各阶级的国民很容易基于这个理念，适宜地决定个人、组织及团体的方针，
从而产生强有力的行动。而在外交上，若制定确实的方针，应该坚持的就坚
持，协调时就容易多了。相反的，若没有经营理念，国民的活动将无所适从，
易于形成四分五裂的局面：而在外交上也会举棋不定受他国行动摆布。因此，
为了国家的安定发展，拥有国家经营的理念比其他事情重要得多。
企业经营也是一样，有正确的经营理念，企业才有健全的发展。处在时
刻变化的社会里，应付各种突发性问题的基本方法，就是拥有企业的经营理
念。而拥有许多从业人员的企业，要想结合群力，产生强有力的生产效率、
基本之道仍在于拥有经营理念。
因此，只考虑利润和事业的扩张，而没有正确的经营理念，是行不通的。
同时，经营理念必须确实而坚定地奠基在人生观、社会观和世界观的完整思
想体系上，只有从健全观念产生出来的理念，才是真实而正确的经营理念。
所以身为经营者，应该经常培养自己的正确的人生观、社会观和世界观。
进一步说，正确的人生观、社会观和世界观不仅是真理，还必须适合社会的
法理和自然的法则。如果违反这些道理，就不能说是“真实而正确”的，而
由此产生的经营理念也会缺少恰当性。
因此我们可以说，正确的经营理念必基于社会法理和自然的法则。由此
成长的经营理念，基本上是永远不变的，变化的只是针对不同情势所采取的
经营方法。换句话说，以人类的本质及自然法则所建立的正确经营理念，无
论在过去、现在和未来，也无论是在日本或其他国家，都有其共通性，都能
适用。这是从自己的经验中体会到的。最后经常观察自然的运作，思考真理，
把握正确的人生观、社会观和世界观，并据以发展经营理念，打下良好的基
础，时刻努力经营，是非常重要的。
经营之神——松下幸之助商法运筹帷幄 商战秘诀千里
要让顾客轻松自在地尽兴逛店，否则顾客会敬而远之。
商店兴隆七秘诀
松下认为，要使商店的生意兴隆，必须把握七项平凡但巧妙的原则。这
七项原则是：
第一，力求创新
只有努力创新，才会有前途，墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会
失败。
任何商品都必须表现出自己的特色，才能创造出附加价值，也才能不断
增加顾客。
做生意总会遭遇到困难和挫折，这就得靠自己去突破。不可为商品的滞
销找借口，也不可惜机削价出售，你～定要拿出魄力和决断力，在创新方面、
去寻求机会。
第二，追求成长
做生意如果不追求成长，或不向更高的目标挑战的话，就无法品味出身
为商人的喜悦和充实感了。
要是生意人只想混口饭吃吃，抱着成不成长都无所谓的心理、在他底下
做事的人，自然就会很散漫了。
业务的成长，通常都是以营业额来衡量。要想扩大营业额，就必须加强
有关的一切活动，例如销售、采购/了市、部属、资金等。
当然，这些强化的工作，必须建立在一个完善的总体经营理念上。
第三，确保合理的利润
做生意，必须获得合理的利润，你不能以贱卖的方式，去吸引顾客。你
必须以更好的服务，才能获得正常的利润。
从正常的利润中，取出部分再投资到所有事业，以便长期性地对顾客提
供更佳的服务以及更佳的商品。
第四，以顾客为出发点
做生意要以顾客的眼光为出发点，才能让他买到所需要的东西。
顾客的价值观念，不见得跟我们相同，何况顾客还分男女老幼。因此我
们应该设法去了解顾客的需要，然后去满足他。
经营商店，必须把自己当作是替顾客采购商品，这样才会去设法了解顾
客的需要和数量。因此，了解顾客是开店的第一步。
第五，倾听顾客的意见
前面提到，必须了解顾客的需要，如何做到这点呢？
最好的办法，当然是倾听了。
经营事业，要顺应自然，集思广益，然后，才去做应该做的事，必然元
往不利。“
如果只顾推销商品，而听不见顾客的意见，就不会受到大众的欢迎。
在日常生意上，以谦虚的态度，去倾听顾客的看法。只要持之以恒，必
定会大发利市。
第六，掌握良机
生意的成功，系于是否能够掌握良机。平时，就要选择适当的时机，调
查顾客预定购买的物品以及购买时机，这样在销售上，就方便多了。以电器
商店为例。不论是去顾客家送货、修理，事情办妥后，不要扭头就走，最好
再顺便看看他家的电器用品是否有小毛病，同时做一点简单的服务，这样必
然会培养顾客对你的信任感。
第七，发挥特色
卖同样东西的商店到处都是，要使顾客上门，非得有一些特点不可。
商店的特征，好比每个人的特点。商店没有特色，就变得毫无品味。陈
列的商品虽然相同，但若服务不同，则会使商品显得不同，这就是因为发挥
商店特色的关系。
商店的特色，当然要配合顾客的需要。至于如何去发挥，则要考虑该地
区的生活水平、文化水准等等。
如果在薪水阶层地区，最好在礼拜天或假日，也照常营业。必要时还可
以开店到深夜。
但有时候，难免受到空间、人事、技能、资金等现实因素的限制。因此，
应该先从可能的事项着手，一步步发挥特色。例如，把重点放在自己比较熟
悉，较有竞争性的商品上。由较内行的经理，亲自介绍给上门的顾客，也是
一种很好的办法。
其实，特色并不限于商品。其他良好的服务如华丽的店面、成恳的员工
等，只要发挥其中一两项特色，就足以吸引顾客上门了。
经商战略三十条
松下幸之助将他无往不利的经商心得，整理成这些基本须知。这些原则
已超越了时代、地域，在今日，仍是最尖端的经商法则。
第一条：生意是为社会大众贡献的服务，因此，利润是它应得的合理报
酬。
生意是为社会服务而存在的，而报酬就是得到利润。如果得不到利润，
表现对社会的服务不够。按道理，只要服务完善必定会产生利润。
第二条：不可一直盯瞧着顾客，不可纠缠罗嗦。
要让顾客轻松自在地尽兴逛店，否则顾客会敬而远之。
第三条：地点的好坏比商店的大小更重要，商品的优劣又比地点的好坏
更重要。
即使是小店，但只要能提供令顾客喜爱的优良商品，就能与大商店竞争。
第四条：商店的商品排列得井然有序，不见得生意就好；反倒是杂乱的
小店常有顾客上门。
不论店面如何，应该让顾客感到商品丰富，可以随意挑选。但丰富商品
的种类，还要配合当地风俗习惯和顾客阶层，而走向专业化。
第五条：把交易对象都看成自己的亲人。能否得到顾客的支持，决定商
店的兴衰。
这就是现在所强调的人际关系。要把顾客当成自家人，将心比心，就会
得到顾客的好感和支持。因此，要诚恳地去了解顾客，并正确掌握他的实际
状况。
第六条：销售前的奉承，不如售后服务。这是制造永久顾客的不二法门。
生意的成败，取决于能否使每一次购买的顾客成为固定的常客。这就全
看你是否有完善的售后服务。
第七条：要把顾客的责备当成神佛之声，不论是责备什么，都要欣然接
受。
“要听听顾客的意见”是松下先生经常向员工强调的重点。倾听之后，
要即刻有所行动。这是做生意绝对必要的条件。
第八条：不必忧虑资金短缺，该忧虑的是信用不足。
即使资金充裕，但没有信用也做不成生意。这里只是强调信用比一切都
重要，并不意味资金不重要。
第九条：采购要稳定、简化。这是生意兴隆的基础。
这与流通市场的合理化相关，因此也是制造商或批发商的责任。不过，
在商店方面可以用有计划的采购来达成合理化的目的。但在确定采购计划之
前，要先决定销售计划；而决定销售计划之前，要先确定利润计划。
第十条：只花1 元的顾客，比花100 元的顾客，对生意的兴隆更具有根
本的影响力。
这是自古以来的经商原则。但人们往往对购买额较高的顾客殷勤接待，
而怠慢购买额低的，要记住若也能诚恳接待只买一个干电池或修理小故障的
顾客，他必会成为你永久的顾客，不断为你引进大笔生意。
第十一条：不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有用
的东西。
这就是松下先生所说：“要做顾客的采购员”。要为顾客考虑哪些东西
对他有帮助，但也要尊重他的嗜好。
第十二条：要多周转资金。100 元的资金转10 次，就变成了1000 元。
这就是加速总资金的周转率，做到资金少生意大。
第十三条：遇到顾客前来退货品时，态度要比原先出售时更和气。
无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人的基本
态度。恒守这种原则，必能建立美好的商誉。一定要避免会有退货的可能。
第十四条：当着顾客的面斥责店员，或夫妻吵架，是赶走顾客的“妙方”。
让顾客看到老板斥责、吵架的场面，会使他感到厌恶难受。但却有许多
老板常犯这种忌讳。
第十五条：出售好商品是件善事，为好商品打广告更是件善事。
既然顾客有潜在需要，但若接收到不正确情报，仍然无法达成他的需求。
广告是将商品情报正确、快速地提供给顾客的方法，这也是企业对顾客应尽
的义务。
第十六条：“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满运转。”要有这
种坚定的自信及责任感。
要先深切体会企业对社会的使命，才能有充沛的信心做自己的生意。千
万不可以为自己做生意，是以赚取佣金为目的。
第十七条：对批发商要亲切。有正当的要求，就要直截了当的原本说出。
采购时，批发商与商店都会提出严格的条件，但一定要以“共存共荣”
为原则，比如，要求批发商降价时，不要单方面一味的还价；应该互相磋商，
一起想出降价的对策来。不论是厂 商或商店，若没有批发商的合作协助，
商业界是无法繁荣的。
第十八条：即使赠品只是一张纸，顾客也会高兴的，如果没有赠品，就
赠送笑容。
得到一点小小赠品也会高兴，这是人情的微妙。但如果一直是这么千篇
一律，就会失去原先的魅力，削弱销售力。因此，要一直维系着新鲜感，而
最稳当的方法，就是微笑，再微笑。
第十九条：既然雇佣店员为自己工作，就要在待遇、福利方面订出合理
的制度。
这是理所当然的用人基本原则，勿需赘述。
第二十条：要不时创新，美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘诀之
一。
这会使商店更富有魅力。现今的商店应该转变“店铺”的形态成为人群
聚集的“大众广场”。
第二十一条：浪费一张纸，也会使商品价格上涨。
谨慎节省毫不浪费——是自古以来商人信守的原则之一。但必要的经费
要舍得花。总之，在这种竞争激烈的环境下，一定要避免任何无谓的浪费。
第二十二条：商品卖完缺货，等于是怠慢顾客、也是商店要不得的疏忽。
这时应郑重道歉，并说：“我们会尽快补寄到府上”。要记得留下顾客地址。
这种紧随的补救行动是理所当然的，但漠视这点的商店却出奇的多，平
日是否就不断作这种努力，会使经营成果有极大的不同。
第二十三条：严守不二价，减价反而会引起混乱与不愉快，有损信用。
对杀价的顾客就减价，对不杀价的顾客就高价出售，这种行径，对顾客
是极不公平的。不论是什么样的顾客，都应统一价格。从顾客身上取得合理
利润后，再以售后服务、改善品质等方式回馈顾客，这是理想正当的经营方
法。
第二十四条：孩童是“福神”，对携带小孩的顾客，或被使唤前来购物
的小孩，要特别照顾。
射人先射马，先在小孩身上下功夫使他钦服，是永远有效的经营方法。
第二十五条：经常思考今日的损益，要养成没算出今日损益就不睡觉的
习惯。
当日就要结算清楚，是否真正赚钱？今日的利润，今日就要确实掌握住。
第二十六条：要得到顾客的信用和夸赞：“只要是这家商店卖的就是好
的。”
商店正如每人独特的面孔。因为信任那张脸，喜爱那张脸，才会去亲近
光临。
第二十七条：推销员一定要随身携带一二件商品及广告说明书。
有备而来的推销，才可期待会有成果，切莫空手做不着边际的推销。
第二十八条：要精神饱满地工作，使店里充满生气活力，顾客自然会聚
拢过来。
店铺就是典型的例子。顾客不喜欢靠近毫无生气的店铺。要让顾客推开
厚重的大门才能进去，是珠宝店才会有的现象。一般都应该制造使顾客能轻
松愉快进出的气氛。
第二十九条：每天的新闻广告至少要看一遍。不知道顾客订购的新产品
是什么，是商人的耻辱。
现在已是情报化的时代，顾客对商品的了解甚至都胜过商人，这点是身
为商人不得不警惕的。
第三十条：商人没有所谓的景气与不景气。无论情况如何，非赚钱不可。
在任何不景气的状态中，都要靠自己求生存。不发怨言，不怪别人，凭
自己的力量，专心去寻求突破之道。
成功经营三法则
松下从经营实践中总结出成功经营的三大法则，它们是：水坝式经营、
玻璃式经营、防范式经营。下面就三种经营形式作些简单说明。
（一）水坝式经营
松下认为，水坝是用来贮水或作水力发电的，企业也需要有这种调节和
运用的设备，才能稳定发展。
修水坝的目的，在于拦阻和储存河水，经常保持必要的存水量，以适应
季节和天气的变化。如果公司的各部门都能像水坝一样，一旦外界情况发生
变化，也不会大受影响，仍能维持稳定的发展，这就是水坝式经营的观念。
松下说：“设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等等，各
方面都必须有水坝，发挥其功能。”因此，松下主张，经营者“只吃八成饱”。
他说：“不论资金、人才、设备或库存都要保留2O％的安全存量，以应付突
发事件。”
但是，“设备水坝”和“库存水坝”，不能等同设备闲置和库存过剩。
前者是基于正确的估计进行的“事先保留”，后者则是缘于错误的判断造成
的“资源浪费”。松下特别提醒经营者不能将两者混为一谈。
（二）防范式经营
松下认为：”天灾是无法预测的，但能够预先计划，将损失减到最低程
度，才是优秀的经营者”。新泽县地震，这是“无法侧测的”天灾。在这次
地震中松下发现了普遍存在的问题。松下公司的损失，大大超过同行。松下
很快找到了原因，他说：“因为我们把大量的商品，都集中到新泽县。如果
能不断地制造适量的产品，定量地供给各经销商，就不会出这么大的纰漏。”
松下告诫经营者，不要以为天灾是不可抗拒的，就可以原谅自己的过失，不
予检讨。“对吉凶、未来，先有应付之计划，能减少损害至最低的程度，这
样才是优秀的经营者。”
（三）“玻璃式”经营法
在松下只雇用七八个职工的时候，每个月松下都与公司会计作公开的结
算，并将结算的结果向大家公开发表，这就是所谓“玻璃式”经营法。松下
说，公司的员工都喜欢这种做法而且很高兴地认为，下个月非加倍努力工作
不可。以后公司日益扩大，松下也一直沿用这种方式，以建立相互了解，相
互信任，培养员工的参与意识，调动积极性，增强凝聚力。后来成为惯例的
每年一次的经营方针发布会，就是“玻璃式”经营法的一种具体形式。按现
在的话说，就是增加透明度，让员工充分地了解企业。
《经营之神——松下幸之助商法》合理经营总结经验生效益
经营者稍一迟疑，就会被后来的人赶过，一步可能变成十步，然后变成
百步、千步，距离愈拉愈远，终致无法补救。
三十年前的价钱
60 年代，松下到欧洲旅行，在回程时，又顺道经过美国，有一件事使他
有很深的感触。那是美国一家制造并销售干电池的联合电石公司，当他前往
拜访时，刚好看到他们的干电池产品，问他们说：
“这个干电池一个卖多少钱？”
“一毛五分钱。”
“什么时候开始改为一毛五分钱一个？”
“30 年前就以这种价格出售。”
后来他到百货公司去时，注意一看，的确是卖一毛五分，这件事确使他
吃惊。从30 年前到现在，这中间经过了两次的世界大战，可是他们却在30
年之间，一直没有改变售价，仍然是一毛五分一个。
干电池要使用锰、碳等原料，这些原料因美国参加了第二次世界大战，
一定消耗了不少，而且流动一定也很激烈。在这样一种物资异常变动之中，
30 年来都维持同一价格，是很不简单的。所以松下听到这件事，很钦佩这个
公司的经营方法，同时对美国的这种经济安定情形，有更多的感触。
由此，松下悟出了一种“水坝式”经营方法。
河川的水流失而不能发挥价值是很可惜的。不但如此，如果一下子水流
暴涨，泛滥成灾也不行，然而干旱缺水也不行，所以在河川适当的地方建造
水坝，调节河水流量，又可利用来发电。上天所赐的水，一滴都不浪费，而
能有效地使用它。
公司的经营也可以用这道理来说。经营上也需要有个水坝，刚才所举的
美国公司，能够30 年不改变售价地出售干电池，其实就是实行了“水坝经营
法”。
“水坝经营法”是一开始就先把设备增加一成或两成，这也就是平时安
定经营的姿态，这样一来经济上或需要稍有变动，也不至于物品不足，而使
物价上涨，那时只要开动增置的那些设备就可以应付了；相反地，如果生产
过多，就把设备多停一部分就行了。这就像把存于水库的水，依其需要量慢
慢地放水一样，这是极为安全的。那么其合算的基准应订在哪里呢？松下认
为设备中有九成为正常操作就可以了。
别把需要估计得过高，依据这种不确实的估计，会很勉强地将设备拼命
地扩充。正因为是勉强地扩充，所以要尽量开动所有的设备，使它全数操作，
否则不够成本。大部分是这样的经营法，这不能算是“水坝经营法”。这是
没把握的经营，也是不负责任的经营，这是不可以的。
要认输
松下认为与水坝经营应该同时考虑的是“适当的经营”。所谓适当的经
营，是指与公司实力相配的经营法，超过实力的经营法使公司体制渐渐弱化，
反之则可带来公司的繁荣，这就是适当的经营。如果这样想是正确的，那么
各公司为了要做适当经营，该自己评分公司的综合实力究竟有多少，又具有
何种特性？对这些问题该经常做检讨。
很多倒闭的公司，他们事业的范围是扩大了，但他们的实力配合不上公
司的扩张，所以才倒闭的。松下认为公司或个人只能做与实力相配的工作，
这样才会安全。像日本相扑的大力士，只有三段目实力的人，最好是在三段
目的那一级比赛，如果想与幕内级的力士比赛那是一定要输的，就算不认输
拼命地冲，也只有被摔得东倒西歪的份而已，绝对没有胜利可言。所以，以
公司来说，最好认清公司自己的综合实力，做与此相符的工作。超过实力的
经营结局往往是不好的，不如小就小，大就大，让它的长处发挥出来，再加
上所谓“水坝经营法”的原则，这才是安定经营的大道。
有个证券公司的推销员向松下来推销某种股票，松下问他：“这个公司
可以吗？”他答道：“不错的，这个公司是多角经营的，所以一个事业不顺
利时，另外的事业不一定不顺利，所以一定很安全可靠的。”的确也可以这
样想。那么是不是所有多角经营、综合经营的公司都很好呢？不见得的，所
以买了这公司股票的人会说：“真倒霉，股票实在令人胆寒。”
多角经营或综合经营依其经营者或事业种类、内容，有时是非常有益的
做法，对国家或对产业界都非常有帮助。但是在日本，松下认为与其多角化
不如考虑专门化。因为无论如何、日本经济的基础还不够稳定，企业也是如
此。而现在要在世界舞台上与他国竞争，以这样贫乏的资金来进行工作，只
有把现有的工作减为三分之一，专向这三分之一彻底地进军，否则不能伸展
到世界市场。如果这也想做，那也想做，结果会一无所得。此时应把范围缩
小，把纵深加大，一切思考要做世界性的考虑，经营法也要是世界性的经营
法。也就是因应自己的实力及事业内容，多角经营也罢，综合经营也罢，尽
量专门化、集中力量来做。这就是正确经营。
赢过了大企业
美国的西亚斯罗巴克公司，在日本设一采购机构，每年从日本采购将近
五千万美元的杂货，这家公司会在日本采买这样多的杂货，当然是表示在日
本采购，比在美国来得便宜而又有利。
外国公司来日本采购中小企业所制造出来的产品，当然有其经济上的理
由。就以西亚斯罗巴克这样的大公司来说，在美国一定拥有许多卫星工厂，
可是他偏要在日本买，换句话说一定是这种东西日本的比较好。这是品质、
价格等等综合评价的结果，认定日本货较佳，否则不会有向日本买的道理。
这证明松下公司虽然与美国那样大的公司竞争，但他们仍然有很多可以
生存下去的道路，所以中小企业也不必为生存而担心。不过中小企业不应该
把品目范围扩大，而应该集中在较小品目上而精研下去，才是正确的途径。
日本的大企业，以关系企业的名义，努力扩大营业项目范围、认为非如
此不足以适应时代潮流，他们认为万一其中一件事业亏本时，如果第二种产
业成绩良好，可以弥补过来，可以强化公司的经营。因此中小企业也有这种
倾向。
可是当世界性竞争更加激烈时，这也做那也做，资金会感到不足，头脑
也会散漫，技术也无法集中。所以当竞争激烈化时，应该使事业范围缩小，
而加深某一项或数项事业的深度，也就是专业化。就某一种制品来说，大企
业也竞争不过它，我想中小企业的进行方向、竞争策略应该是如此。
这样一来，中小企业有中小企业生存之道，而大企业有大企业发展的途
径。日本的大企业如果要不断扩大它的事业范围与种类，将很难经得起世界
竞争的考验，应该缩小范围才是正途。
中小企业应该了解要战胜大公司，就要想办法卖东西给他，西亚斯罗巴
克公司虽然有雄厚的资金，但它不一定样样都自己做，就该想办法做这些它
们不做的东西来卖给它。开发那种产品卖给它们，不是皆大欢喜吗？只要发
挥自己的特色，相信生存之道自然为你而开。
头痛医头 脚痛医脚
学问分科过于精细的结果，就需要研究一门新兴的科目，把细分的学问
连结起来。松下认为当时日本的学术界就缺少这种广度。 oo 年代，他举了
个例子：拿医学来说，有的研究内科，有的研究齿科，有的研究眼科⋯⋯，
每个人在自己的专门领域里都钻研得很深入，这当然是好现象。可是在人体
中，耳朵眼睛应该是调和一致的，耳朵鼻子也是调和一致的，如果医学界没
有跨科去研究彼此间的协调功能，那种医学，还真令人担心。
再举个例子说，男人和女人如果只各自强调自己的特点，而不考虑调和
一体的话，说不定也会演变成男人与女人的战争。可是人类历史上并没有这
种战争，这是因为自古人类就明白男人与女人要互补与调和，才能共存。
调和不只是人与人之间的现象，也存在于人与物之间。扩大地说，万物
其实都有可以调和的特性，才能并存。譬如说月亮突然遗失了，或太阳突然
不见了，那岂不是很糟糕？幸好我们不必操心这种事，宇宙自己有完美的调
和，所以我们永远可以沐浴在日月的精华之中。
调和的情形，不是机械式的一成不变，而是逐渐发展，并且还可能在不
断变动之中达成的。在宇宙间每个分子个别发展的同时，分子与分子间也开
始产生调和的功能。如果有所谓“调和力”的话，那么它一定也在不停地扩
大，使不同分子之间发展并存——这种现象在政治、经济、社会各层面都是
相同的。
每个人都有他的一份力量，所以理论上说来，2 万人的大公司，力量应
该比5000 人的公司强大。可是实力的判定并不这么机械化，因为力量的发展
与整合，几乎完全由调和力来决定。所以若没有经过适度的训练和组织，2
万人的大公司不但不能发挥2 万人的力量，而只是两万个乌合之众罢了，丝
毫不能产生应有的功能。这个事实最足以用来解释为什么历史上的战役，有
那么多以寡敌众的事例。可见力量的大小并不完全由人数来决定。在提高个
人力量的同时，更需要考虑两万人之间的协调合作，这点至关紧要。
每个人对事物的观点，往往有不同的角度，其复杂怪异的现象，使得尽
管只是两个人之间的调和，也变得非常困难。譬如说，每个人都各有吸引人
的地方，但他们的吸引力是从什么地方产生的呢？把是非善恶、伟大或渺小
这些因素全部撇开不谈，每个人还是不同，而且各有各的特色。这点就算不
引用心理、思想上的差距来证明，从外形来说，也够可观了，把全世界近40
亿的人口集中在一起，即使每个人的面孔都是额头、眼睛、鼻子、嘴巴，关
系位置固定，居然也找不出两张完全相同的脸，而每张脸的大小也不过七八
寸见方，在这么小的面积当中，居然能形成那么复杂的构图差异，不是很令
人惊讶的事吗？
在平面几何学上，大家都知道“两点之间，以直线距离最短”的真理。
不过，对人类行为而言，显然并不这么单纯。每个人的环境背景各自不同，
尤其因为心理上的对峙因素，绕圈子反而是沟通的捷径。这就好比日本富士
山只有一座，但根据统计，登富士山却有2O 亿种不同的路径。既然这样，每
个人只管走他的路好了。你认为那样走最好，那就请；我认为这样做最佳，
我就这样做，因为这是我确认的真理。重要的在于当自己决定走某一条路时，
千万别断言走另一条路的人就是傻瓜，那就够了。
换上粗栋梁
公司的经营者不可因公司员工的增加而沾沾自喜，须知员工一多，容易
带来管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例，在商场上随处可见。所以
和经销商往来，也不能光看他员工的人数和规模。如果只因为某家经销商在
外表看来经营很顺利，就放心大胆地把产品送出去，结果因对方经营危机而
造成损失，就很不值了。
举批发商为例，他们以老板为中心，雇用部长和一批业务员。这些员工
如果工作勤奋的话，每个月都可以获得相当优厚的利润。此时制造公司会认
定这家批发商安全可靠，于是继续不断地把产品批发给他，并鼓励他拓展业
务。但由于业务发展的需要，他的业务员可能从一二十人增加到五六十人，
这时，这家批发商的缺点就会很容易地暴露出来了。
过去，即使是公司里的送货员，也可能很明了老板的意图和目标，知道
怎样去争取顾客；可是人数多了以后，连高级职员都很容易因自满而意志松
散，失去旺盛的企图心。所以，原来一二十个员工，经营得很顺利的商店，
拓展到上百人以后，业务反而容易失败，到底原因何在呢？
这是因为员工人数增加，老板便不可能照顾到全局，也无法直接指导每
个业务员。换句话说，由于控制力量减弱，就造成整个制度的无效率，终于
导致业绩的衰败。这个道理可以用更多的事例来解释。一间房子的支柱，必
须依据房子的大小来决定粗细，总要在力学的平衡点上，支柱才能发挥机能。
如果用建造小茅屋的栋梁来建造大宫殿，那么不倒塌才是奇怪的事呢。
经营公司的道理也是一样的。只知道增加员工数量，而不知道改善公司
的经营体制，以便扩大包容力和向心力，就等于是加盖大房子却不换粗栋梁，
显然会造成危险。所以任何公司都必须合理地考虑本身的包容力，也就是在
人员管理上最大的容量，并据以适当的规划，使每单位的人力都能发挥效用。
如果不作这层考虑，一味地扩充门面，必定会自食恶果。
那么，这里所说的“栋梁”是不是指公司的总经理呢？这点要由公司经
营的实际状态来决定。假使公司是由总经理一人独立做经营决策的话，“栋
梁粗大”当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。
假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁”也就包含了
这些领导者。可是必须注意的是，有时候这些高级人员的编组颇为完整，外
观上让人觉得栋梁粗大，有安定感，但这些人如果不能充分发挥团队的力量，
还是没有用。松下认为，这些领导干部的知识和经验，当然要通过推展公司
的业务来加以磨炼、只要这些人能发挥力量，就比一个才气无边的社长还来
得有用。如果不抱持着这种想法，公司的经营就不会顺利。所以说，就是公
司中的部长和课长级干部，也要以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从
事工作。
乌龟式的扩张
经营是由人来进行的，每个人的经营能力或才干都不同，因而经营方法
也各异。况且，人类不可能像上帝一样全知全能，因此力量有其极限。
所以在经营事业时，必须先考虑自己能力的范围，否则，自不量力的话，
多半会遭到失败的命运。那样企业不但无法达成它的使命，还会带给社会害
处。因此，衡量自己的能力，在能力范围内经营企业，贡献社会，是很重要
的。换句话说，“适当经营”的原则，是企业活动必须遵守的。
在扩展业务，扩张公司规模时，应该先确切了解公司在技术、资金、销
售等各方面具有多少实力，而在能力的范围内经营。对经营者来说，认识自
己和公司成员的能力，是很重要的，这种认识，能使经营者有效地行使他的
经营技巧。
松下曾看到很多与其有往来的公司，刚开始时经营得非常好，然而营业
范围日渐扩大后，却遭到失败。企业碰到这种情况时，要下定决心重组内部，
将公司分为两部分，原来的经营者管理一部分，另一部分的经营全权委托给
能够负责的干部。这样重整后，两方面大多能够顺利地发展。
经营的成败关键在于经营者的能力。拥有5O 位员工时能经营得很好，当
员工数量增加到100 位时，由于没有那份能力，业绩不但没有增加，企业还
可能陷入危机。如果将公司重组，分为两个部分，每个人只负责自己能力范
围内的一部分，经营状况一定会再度好转。
当然，要将公司分为两个部分，实际上常会有困难。遇到这种情况时，
解决的方法是将一家公司划分为几个事业部门，每个部门委托一位负责任的
干部执掌。而他的权威和责任就和一定独立公司的负责人一样，能独立营运。
松下公司事业部门制度，由于业务项目逐渐增加，再也不可能全部照顾
到，所以将公司组织重新划分，选择适当的人员来负责各部门，由各部门的
负责人，自行处理该部门内从制造到销售的一切经营活动。这样，公司整体
的经营力将会提高。也唯有在这种组织下，才能够增加人手，扩大营业内容。
即使各部门的形态不一样，但松下认为最好是在经营能力的范围内，各
个部门都能单独营运，就像一家独立的公司一样，将业绩一步一步地扩大，
但还是要考虑到各个部门的规模，每个人的经营能力不同，而且这种能力是
会随着经验而逐渐成长的。因此，事业部门的规模，自然要依据部门主管的
经营能力来决定，绝不能超越他的能力或公司所能承担的范围。一般说来，
能够领导万个员工的干部非常少，而能够领导1000 个人的干部可能比较容易
找到。因此一个非常大的公司，与其以1 万个人为一个部门，不如减少为l000
人。当然不必每个部门都是1000 人，只是我们有了一个基准后，就容易求得
适当的干部人选，对公司整体来说，必能使业务更稳定地发展。
所在，适当地体认自己和公司干部的经营能力，再衡量资金、技术和销
售等公司的综合实力，在一定的范围内扩展经营是最重要的。换句话说，就
是不要勉强去做自己能力不及或公司资源无法配合的事。
在自己的力量范围内扩展经营，可以比喻为“乌龟慢跑”。一步一步地
向前进，虽然步伐缓慢，但每一步都极为扎实，并不停下来或后退。因此，
即使看来很慢，却胜了兔子。所以，这种“乌龟慢跑”似的经营原则，终究
还是迈向成功、发展的一条道路。
不要一味地模仿
松下认为一个人如果对自己没有正确的认识，那么可能会有该做的不
做，不该做的却去做的错误。造成社会混乱的原因也就在此。以每人所负的
社会义务来说，我想最重要的或许就是能够正确地认识自己吧。
公司或商店的经营也一样。如果店主不能正确地认识自己的能力，通常
都会失败。也许你看到隔壁的商店改造了店容或雇用了很多人手，而以为自
己也应该模仿，我觉得这样做难免会遭受失败。
你应该把握的是适合自己商店的经营方法。别家商店以这种方法经营，
而你宁可选择别的更适合自己的方式。正确地认识自己经营商店的能力，然
后再采取适当的对策，是很重要的，而且是经营者应有的认识。
最近，有人看见某种生意赚了些钱，而一窝蜂地跟进的趋势，结果引起
过度竞争而倒闭的也不少。这种没有衡量自己的能力，而盲目地模仿的做法，
对大家都无益。因此我认为，应该好好地衡量自己的能力，借此去发现自己
应有的做法。
就公司的经营来说，唯有先认清自己公司的能力，再配合此种判断合理
的经营，才能使业务日益兴旺，且能以公司本身的能力贡献社会。
