必定会强而有
力。
企业是“人”的事业
无论从事哪一种行业，都必须考虑“人”的因素。尤其目前有关人性尊
严的问题逐渐被重视。
松下曾接受一位记者的访问，当时他表示：
“不管在哪方面，我认为过分地竞争都是不好的。距今数百年前，有一
位武将上山谦信，把食盐赠送给敌将武田信玄，这是一种崇高的行为。虽然
双方彼此敌对，但并不是恶性竞争。在日本的武士道中，偷袭被认为是卑鄙
的，如果意见对立，可以光明正大地挑战。在这个时候，对方跌倒，也要等
对方站起来，不能趁机偷袭；或者对方的刀子掉了，也要等对方把刀子拾起
来，这是正当的竞争。”
“在古时候，这种崇高的竞争精神就已经存在了。”
“可是，现在的日本到处充斥着恶性竞争的现象，这种行为如同偷袭，
已经丧失了武士道及人道的精神。”
于是，记者又问：
“为什么现在的日本人，有这样的行为呢？”
松下回答说：“这是因为忘掉了人性的尊严及人的使命是什么；换句话
说，没有真正了解人究竟是什么？”
“请你把人的使命说明一下。”
“关于人的使命，也许有各种的想法，但是我认为就是要做万物的主人。
我们因为没有这样的自觉，所以发生了各种问题。”
“现在社会逐渐迈向资讯化，强调电脑万能。但是，电脑也要有人操作
控制，才能为我们工作。而现在一般的趋势，似乎人反而被电脑控制。”
“为了避免这种情形，我们应了解人性的尊严，大家无分贵贱，都是一
样的。”
“现实的社会里，很多事情往往都是出乎我们意料之外，为什么会这样
呢？”
“因为往往我们只看到一个表面现象，就想要掌握人的本质，这是非常
困难的。如果领导者能够透彻地了解此点，那么有助于领导效能发挥到顶
点。”
只有先了解人性的尊严，“企业就是人”这句话才能成为事实。假如不
是真正地理解人性的尊严，而只是嘴上说说而已，还是无法将事情引导到正
确的方向。
世界性的经营眼光
纽约中央车站上面盖了一座漂亮的大厦，叫“泛美大厦”，这是栋60
层楼的近代建筑物。从第一楼到第十五楼是泛美航空公司的办公室，十六楼
以上出租。前几年该建筑公司也来邀松下电器公司在这栋大楼租一层当办公
室。
那时松下对于他们从美国到遥远的日本来招租房子，感到很有趣，同时
也明白了美国大厦的经营方式，是以世界性的眼光来推动的。他们为什么向
松下电器公司招租？他们是在向世界各国有能力承担的公司，宣传他们有这
样的建筑物出租。如果在日本，就只会想到要租给国内有代表性的大公司，
或有名的大商店。不像美国建设公司以世界性的规模来经营，所以范围得以
扩大。当时，松下决定承租这栋大厦中的第一层。
后来经过打听，知道这大厦并不是泛美航空公司建筑的。虽然大厦名为
“泛美大厦”，建筑和经营者却是另一家公司。但由于到十五楼为止，主要
部分是由泛美航空公司使用，所以才命名为“泛美大厦”。松下听了这话，
深有所感。
在日本建筑的大楼一定以建设公司的名称为大楼之名：但美国以最大的
房客之名为大楼名称，可见美国房东的风度和美国商业上彻底的合理主义。
这栋大厦以近代建筑物来说，是水准最高的一栋，地点则是在堪称纽约
门户的中央车站上面，是最便利，也最热闹的地段。
可是租金要多少呢？以日币换算，每坪月租只有7000 元。在日本目前稍
微理想的大厦，每坪都要5000 万。所以从建筑物的长处来说，美国的租金不
算贵。
况且不需要签约金，也不要抵押金；而且可以先租后付钱，只要订张合
约就成了。从这些条件看来，租用美国的大楼比日本的便宜许多。
尤其是不要先付钱这点，比租金低廉更令人佩服。那么高级的大厦，不
必付一分钱就能够订合约承租一层，实在令人惊异。可见美国这个国家利息
固然低，建筑物本身也是便宜的。
美国的经济活动非常具竞争力。要是在日本，地皮贵，建筑费和利息高
不说，建筑材料多半仰赖外国进口，当然更贵。连带的建筑物租金必然十分
高昂。因此从基本条件而言，经营事业的环境，日本还是不如美国好。
在这种不利的情况下，非得要特别讲求因应对策，否则日本的产品就无
法在国际市场上与人竞争。克服这不利条件的对策是什么？最重要的是经济
策略。日本在战后经由美国的指导，虽然引进了新的经营方法，却没有能将
这些美国式的经营管理予以吸收消化后使其日本化，这工作已是当前要务，
不容再一味因循了。
松下电器公司从几年前开始，在纽约设立门市部，销售电机用品。只派
了十四五人在那里经销。交易的经销店有二千七八百家，而负责的人数这么
少，实在应付不了。他们是怎样应付的呢？因为美国有很多辅助事业的服务
公司，收费公司就是其中之一。仅仅十四五个工作人员，无法到二千七八百
家店里挨家收钱，便交给收费公司去做。收费公司对该店做了信用调查，认
为可以信任，便接了下来。万一有的商店不付钱，收费公司也会负责。因此
收费工作就非常容易做了。
送货也是一样，委托运输公司就等于投了保险一样，可以完全放心。另
外，广告宣传也有广告公司周到的服务。看到这些情形，不能不觉得美国是
个分工非常精细的国家。以一个拥有二千七八百家客户的销售公司，仅雇用
十四五个职员，就绰绰有余了。
拿日本和美国比较，日本的经营费用高得多。在收钱方面，根据松下的
计算，美国的费用仅为日本的三分之一。即使不说费用，从时间上说，美国
的效率高得多，尤其不必为是否收得到钱操心。想到这些，松下认为如果今
后日本要在世界各地做国际竞争，非提高商业道德不可。
日本商品在美国受到欢迎，从表面上看，日本似乎已经有了进步，技术
水准也提高到可以和美国竞争了。不过松下认为这事似乎也可以从另一个观
点来看。
一般事业公司都有承揽工厂，这些承揽工厂有的本身具有技术，有的则
由母公司调派技术指导员来推进工作；母公司的商品交给承揽工厂去做，他
只略作技术指导。这样不但比较便宜，承揽工厂方面也很高兴。另一方面母
公司还可以致力研究更高的技术，以便做出精密、且附加价值更高的产品。
日本技术进步的结果，商品输入了美国。有人认为美国产业界因日本商
品的大量进口而头疼。事实上美国早已不需要这种产业，交给日本人去做对
他们比较有利，日本方面也高兴。
可是如果认为日本的技术已经大为进步，甚至能够做出美国做不出来的
东西，那就大错特错了。美国人的想法是：“大量购买日本能够制造的东西，
同时开发日本制造不出的东西，以及开发出最新的工业技术水准。”如果连
这点都不能自觉的话，日本的经济前途真是堪忧了。
财富的来源
松下公司PHP 杂志很少提到经济观念，其中偶尔提到的一些，多少与经
济有关的话，大致如下：
人生是进行生产和消费的活动，广达心物两面良好的生产及消费，才会
有美满的人生。
要做到良好的生产与良好的消费，必须谋求精神文化的提高与物质文化
的发展。经济、政治、科学、艺术、宗教和教育，都要实现这些目的才有意
义，离此则毫无价值。
这里所说的，当然不只包括经济问题，但可看出来，经济也就等于在物
质上有良好的生产和良好的消费。而建立人类的繁荣，这点再加以具体叙述：
提高生产是分配丰裕，使所有的消费不缺乏，这才是经济的目的。
以自然的大道理为基础，并活用经济，来提高今日的知识，更能产生合
适的经济结构。
贫困是罪恶，我们必须改善经济结构，无止境地提高生产与消费，而全
力谋求繁荣的社会。
经济的重要要素在于生产与消费。在这里也是一样的，但是把这个想法
再彻底加以说明的便是：
生产与消费，是人类经济生活的两个车轮。生产支持消费，消费推进生
产，像这样的互相调和才是理想的。
生产与消费如果不能控制，就违反繁荣的原则，生产多的时候，必须设
法增加消费；消费增加的时候，就要努力推进生产。
大致就是以上这些，其中我们可以一再读到“生产与消费”这句话。也
就是要使生产与消费调和而加以提高，才是经济的真谛，这就是PHP 经济观
念的一个根本。
过去一般观念认为财富是储蓄了相当的东西，象10 吨的水泥，100 吨的
煤炭。当然，在人类知识还不进步，也没有经济活动时代，自然会储蓄物资，
在需要的时候去使用。所以，当时所储蓄的，在不安定的经济生活中，就是
很重要的财富。这种观念是自古就一直持续到现在的。
象以前的战争，城堡内就算储蓄了几百万斛、几千万斛的米，也总有用
完的一天。不具有生产力，单单地储蓄并不是真正的财富。
就个人而言，就算有数百千万的储蓄，一旦用完就完了，就再也不知道
该怎么办了，还不如经济稳定地收入，才是真正的财富吧。
就公司而言，真正的财富是生产的能力。那么只要增加生产力就可以了
吗？松下认为不对。生产必须和消费互相配合：即使生产再多，如果不消费
就毫无价值。例如：一个人有一亿元的资产，如果他不用，就等于没有，如
果生产太多而不消费，那生产力本身也会停止；因为迟早要减少工作时间或
产量，也使本来的生产力浪费了。像在战后，日本虽然物资缺乏，但仍有些
地方不得不减少生产。消费力可以说是生产力的刺激剂，所以要怎样生产，
倒不如说怎样去消费还更重要。
过去常认为消费会减少财富，这是因为都把储蓄的东西看成财富。“十”
的东西用了“五”就剩下“五”，这的确是使财富减少，但若有充分的生产
力，就不必担心消费了；甚至有消费就更有意义，一旦消费，生产就更旺盛。
例如：“十”的东西用了“十”，如果立刻补充，财富仍然没有减少。如果
有消费“十五”的力量，生产就受刺激，而为了改善消费，也提升到“十五”，
结果财富还增加了，这样想来，消费力也是一种财富。
虽然是这样说，各位还是不要胡乱去消费，也就是不可以随便浪费。不
过不管用什么形式消费，总是会增加生产力的。如果大家都喝酒，酿造业就
会发达：在战争中的特殊消费会使重工业旺盛。但既然要消费，就该用在对
人类繁荣有益的更好消费，同样给一万元，有些人会用在好事上，也有人会
用在坏事上：都是要使用，那么就该用在好的方面。
为了要增加固定的财富，必须全力使生产力与消费力调和。也正如最前
面所说：今天的经济活动，已有很大的进步，我们必须把储蓄这个观念移到
生产与消费的观念上去，这才会产生真正的财富。
寻根
松下电器公司创业以来，松下深深觉得经营理念非常重要。换句话说，
对于“公司为何存在？经营是以何种目的、方法来进行？”等问题，必须有
完整而基本的观念。
经营事业时，不仅技术、销售、资本、人事规划等各方面，都很重要，
但最根本的还是正确的经营理念。以经营理念为根底，人才、技术、资金才
能够活用。换句话说，这些制度都是从正确的经营理念中产生的。因此，为
了求得经营的健全发展，首先必须从拥有经营理念开始。
松下也不是一开始创业就持有明确经营理念的。他的工作是从最微小的
事情开始，那时，他、他太太和内弟三人，为的是解决生活问题，根本没有
考虑过什么是“经营理念”。不过既然做买卖，总会考虑如何使它成功，而
当时社会一般的常识以及买卖的观念是：“必须生产好的东西，必须经常学
习、精进，重视买方，也要感谢供应商”。
当公司发展到某种程度时，人手就会愈来愈多，那时他才想到，“单用
社会一般的想法来做买卖是不行的”。也就是说，按照一般买卖的观念及社
会常识拼命工作的想法虽然非常重要和正确，但他认为应当不止这些。“他
为何从事这个行业？”也是他思考的问题，“生产者的使命”，则应该是生
产者全力追求的最高理念。
松下将自己感受到的使命，告诉和他一起工作的人，此后这个使命就成
为公司经营的基本方针。虽然这还是战前的事。但像这样明确地持有一种经
营理念，使松下比以前更有信心。同时，他告诉从业人员或顾客，“讲必须
讲的，做应该做的”，打出了他强而有力的经营方法。从业人员听他的话后
都非常感激，感谢他唤起他们的使命感，使他们努力从事自己的工作，把精
力完全投入公司的经营里。在这种经营方针指引下。松下公司的营运急速发
展了起来。
不幸，不久后战争爆发，接着是战败。在战后的混乱中公司经营确实相
当困难，但松下却认为在这种困境中，能够使他们站立起来的，就是身为生
产者所抱持的使命感，以及经营这种行业的信念，简单地说，就是公司的经
营理念。
基本上，松下公司的经营理念从战前到战后，没有什么改变。但基于经
营理念所进行的具体经营活动可能随时不同。还好，松下基于同一经营理念
从事的经营活动，受到社会的支持，才能发展到今天这种局面。
战后在海外展开经营的机会愈来愈多，但即使在那种情况下，经营的理
念和在国内没有什么不同。当然，或许经营的方法会因各国国情的不同而有
差异，但根本的经营理念是一致的。相信以这种经营理念来经营，必定会被
各国接受，而且获得应得的成果。
这种理念虽然是根据松下自身的经验形成的，但不仅适用于松下，也适
用于其它企业。今天社会上有许多大小不同的企业——小自个人商店，大至
拥有几万人的大企业；通常，所谓的经营仅指这类企业的经营，但仔细想一
下，个人对人生的经营，或各类不同团体的经营管理，乃至于一个国家的经
营管理，都和经营理念有密切的关系。在各种经营中，“为何经营？如何经
营？”都是最基本的课题，由此可见，经营理念非常重要。
例如，一个国家如果有“应该朝哪个方向走？”的经营理念，那么各界、
