散会的时间
美国公司的会议都很简单，很少拖长时间。例如，为了技术问题开会时，
先由总工程师说明：“这次想以这种方法推动这件事⋯⋯”，然后向在座的
技术人员征求意见。通常大家都没什么特别的异议，主席即宣布：“那就决
定这样做了，散会。”
因为他们都是聘任专家为总工程师，所拟定的计划都相当切实。如果自
己的提案得不到赞同而必须改变，那么很快就会被解聘。
对总经理来说也是如此。当总经理说：“我打算这样做，不知大家有什
么意见？”大致不会有人反对。这并非大家慑于权势而赞同，而是因为总经
理确实有真正的才干，否则，他将无法继续留任。
如果总经理对公司的情形不大清楚，而说：“你们认为这样做有把握
吗？”大家必然会议论纷纷，说不定拖了好几天才能得到结论。说得极端一
点，日本这种会议的倾向很浓厚，在急速变化的现代社会，这样恐怕很难适
应实际的需要。
因此，大家不一定要在会议室坐下来开会。应该适应不断变化的情况，
随时随地交换意见，马上做成决定。
有时对已经决定的事，也应该开会增进彼此的沟通了解，有时为了集思
广益，可开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同，但开会一定要讲
求效率。
在偏僻处建厂
松下提倡为了消除过密过疏的问题，企业应该积极在偏僻的地方建设工
厂。然而企业的使命是用最低廉的成本，制造更优良的产品给消费者，因此
为了追求彻底的经济性，做有效率的经营，工厂往往会设在交通及各方面都
方便的大都市近郊。这么一来疏的更疏，密的更密，问题就更严重了。为了
解决这个问题，虽然经济性稍弱，各企业也应该把工厂建设在偏僻的地方。
这问题主要是靠政府的力量来解决，可是企业在自己能力范围内积极协助推
进，也是一种新的社会责任。
他不只是提倡，也与公司干部商量，把它当做公司的方针来推行。结果，
现在各地都有松下的工厂，尤其是四国和九州，更是各县都有，而且很受当
地人的欢迎。
看了之后，觉得名不虚传，当初设厂，松下以为既然经济性条件不好，
将来的成果即使比都市近郊的工厂差、也就认了。哪里知道有些工厂业绩竞
超过了近郊工厂。四国和九州的经营者不同，所以经营方式也不完全一样。
但他们都不断研究改良，发挥先天的优点来补助经济性的劣点。当然这个成
果也是靠当地人士协力帮忙得来的。而负责人苦心策划怎样经营，才能让地
方人士乐意协助，这种辛劳也是值得表扬的。就这样，当初本想静养的，结
果不但不能休息，反而增加了肉体上的疲倦。可是亲眼看到在偏僻地方设厂
的主张，获得这样的成功，心里很是高兴。
随机应变
我们喜欢替一个团体制定一个规则或者规定，制定之后就要大家去遵
守。遵守规定是件非常重要的事。因为大家都遵守规定，才能维持良好的秩
序，有了良好的秩序，才能使社会顺利发展，如此，才能提升大家的生活品
质。但是，仅注意到这些规则，是否就很理想了呢？松下认为还必须做些检
讨。
松下讲述这样一个故事：数百年前，日本最有名的战国武将上山千信，
是在川中岛和武田信玄决斗而驰名的。上山千信深信七福神中，一位叫做毗
沙门天的神，据说他是使魔鬼的军队投降而守护佛法的神。千信由于信仰此
神，所以军旗的旗印就用：毗沙门天的“毗”字。高举着“毗”字旗的上山
千信军队，号称所向无敌。
由于上山千信深信毗沙门天，因此遇有大事要商量时，就下令大家聚集
在毗沙门堂。千信坐在上座，总管及家臣们排列坐在下面，平时就这样严肃
认真地讨论，并做成决定。所做成的誓言和约定，自然就有相当的意义和功
能。
但是，有一次邻国发生农民反抗地主的暴动。这是件大事，如果再恶化
下去，也会波及上山千信的领土。但是，除非亲眼看到暴动的状况，否则无
法决定该采取何种行动。于是上山千信决定立刻派一名奸细去侦察邻国状
况。
在当时，邻国对他们而言是一个完全陌生的地方，如果被发现是奸细，
就会被杀死。所以这名间谍是冒着很大的危险，如同上前线作战一样，随时
可能死亡。因此在出发之前，就要他在神的面前念誓文，对神发誓，即使丧
失生命，也要达成使命。
部下对千信说：
“那么现在就像往常一样，到毗沙门堂，在毗沙门天前面对神发誓吧？”
千信回答说：
“不，没有时间了，因为情况非常紧迫，暴动的农民随时都可能攻打过
界，现在必须立刻启程去侦察状况。如果再去毗沙门堂，那就太慢了。在我
面前跪下发誓吧。”
属臣们都非常惊讶，过去从来没有发生过这种情形，尤其已习惯于传统
方式的老臣们，更觉奇怪，认为违反了往常的作法，所以议论纷纷。千信看
到这种情形并不惊奇，他面带笑容地说：
“你们想想看，因为有我，才信仰毗沙门天。如果我没有信仰它，那么
其他的神也就可以替代了。我认为如要我向毗沙门天拜三次，他向我拜30
次、40 次，也不为过的。所以，现在这个时候，就将我视做毗沙门天来发誓
就可以了，如此才能争取侦探时机。”
这个故事的真实性我们不必去追究，但是上山千信确实令人觉得他很有
见识，此外，也流传上山千信逼降武田信玄的故事，他的做法，平常人是做
不到的。
事实上在紧急状况下，必须配合时、地需要，将习惯做一个弹性地调整，
不必拘于形式，这是非常重要的观念。
总而言之，随机应变是非常重要的观念。为了实际情况的需要，就不能
执意保持传统方式，否则永远无法达到应变的功效。人要在保持传统之外，
还能掌握事件的主题并随时应变，才可能成功。像上山千信的做法，是值得
经营者学习参考的。
阿波罗精神
经营买卖的方法有很多，但最终目的都是希望能把制品普遍推广到社
会，以提高人民的生活水准。要具体地进行这些工作，是有很多方法可行的。
因此，所采用的方法不同，自然产生不同的成效。但是决定是否成功的
因素并不止于此，还要看是不是决心想做。
如果希望事业能做成功，而一心也想为社会、为民众做点什么，就非得
要有相当的决心，彻底地去实行。但如果没有这种决心，又不热衷去从事，
也就是说你根本不愿拼这个命，就算你在做它，也往往只有失败一途。
人类的智慧是很伟大的。能够把阿波罗太空船送达月球，正是人类热心
和智慧成功结合的最好的证明。但是这件伟大的事业若没有坚强的决心，也
是很难完成的。
经营买卖就和登陆月球一样。要想达到成功的路途是很艰辛的，不仅要
努力把买卖发展起来，还要培养优秀的员工， 而做到让顾客称心满意的地
步，才有可能成功。
因此，公司或商店里居于上位的人拥有坚强的决心和强烈的愿望是很重
要的。并且要时常督导、奖励员工，使经营的范围愈做愈大。
虚心是最大的本钱
街上开着很多公司、商店，有的经营得很好，有的生意萧条。我们常看
到同一个行业，同样的规模，但是所表现的成绩往往相差很多。
细微的原因，往往会造成业绩上很大的差距，所谓“失之毫厘，差之千
里”，就是这个意思。当然，有些是因为经营方法不当，有些是因为懒散、
不认真，所以业绩不好。但大体上，所有的经营者都是以专家身份来经营事
业，投下了所有的精神和时间，应该不会差到哪里去的。
从表面上看，就可以看出哪一家公司的经营不行，实在太差劲了，我们
不提它。普遍从外表是很难判定它经营的好坏，相差都是一点点。然而，就
是那一点点的累积，造成后来很大的差距。
比方说，有两家公司都透彻了解企业对社会的责任而认真经营。可是双
方“透彻了解”的程度有细微的差别，遇一同样的事情，想法就不太一样。
一个是想：“这样已经很好了。”另一个却想：“也许还不够”。
认为已经很好的，遇到顾客埋怨就会反驳说：“天下哪有十全十美的？
我们已经尽全力去做了。”
认为还不够的，就会虚心接受顾客的埋怨，认真检讨缺失，改正缺点。
这些都会表现在商品和技术上，影响销售甚至整个的经营，成为优良业绩的
最大本钱。
开始时相差一点点，但经成年累月累积的后果实在太大了，所以负责经
营的人，对这一点必须有充分的认识。经营不顺利的，要积极去寻找差别在
哪里，虚心地检讨反省；经营顺利的也千万不能自满，更要提高警觉，加倍
努力。
别人只看了你的业绩而随便夸奖一句：“你的公司经营得真好。”这种
话听多了，自己也会觉得：“可能还不错。”于是全部松懈下来，致使原来
比其他公司稍微好一点的那个优势也失去了，公司也开始走下坡路了。这样
值得吗？
进步是没有止境的，也没有最高境界。不管你的经营有多好，总是还会
有缺点，还有很多待改进的地方。所以千万不要自满，要虚心检讨，求更大
的发展。
不要责备运气
事业的经营，虽然大小有别，但最基本的还是有耕耘就能成功。
一般人常说：“做生意有时赚钱，有时也会亏损，在这种损益反复之间，
事业就会成功。”但我并不这么想。做生意跟真刀实枪比武一样，不是你死，
就是我亡。在相杀中，谁也没有胜利的把握。同样的道理，做生意当然是为
了要赚钱。如果赔本，其原因往往不是“时”与“运”，而是经营的方法不
得当。所以，如果将经营不当的结果，看作是时运不济，或是做生意本来就
有赔的心理，这根本就是错误的想法。因此做生意，应该秉持着不景气亦好，
景气更好的观念，这样才是最基本的态度。
没问题会失败
任一部门的主管或是公司的干部，会不断地面对问题。而这些问题在第
三者眼中是不容易看出来的。表面上看起来蛮顺利的，其实主管或干部的心
中常有“那件事得尽快想办法才行。再不采取措施的话，会⋯⋯”的烦恼，
有时甚至到食不知味、睡不安枕的程度。
所谓的“绝对没有问题”，很平安无事的工作是不存在的。所以我们只
要为得到平安而尽最大的努力，也就可以了。
回顾做一个经营者的历程，意识中似乎天天都在打仗，天天在竞争，踏
错一步就会功亏一篑，总在胁迫感中工作。所以老实说，盘桓在心里的是不
断的念头：“这样不行，这个也要做，那个也要做。⋯⋯”
但是想一想，工作本来就是这样的，就是要靠不断地用心思才能有今天
的成果，才能使工作继续下去。
一个国家的经营也是一样的。当道的人都在或多或少地威胁下，努力发
展国家。尽管不断地下了功夫，但是一些国家的立场和地位渐渐有些变化了。
譬如，长期领导全球各国的美国，最近在很多方面的威信都有降低的现象。
执政者往往都是各国的菁英分子，但纵然有他们的奋斗，国势也不免有所消
长。
公司更是不用说了，因为公司比国家面临更多的快速的变化，所以说公
司内一切的工作都不可能没有困难。不经困难而容易达成的事是不会久存
的。所以烦恼、挂心是必须存在才对。
说辛苦的确是辛苦，说劳累的确是劳累。但不管是什么样的苦，在挂心
和烦恼之中，都蕴含着无限的生机。所以干部们要认为，烦恼和不安是理所
当然的，如果不能接受考验的话，辞职好了。先定下心来，然后告诉自己，
就是因为有烦恼、牵挂，才要用功学习的。这样生于忧患，使横逆能够成为
彼此的刺激和良药，因而能产生新的能力、好的产品。要用这种精神克服挂
心的烦恼才对，这样做的话，你将会发现做干部努力工作的乐趣。
《经营之神——松下幸之助商法》定价奇特 目标明确成铁律
中小企业应该了解，要战胜大公司，就要想办法卖东西战胜他。
一个目标
松下电器定价策略的唯一目标是保证合理的利润，与其说是松下电器的
传统，不如说是它的铁打钢铸的原则。在谈到这个问题时，松下说：“本公
司在产品的价格上，是从所有的观点去慎重考虑的。定下有利于研究、售后
服务、安定经营策略的正当利润。这是本公司3O 多年来的传统。”
基于这一传统，松下电器在同业竞争中，极力反对削价倾售。“以雄厚
资本作后盾，用成本价格倾销，这是一种霸道的不良行为。”松下电器创业
初期屡受这种“不良行为”的打击，曾导致经销商被迫解约，松下重蹈困境
之苦。松下电器腾飞壮大以后，从未还牙复仇，以泄愤恨。
在对外贸易中，许多厂商为了输出商品，不惜代价，松下把这种“流血
输出”斥之为“过度慷慨”的不智之举，松下从不做亏本的买卖！
以合理利润为基础制订价格，也要考虑对方的合理利润。这种思想，对
于生意人来说，恐怕是前无古人的。松下这么说，你也许认为他唱高调，而
他却是这么做的，实属难得。
创业之初，松下推出畅销产品双灯用插头，很希望自己拥有一家与之配
套的电木厂。正好此时有一家行将破产的电木厂求他买下。按常理，松下趁
机杀价，理所当然。但松下决定，“绝不可低价收购”。松下当时是这么想
的：假如我去建这个厂要这么多钱，就应该以这个价格买下，“因而，我认
为以它的实价来购买，才是正确的。”
假如大家都以这种心态发展商业，社会就无欺诈可言。松下的经营理念，
实非寻常！
保证至少1O％的销售利润——是铁打钢铸的定价准绳。松下以此为旗
帜，指挥各事业部为之奋斗，不许抽肥补瘦，抑强护弱。
这个看上去并不高的利润率，意义却十分重大。它是企业生存的基础，
也是企业得以发展壮大的基础。按松下的话说，企业的使命是赚钱，赚钱才
能对社会有所贡献。因此，这10％的销售利润，是完成企业使命的保证，是
对社会有所贡献的保证。
松下反对暴利，反对不合理的高利润率。因为那是通过不正当的途径去
侵占别人的合理利润。强取豪夺，必致社会于动乱无序之中，谈不上对社会
的贡献。
查阅一下松下电器每年度的会计报表，除了战后几年被指控为财阀期
间，造成非正常亏损以外，松下电器每年的财务状况均是盈利的记录。
一个原则
“成本＋适当利润＝价格”是松下电器定价的基本原则。这一原则的出
发点是：“如果成本加上适当利润所得的价格不能被消费者接受的话，那就
是贡献不大。”松下严格遵循这一原则。
松下常遇到的最头痛的问题是新产品开发初期，规模效益尚未形成，产
品成本偏高，加上合理利润，价格自然居高难下。遇到这种情况，一般企业
总是先采取亏本或非盈利的办法推销产品，抢占市场，然后待站稳脚跟以后
提价获利。松下不这么做。在这个原则问题上，他从来没有“灵活”过。
30 年代，松下电器推出改良的乐声牌收音机，质量是无可挑剔的，但价
格却比当时最驰名的收音机还贵一成，这个定价一公布，经销商一致反对。
在经销商的心中，松下电器成功的秘密在于质优价廉。但他们实在不太
清楚松下电器质优价廉的背后，还有一条牢不可破的原则，这就是合理的成
本，再加上合理的利润，最后定出合理的售价。自然，这种定价方式在当时
显得有些古板、奇特。经销商只知道一般厂商的做法：在没有竞争或竞争不
激烈的时候，就追求高额利润，卖得特别贵，在竞争激烈的时候，就牺牲利
润，甚至赔上血本，进行贱价大甩卖。眼下收音机市场，正处于恶性竞争状
态。经销商对松下电器的定价百思不解。
松下说：“现在收音机界的状态大家一定比我更了解，恕不赘述。我认
为，价格定得太高或太低，都是违背经济规律的，从商业道德的角度看是一
种罪恶，势必造成市场混乱，不利产业的发展⋯⋯”
“商场是以成败论英雄的，不承认商业道德。”一个经销商忍不住插嘴
道。
松下说：“成功与商业道德绝不矛盾。我认为我们定的这个价格是合理
的。我也相信我们的乐声牌收音机能被顾客所接受——因为我们的收音机品
质优良，荣获日本电台评比第经销商说：“像这类荣誉，其他牌号的收音机
得过很多，现在评奖过滥，顾客都不太相信了。唯一的行销武器，只有低价。”
松下说：“请相信乐声牌收音机是名副其实的，评比的结果也是公正的。
现在诸位都咬住低价不放。其实，我比你们中的每一位都希望低价。我并没
有忘记我们一贯奉行的质优价廉的经营方针，我们的价廉是建立在大批量生
产的基础上的。批量大，成本势必低，加上合理利润，售价自然低于其他制
造商。然而现在，我们还没有这个能力投入大批量生产，要形成大批量生产
的规模，我们需投入100 万日元，这是目前的财力无论如何也承受不了的。
我们只能利用销售利润，逐步扩大生产规模，从而实现质优价廉，惠及每户
消费家庭。请大家暂时离开经销商的位置，真正站在松下电器代理商的立场
来看问题，支持合理利润的销售，为普及收音机而作贡献。互惠互利、荣辱
与共是我们长期合作的基础。我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖，一定
希望松下电器持续繁荣发展，一定会体谅我们的难处，并鼎力相助。谢谢大
家！请多多关照！”
松下的诚恳，打动了每位经销商，他们不再坚持意见，乐声牌收音机经
这些经销商推向市场，售价虽然偏高，但确实质优物美，很快就得到顾客认
可，并开始畅销起来。
乐声收音机最后月产高达3 万台，占全国月总额的30％，市场占有率全
国第一。因生产批量大，成本降低，打上利润，售价仍比其他厂商出品的要
便宜一半。
松下又一次成功实现了质优价廉的营销方针，使收音机这种只为少数人
享用的奢侈品，转化为国民所必需的大众商品。
经济学家田中氏指出：“不受市场价格所左右，始终坚持自定的合理价
格，最后形成自定价格左右市场价格的局面。这种营销方针，只有松下幸之
助这样的经营之神才能做到。”
松下的定价原则有时也会受到挑战，就是说，按原则规定的价格客户无
法接受。是放弃原则，还是放弃客户呢？松下说：“都不能放弃”。
丰田汽车的收音机，是由松下电器公司制造的，为了增强在美国市场的
竞争力，丰田公司计划整体成本降低二成以上，为配合这个计划的实施，丰
田要求供应收音机的松下电器降价5％，并在今后半年内再降15％。当时松
下提供的收音机价格本来就偏低，只有5％的利润，低于10％的要求，倘若
再降，亏本无疑。为此，负责生产该收音机的松下通信工业公司连 日开会，
讨论对策。正在一筹莫展之际，前来视察工作的松下了解事情的原委后说：
“低于10％的利润我们本来就不能接受，降低5％的价格，我们只剩3％的
利润，更不能接受。但丰田是大客户，决不能放弃，现在只有一条路可走，
就是重新设计我们的产品，使新产品的性能和品质符合丰田的要求，同时又
能达到我们规定的利润。”按照松下的要求，设计人员从头开始，彻底改进
整个制程。一年多以后，不仅依照丰田公司的要求降低了价格，而且真正获
得了10％的利润。
松下定价的原则虽是铁板一块，但他处理具体问题的方法却灵活多变。
一个价格
松下的定价原则是其产品定价的最高准则，他以此来决定适当的批发和
零售价格，以确保制造商、代理商和零售商的合理利润。但事实上，松下所
定出的价格很少有人遵守。市场上经常出现这样的情形：同是松下电器的同
种产品，不同的店家价格不一样。
这种做法，既损害了松下电器的信誉，影响零售商店的生意，又违背松
下产品定价的原则，更使顾客无所适从。
为了杜绝这种现象，1934 年7 月，松下电器开始实施“正价不二销售运
动”，所谓“正价”，就是“合理价格”的意思，是为了要和“定价”有所
区别，而采用的说法。“正价不二”就是统一全国的销售价格。这一举措，
既开创了商界先例，又给顾客以实在可靠的感觉。
松下说，讨价还价的时代应该结束。“我觉得，现代的商人必须依照自
己的经营观念，确保适当的利润。因此，不应该借巧妙的讨价还价赚钱，必
须一开始就订出合理的价格。”
松下接着说：“即使对方要求减价也不同意，而且相反地，去说服顾客
接受这个价格。依我的看法，采取这个办法最成功。”
一点不错，松下的成功与他的特殊定价密不可分。“不二价销售运动”
开展以后，顾客对购买松下电器马上产生了真实感、安全感、信任感，在他
们的心中，担心上当吃亏的心理丝毫无存，一种从未有过的放心蓦然升起。
“不二价销售运动”首先在收音机、干电池这两种产品上推行。运动开
展之初，松下在致所有零售商的谢函中说：“正价运动，可以使消费者安心
购买，并确保各位的利益，我深信这是达成共存共荣，提升社会生活的大道。”
为确保“不二价销售运动”的发展，松下推出了连锁店制度。既然是连
锁店，就必须实施所有零售商统一价格的做法。连锁店的利润由松下电器支
付，每隔半年，松下公司按营业额，给各地零售商固定比率的“感谢金”—
—合理利润。这样既减轻了代理商的负担，又能杜绝零售商为生存而偷卖高
价，更重要的是确保了零售商的合理利润。在全国销售商的有力配合下，“正
价不二”运动一举成功，松下电器名声大振。
松下不愧是“经营之神”，做得这么出色！
一个方针
松下的定价原则是奇特的，但他的定价方针却无惊人之处——“质优价
廉”，这个方针，自古有之，现今尚存。不过，松下赋予了它丰富得多的意
义。
传统的“质优观”仅指实惠耐用而已，松下的“质优观”，其内涵则十
分丰富。功能增加，使用方便、美观舒适，如此等等，均属“质优”范畴。
还在松下创业之初，他的“质优观”就显示了与众不同的内涵。在他推出多
功能两用灯插座不久，松下又推出了使用方便的炮弹型电池车灯，不久又推
出比炮弹型车灯更方便、更实惠，不仅适宜配在脚踏车上，更适宜于携带照
明的二用方型车灯。这种可贵的不断追求完美的品质，是松下事业日后不断
兴旺发达的主观因素。
杜绝劣质产品进入市场是保证“质优”的关键。松下要求工厂保证绝对
不生产不合格的产品。在一次厂长会议上他说：“无论从事任何经营，都要
严格要求产品质量，“凡是松下电器公司的产品，都是最优良的’，这是我
们一贯的经营观念。”松下接着说：“对我们所有的产品，要站在客户的立
场，来重新检查性能、品质。工厂方面及营业部门也要这样做，稍有不满意，
立即退回工厂再检查。”后来，松下对这种思想，又作了进一步的发展。松
下说：“退货是消极的作法，因为退货并不能使瑕疵品绝迹。何况处理这些
退货，也得花费一些时间和功夫。”因此，松下要求各部门要“一心一意地
为提供100％的优良产品而努力”。
松下对质量问题的重视可见一斑。回顾松下电器成长的历程，不难发现，
以质取胜是松下电器公司经营的一贯方针。
在电器世界，松下产品绝大多数属于后起之秀。松下常对研究人员说：
“我们开发产品比别人落后，但我们的产品质量一定要领先别人。”
松下制造收音机，起步比别人晚得多，但乐声牌收音机一问世，超群的
品质令人赞叹不已。在松下电器发展史上，类似的事例俯拾即得。难怪松下
敢说，松下电器都是最优秀的。
谁都想制造优质的产品，但事实上，能够保护产品一贯优良的公司屈指
可数。在日本，最初的电器厂家成千上万，到最后，优胜劣汰，所剩寥寥无
几。以100 日元起家、三人开创的松下电器竟然长盛不衰，勇居电器行业榜
首，原因十分简单：质优价廉才能永保不衰。
然而，创造优良的产品决非易事，除了具备优秀的研究人才，必要的研
究设备，还要冒投资风险。一着不慎，可能血本无归。松下电器公司曾投入
巨资改良真空管收音机，正值该产品畅销之际，比真空管更省电、更经济的
晶体管问世，转眼之间，真空管收音机就被淘汰了。松下在回顾这件事情时，
不无痛心地告诫员工：要保持24 小时的危机感！
研制优质产品要冒风险，推出优质产品也要冒风险。对此松下深有感触。
当年，松下为了推出比炮弹型车灯更优秀的方型车灯，几乎冒了倾家荡产的
风险。若换他人，决不干这种傻事。那时，炮弹型车灯推出不久，而且很受
顾客青睐，经销商山本信心十足的时候，松下断然停止生产该灯，推出前途
未卜的方型车灯，遭到山本经销商的坚决反对。最后松下因违约而赔偿山本
1 万日元，这在当时可是一笔巨款。为使顾客了解方型车灯的优良品质，打
开销售局面，松下又决定免费投放1 万只方型车灯，此举倘若失败，松下破
产无疑！后来的事实自然是成功的，否则就没有今天的松下电器。从这里我
们可以看出松下幸之助的自信和魄力。
然而，质优并不是价廉的前提。从经济学的角度来看，质优与价廉恰恰
是矛盾的。优质优价才符合经济规律。因为道理很简单，生产优质的产品比
生产劣质的同类产品所花的成本要多，粗制滥造永远不能与精雕细琢等量齐
观。
人人都知道：“质优价廉”是经营取胜的法宝，但很少有人能够自始至
终地做到这一点。在常人看来，质优价廉是难以兼顾的，但松下却把它们结
合得非常完美。
一条途径
大批量、低成本是松下通往“质优价廉”的桥梁。松下电器每一种新产
品问世之初，价格往往高于同类产品，究其原因，主要是未形成规模效益，
产量少，成本高。松下在经营实践中，很早就洞察生产量与成本的内在联系，
实属不易。优质与大批量生产最终成为松下电器迅速成长的两个车轮，即使
在产品滞销时期，松下也很少允许“大批量生产”这个车轮停止运转。
松下推出乐声牌收音机时，价格比当时市场一流的收音机还要高出一成
以上。当它的月产量达到3 万台，占全国月产总额的30％以后，乐声牌收音
机的售价降至其他厂商出品的同类产品的一半左右，质优价廉的梦想果成现
实。松下说：“我们的廉价是建立在大批量生产的基础上的，批量大，成本
势必低，加上合理利润，售价自然低于其它制造商。”
在松下的经营理念中，还包含着其他更深层次的哲理。松下认为，量大
促使价廉，价廉又使奢侈品大众化，从而扩大市场潜力，市场潜力的扩大，
又为大批量生产创造了销路，企业应进入这种良性循环，社会才会进步。
1927 年，松下电器公司推出“超级电熨斗”。松下对中尾苦心研制的样
品十分满意，剩下的问题是生产和销售。那时，市面上有名气的电熨斗，已
有东京的MI 牌、大阪的NI 牌、京都的OI 牌，等等，松下的超级电熨斗属后
来者。
问题是电熨斗的市场潜力已不大。据市场估测，全国的年销量还不到10
万个，除了上述三大生产厂家，还有众多的小厂出品，另外，西方工业国家
也纷纷将电熨斗打入日本市场。这样，每家制造厂的年产量是很有限的。至
于价格，通常由三大厂家来定，它们均吃不饱，因此价格定得很高。
松下电器要想后来者居上，只能走“品质比别人优良，价格比别人低廉”
的路线。中尾的样品，是在别人的基础上改良的，自然胜人一筹。价格要低
廉，最可行的办法是大批量生产，数量多，成本才能摊薄。可产出多了，市
场消化得了吗？
松下已有炮弹型电池灯的销售经验。因价廉，使得电池灯由奢侈品降为
大众品，买的人多了，产量自然大了。当时的电熨斗售价每只高达5 日元，
只是富有家庭才使用，若价廉，就会进入平民百姓家庭，这是巨大的潜在市
场。
松下定下总方针：“价格一定要比别家的便宜三成以上。品质一定要比
别家好。产量不必担心，如果月产1 万只才能便宜三成，就生产1 万只；如
果非得月产1.5 万只，就放胆生产1.5 万只。”
经过核算，只需月产1 万只就能降低三成。当时全日本的年需求量不到
1O 万只，松下电器一家的年产量就要超过10 万只，这需要冒很大的风险，
在别人看来，无疑是发疯。
只有松下才有这份聪明，这等气魄！
超级电熨斗与方型电池车灯同时问世，也被冠以“乐声牌”，批发给代
理商的价格是1.8 日元一只，零售价是3.2 日元一只。1927 年4 月，乐声牌
电池灯和电熨斗双双推向市场，石破天惊！
销售结果：方型电池车灯月销3 万只.电池月销10 万只；电熨斗月销1
万只。方型车灯无人竞争，独家经营，创造那样的业绩尽管惊人，但尚能理
解。电熨斗则不然，在此之前，全国的总销量每月才不过1 万只左右，有几
十家厂商供货。松下果然实现月销1 万的目标，这对他的竞争对手来说无疑
是一种毁灭性的打击。从此，乐声牌电熨斗从同类产品中脱颖而出，一枝独
秀，雄霸市场。
电熨斗事业的优异成绩在后来表现得更为出色。 60 年代，只有390 多
名员工的电熨斗事业部年产电熨斗高达32O 多万只，人平近万只，劳动生产
率之高是惊人的。电熨斗的品质和功能也在不断优化。石油危机爆发之前，
日本国内的自动熨斗的普及率达100％，蒸气熨斗的普及率也提高到51％。
经济学家是这样评论的：松下开发电熨斗的贡献在于，他自觉地成功实现了
奢侈产品大众化，从而使更多的大众消费者受益。
这就是那著名的“自来水哲学”。
在一个炎热的夏天，松下在大阪天王寺附近的街上走着。那一带人家门
前装有共用的自来水。这时，有一个拉货车的人走过来，未经主人允许，便
津津有味地喝起水来。自来水并非不要钱的，由天然的河水经过水厂加工以
后，才能成为饮用水，所以要付水费。现在这个人擅饮有价之物，却无人阻
止他。
松下不禁想，为什么无人制止他擅取别人的有价之物，是因为水虽然是
有价值的，但处处可见，其价值几乎等于零了。
松下说：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上
的情形就将改变了。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器用具，这是
我们的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我们仍要尽力使物品的价格
降低到最便宜的水准。事实上，自来水不是这样普遍和廉价了吗？这就是我
的自来水哲学。虽然在目前这仍只是我的理想，但我相信只要政治、经济发
展都朝这个目标推进，总有一大会达到这个目标。”
“低成本，高品质，大批量”的松下商法，在过去是松下电器公司兴隆
发达的秘诀，进入电脑时代以后，仍有值得商榷的必要。像于电池等一般零
件是可以的，但现在新开发的商品，大部分是定量生产，多种少量，变化很
快——几乎都是毫无生产经验的东西。代表着松下公司经营观念的“自来水
哲学”，由于时代的嬗变，自然受到了来自新技术革命的挑战。
松下的定价策略是一个有机整体，从目标、原则、方针到途径，相互衔
接，不可缺一。它像一座宫殿，既结构完美，又富丽堂皇。这座宫殿的设计
师，是仅受过4 年小学教育的松下幸之助，它的建设者，也是原本名不见经
传，但后来被人们誉之为“经营之神”的松下幸之助。宫殿的主人，已经将
它贡献给人类，任何人都可以进去参观、学习，但千万不能产生独占它的念
头。
《经营之神——松下幸之助商法》顺应同 企业精神管理脉
保证至少10%的销售利润——是铁打钢铸的定价准绳。
经营事业的第一条件
在考虑公司发展的时候，松下认为第一要先检讨这个公司在社会上存在
的意义，个人在世界上总不能作些偷鸡摸狗的事而生活，为了社会生活他绝
对不能危害社会，所以如果是个人的公司，其存在虽不能裨益社会，但最少
不能危害社会，这是它第一个被允许存在的理由。
如公司成长了，拥有数百或数千名员工.则不危害社会是存在的唯一理
由，那就不够了；这样大的公司，不但不能危害社会，还应该有在某种方面
受到社会欢迎与喜爱的经营方针。如果公司更大到员工有几万人，则该公司
的一举手一投足都足以给社会带来很大的影响，必要与社会同在，与国家同
在；被允许存在于国家社会的发展之时，也被要求对国家社会的发展能有很
大的贡献，那么就必需要有与此相符合的经营方针。
所以经营的基本理想，应该是要为社会贡献才对。大体上把它分为二类：
公司小时第一要不危害到社会；中型公司则不但不危害社会，多少还要有被
欢迎的成分；至于大公司，不但应具备不危害社会，受社会欢迎的条件，基
本上对国家、对社会要有明确的贡献方针才行。经营上应该考虑这些问题，
能成长的公司，就是对这一点有充分的认识与理解，并抱有一种责任感与使
命感，这是第一条件。
人生在世，在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长，但最起码不应使父母
为难，不该做出要父母向左右邻居说道歉的事，小公司正是要求如此。孩子
长大而大学毕业，则非自食其力不可，再大的话就要为人父母，养育儿女，
指导他人了，个人与公司，该考虑的，可说都是相同的，因此应该建立明确
的想法。这是松下对于能够成长的公司所做的结论。
松下认为把这种想法纳入经营的观念，从事于事业经营，本质上，古今
