都是同一个道理，只是对他是否能明确理解的问题，其进行的方式，还是随
着奉献社会而成长。有意识地来实行时，其效率是比较高的。最近有意识地
来考虑这些问题的风潮，较为盛行，是人心进步的重大证明。
在人心没有进步的时期，这种效果还是有的，因为想赚钱，就会想办法
做出好东西，这个结果不就是奉献了社会吗？所以说，古今本质是相通的，
只是要提高他的效率与效果就要“有意识地”来做比较好，这种意识最近很
进步，这就是所谓的“近代式经营观”。
精诚开启金石
松下曾讲过这样一个故事。日本江户时代，江户的花街柳巷——吉原，
和京都的岛原、大阪浪花的新町一样，是武士与商人的一大欢乐街，非常热
闹，就象歌谣所唱的“白日如天堂，晚上如龙宫”，极受当时公子哥儿的喜
爱。
吉原有多达数百名的艺妓。其中属于最上等的艺妓叫“大夫”。在大夫
之中，一位具有十万石诸侯地位的“松之位”艺妓，就是名播当时的”高尾
大夫”。“松之位”具有相当大的权威，因此，“高尾大夫”所接的客人都
只限于诸侯或富商巨贾，是一般武士或商人高不可攀的一朵花。大夫本身也
不愧其权威，往往极严格地自我修练而精通各种技艺，很懂情趣，又会作诗，
有很高的教养。
带着穿戴华丽的随从，在街上游行的行列，就是所谓的“道中”。大夫
道中的情景可真是豪华绚烂，总是招来许多人观赏，尤其是这位高尾大夫的
道中。
有一天，一位在染房作工匠，名老久的年轻人，为要一睹风闻已久的高
尾大夫风采，探出身子静心等待。不久耀眼的道中行列出现，高尾大夫用大
夫独特的内八字慢慢走向这边。不久，她的美貌容姿就近在眼前了，使老久
看得目瞪口呆，一动也不动。他的同伴看了就敲他的肩膀说：“老兄，你在
发什么呆？你爱上那大夫了？”并笑着说：“既然爱上，不妨去找她呀。她
虽然是有地位的松之位大夫，但毕竟是个妓女，只要有钱任何人都可以跟她
做上一夜夫妻呀！”
听同伴这么一说，老久才苏醒过来，认真地问：“那大约需要多少钱？
请告诉我，如果用金钱就可以解决，我一定要试一试。”同伴回答说：“老
久，这可不是个小数目，我看，15 两黄金总要吧。”“15 两黄金？”这要储
蓄多久呢？”“作染房工匠，总得3 年吧。而且还要系紧腰带，拼命工作才
能勉强攒足。你如果愿在一夜把那15 两用光，大概就没有问题吧。”同伴半
嘲弄他说。可是老久听完就暗自下定决心，开始省吃省用，拼命工作。
3 年之后，老久果真储蓄了15 两黄金。虽然是在任何人都可以自由召大
夫的吉原，但以他染房工匠的身份来说，还是吃不开。因此，他就请他在老
板家进出的医生当“捧场的人”才如愿以偿，终于跟高尾大夫相会。临别时
大夫说：“请再光临”。他竟然回答：“我得再等3 年才能再来一次。”通
常即使不想来，一般应酬也都说：“我会再来。”然而老久却老实地回答：
“再等3 年才能再来⋯⋯”大夫觉得奇怪，再三追问后，他才说：“老实
说⋯⋯”。
高尾大夫听了大吃一惊。为了想跟她共度一宵，竟然苦干了3 年，被他
的诚实、纯真感动的她说：“我这里的年限一满，就嫁给你。为了表示我会
守约，我将储蓄的30 两黄金，交给你代我保管到那时。”于是将30 两黄金
交给他。
当时的大夫都以高尚的地位为傲，对象自然以诸侯或巨贾为多。然而这
位高尾大夫却被染房工匠老久的诚实所感动。听说，后来顺利满工的她果真
和老久结婚，夫妻二人同心协力，创立了全江户第一的染房。
以上就是有名的“染房高尾”大概经过，不知各位读后作何感想？也许
有人会认为，好不容易那么辛苦才攒下来的钱在一夜之间就用光，实在“好
无聊”。但我却觉得他把别人认为无聊的事认真贯彻到底，实在有气魄、有
胆量。人生有超越得失的一面，对自己所决定的“这”，即使赌注一命也要
勇往迈进，又有什么不可呢？
15 两黄金对诸候巨贾或许只是小意思。但对老久来说，他以三年的坚
忍，用血汗油垢才储蓄到宝贵的15 两，而为了他所热衷的，竟把这15 两一
夜就花光。
另外的启示是，“能打动人心的，毕竟还是诚实”。金钱固然重要，但
最能感动人、抓住人心的，还是诚实。抓住高尾大夫心的，也是老久的诚实。
在诚实往往被轻视的世态中，我们对老久所表现的可贵诚实，应该好好
再思考一下。
“顺应同化”的松下精神
我们彼此应该注意的是，由于工作太过热心，以致强调自我，就容易走
向任性的独断行为。
为了让工作能顺利推展，我们必须好好遵从公司的方针、计划和传统，
从中发展自己。个人的智慧纵使卓越，也象在黑夜里提灯，照亮的范围有限。
独断地以为自己的想法和判断是至高无上的，会使公司蒙受不利。尤其职位
高者，更要经常请示上司，顾虑周全，推敲着做事才好。不顾传统，忽略公
司的方针和计划，以自己狭隘的主观来判断行事的人，他的努力程度和才干
越高，公司受害的程度也越大。
拿松下个人来说，一直到战争结束时止，公司看起来仿佛全依松下个人
的想法经营。但他经常想到社会的进步，国家的方针及传统：一面聆听谋求
顺应，一面聆听从业员的意见，来做为决定一件事的参考，并把它变成松下
电器公司独特的方针。
他这样的独断，其实是顺应的决策方式。被纳入松下电器公司上上下下
必须遵从的“七精神”，即“顺应同化”。
确实保持这种精神，它不仅对公司经营很重要，对你我的生活也颇有助
益。当你拘泥于事物的一面而固执己见时，你会忽略它背后流动着的一股力
量，从而遭受意想不到的失败。所以，你必须培养一种眼光，能够透视事物
背后的潮流和事物间的关系。并训练自己从中获得发展。
越是受到上司深厚的信赖，为了回报，当你处事时，越是应当拿自己的
判断去请示上司。不可自视过高，谦虚和自慎的修养很重要。我们彼此既然
都在参与经营，便应该有率直地批判和接受批判的精神。这样，我们才能享
受到顺应同化的喜悦。
刨业庆祝为何一直延期
松下电器公司创立迄今，已经有相当长一段时间，但从未举行过任何纪
念典礼。为什么松下电器公司不举行纪念典礼呢？一般人也偶尔会问起。
松下电器公司创业于公元1918 年，当时规模很小，所以到了五周年时，
认为已稍有进步，值得庆贺，也和社会一般的做法一样，想举办5 周年的庆
祝活动。但是今天庆祝5 周年固然可喜，能不能再迎接1O 周年呢？于是决定
这次不做，等10 周年时再扩大举办。
等到1O 周年时。又有5 周年时一样的想法，决定延到20 周年再庆祝。
20 周年时，公司已有相当稳定的基础，员工人数激增，客户也颇为稳定。
这正是举行公司创立2O 周年纪念典礼的时机。不巧当时中日战争正烈，同事
中也有被征召打仗的，左思右想，觉得时间不对，于是再延期。后来第二次
世界大战爆发，这件事就拖延下来了。
终战后，迎接3O 周年时，我们觉得这是个很大的“节庆”，必须要做，
也准备做了。可是当时的松下电器公司，内情极为暗淡，公司能否继续经营
下去都成问题。公司内部也有许多问题急需检讨，所以又取消了。因此，尽
管常在心里想找适当时机好好庆祝一番，但终究没有做。
1953 年秋天正值35 周年，公司的经营情况已逐渐迈向正轨，战后的混
乱期已过去。松下决定要举行纪念典礼。当时松下正要出国，便交代有关人
员妥善准备，等他回来就举行。可是在外国时，经过一番思虑，认为公司虽
已渐趋安定，然重建日本还有待努力，这时举行35 周年纪念典礼，仍不适当。
经用国际电话和董事们商量的结果，他们都赞同了松下的意见，决定另择适
当时间再行庆祝。
百分之三的经营费
对于我们一般人而言，眼睛所看到的东西，比看不到的要容易了解其价
值，而我个人以为能正确的了解无形东西的价值，是一件很重要的事情。
如果把它摆在事业上的话，是一样的适用，也就是说，像事业的经营等
于无形的东西，是有很大的价值。当然，如果经营力薄弱，不能增进令人满
意的成果，其价值就微不足道；但假如经营得法，则其产生的成果就十分可
观了。良好的经营不仅可以扩张企业的发展，提升从业人员的福利，更可以
促进国家社会的进步。因此，我们大家对于经营的价值，应该有个正确的认
识。
松下电器在1952 年，与荷兰的菲利浦公司技术合作，创设了松下电子工
业。在此之前，松下曾对外国技术的合作对象作种种调查，松下因此去过美
国，也到过欧洲，美国有最新的技术，规模以及其他方面都与日本大不相同。
到了荷兰，他觉得这里的国情和日本颇有相似之处，而且国土也不大。菲利
浦公司当年，也是以个人为中心开始创业的，历经60 余年而逐渐扩张茁壮，
这一点和松下电器的成长非常相似。因此，他就决定把菲利浦当做技术合作
对象而进行磋商。
这当中却出了一个大问题。直截了当他说，那就是技术援助费相当高。
如果是美国公司的话，大约不过是营业额的3％而已，但菲利浦却要求7％。
何以菲利浦会要求那么高呢？菲利浦方面的说法是：如果与美国公司合
作的话，成功率很小，但如与菲利浦合作则一定成功，而且层次也高，他们
负有相当的责任。而且从过去的实绩来看，全部都成功，目前在48 个国家里
面都有他们的工厂，经营都非常良好。
他们实在够自负的了。听了之后，渐渐觉得并不是空口说白话，但也因
为7％实在太高而使人有点踌躇不决。以这么有实力的公司来说，7％或许不
是很高，但是百分比过高的感觉，一时还难以消除。
如果嫌百分比过高而作罢，事情当然很简单，另外也可以找3％的美国
公司技术合作。但是除了那个问题以外，松下还是觉得菲利浦比较适合做为
合作的对象。内心固然很希望能和菲利浦技术合作，但他也认为7％难以接
受。
深一层考虑的话，虽然美国与菲利浦的技术大致不会有太大的差别，可
是价格却有那样的差异，这应该不属于技术本身的问题。也就是说如何活用
技术，来获得成果方面有所不同。
所以松下告诉菲利浦公司：“如果和他签的话，你一定会获得比任何已
经跟你订约的公司更大的成功。假定其他的公司能够得到100 分，那他一定
能够得到300 分。松下电器的经营指导也有它相当的价值。这样吧，松下电
器的经营指导费只拿3％，菲利浦的技术援助费拿4.5%，你看如何？
对于松下这样的交涉，对方好象吓了一跳。“到目前为止，我们还没有
付过什么经营指导费，这还是第一次听到呢。”非利浦提出了各种反对意见。
经过松下一再说服解说，最后菲利浦总算也了解状况，依照松下的方式：菲
利浦的技术援助费4.5％，松下的经营指导费3%而达成协议。
这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题，技术能不能获得有效的利
用，也得看经营如何而定，因而为了达成优良的经营效益，付一点经营指导
费，难道不应该吗？而菲利浦本身因负有与美国公司不同的技术指导责任，
不也获取了很高的技术援助费吗？
把技术引进之后，为求促进企业活动的经营成果，松下认为应该有很好
的理由，收取经营指导费。松下终于也让菲利浦认同了无形的经营指导价值。
当然，这个有价值的经营指导费，同时也对松下电器发生约束作用。这
3％不是好拿的，责任异常重大，松下自己也充分认识这一点。而菲利浦方面，
也必然经过了很慎重的考虑，一方面毫不留情地凝视，另一方面则抱一分期
待。
总之，在与菲利浦交涉过程中，经营的价值就这样重新被人认定。后来，
松下电子工业在不断努力下渐渐向上发展，终于在菲利浦所有技术合作的公
司中出类拔革，成为第一等公司。
承接日本胜利牌
有些东西固然很容易就从外观判断它的价值，但有些东西就不是这么简
单了。何况精彩的部分如果被隐藏起来，从外表观察是无法了解它的内涵的。
这个一般人看不见的内涵如果碰到判断力强的人，也许能够观察透彻。
1954 年，日本胜利牌加入了松下电器经营的行列。松下接收胜利牌的经
营权，是基于两个理由。其一，胜利牌的经营有了危机，虽然向其他公司调
了一些救援，还是不容易度过难关，因此有意返回到日本市场虎视眈眈的RCA
阵营里。
日本胜利牌本来是美国胜利牌百分之百的子公司，后来因为美国胜利牌
与RCA 合并，所以日本胜利牌也就自然而然成为RCA 的附属公司之一。其后
因美日关系恶化，RCA 就把日本胜利牌让给T 公司而撤资回国。
第二次世界大战期间，胜利牌的工厂因为遭受空袭而损失惨重，工厂几
乎完全被炸毁，已经到了非增资无以继续经营的地步。因为T 公司本身已经
无能为力，遂由某银行入股而持有胜利牌的股份。公元1952 年修订银行法，
规定不准银行持有企业的股份，所以这些股份必须转移给别人。然而从T 公
司算起，几乎每家都负债累累，因此没有人能够接手。由于无法可想，，所
以胜利牌有意重回RCA 阵营。
如果重新投入RCA 的阵营，这样美国的资金就会进入日本，那么对于日
本的产业就会造成很大的打击和威胁。所以这么说，是因为当时日本产业的
力量十分薄弱，可以说完全没有抵抗力，与今日的日本自不可同日而语。外
资一旦进入，则日本业界必然陷于一片混乱之中，这是无论如何不能让它发
生的。
因此，松下决定认购正面临危机的日本胜利牌
“这样的话，松下先生是愿意承担五亿的债务。”
“没问题，由我来承担，不过我目前没有这么多钱，我想先由我来保证
责任，暂时把付款缓一缓吧。”
“就这么办。”
其实那个时候松下几乎连胜利牌的公司和工厂都没有看过，就这样决定
把经营权承担过来。虽说担心美国资金进入日本，但是就这样把一个他自己
都没有看过的公司承受下来、岂不显得有点轻率糊涂吗？然而，松下怎么这
么大胆，把这个从没看过的工厂就这样决定承受下来呢？
首先，他决定承接日本胜利牌，实际上是基于两个理由：一个就是为了
防止外资侵入：另一个他很了解日本胜利牌的价值，虽然他甚至连它的工厂
都没看过。
他的想法是：“胜利牌现在的情况，等于是一块金子被土盖住了，所以
从外表看不到金块的价值。假如把土挪开的话，里面的金块就会闪闪发光。
看不看工厂都无所谓，把它接过来吧。”
现在，大家最担心的是资金可能入侵，RCA 表示：要用3 亿元购买日本
胜利牌的商标。对于这样一家资本额才不过2000 万元，而负债5 亿元的日本
胜利牌，RCA 居然肯出价3 亿元购买商标，可见RCA 对于日本胜利牌的价值
颇有了解。这个情况我也很清楚，何况如果由RCA 收购的话，又必然引起日
本企业界的不安，所以他下决心要承接下来。
等承接下来之后，他发现该公司的技术也颇有独到之处，只可惜经营管
理不善。于是，松下电器就派出两位负责经营的人，设法把公司重新整顿起
来。
此后，日本胜利牌果然在松下电器的经营理念下活跃起来，而其优秀的
技术及经验也能得到有效的发挥，公司也因此逐渐复兴且不断地获得发展。
这不正是一个把覆土拿开，而展现出黄金内容的最好例子吗？
一百万美元的佣金
松下第一次到美国考察时，有一件事颇使他感到惊讶。
那就是美国有很多企管顾问公司，专门为企业经营者提供咨询、加以指
导。假定有一家公司现在每年收益十万美元，但希望再增加收益，是否做得
到？那么，顾问公司就接受你的委托，替你设计方案。这种公司到处都有。
他感到十分意外，因为当时日本还未曾听过有这种性质的公司。这种公
司如何使委托者的希望实现呢？在接受委托之后，首先，他们要做三个月到
半年的调查。根据调查，从种种专门性的观点，动员许多专家，对这家企业
的经营情况加以检讨。假使这家公司现在每年有50 万美元的收益，但确定有
发展到100 万元收益的余地时，便研究达成这个目标的方法。据说如果公司
真能根据这方法去做的话，确实能够获得100 万美元的收益。
这样的顾问公司，对各种企业的经营，能提供专业化的意见和方法。
“通用电子”是美国最大的电机公司，它的产品在世界上每一个角落都
看得到。该公司拥有20 万以上的员工。既然是这么大规模的公司，在组织上
当然是研究部门、企划部门、经营部门等应有尽有，优秀的专门人才也一应
俱全。
可是这家公司要增设新工厂时，仍然把这个工厂的经营方案，拿去委托
技术顾问公司办理。顾问公司接受了“通用电子公司”的委托后，立刻着手
规划设计。诸位知道佣金是多少吗？l00 万美元。
美国建国仅两百年，却己如此繁荣，原来是有这些超过我们想像之外的
因素。即使像“通用电子公司”这样拥有20 余万员工的优秀大公司，要设立
制造特殊产品的工厂，其设计与规划的工作，竟不像我们想象的，由自己的
公司负责，而委托顾问公司来进行。
每一个公司都有某种程度的设计能力，却还有在这方面拥有更专精技术
与优秀设计人才的专业公司。既然有专门负责这种工作的顾问公司，就毫不
踌躇，交给顾问公司去做。他们真是集合了众人的知识在经营企业。这一点
实在与日本经营者的作风大大不同。
松下回到日本后，告诉了某银行的董事长，美国有企管顾问公司，收取
一定的佣金，为委托的公司设计构想，或予以技术指导。这位银行董事长对
松下说：
“松下君，日本在战前也设计过与此相同的事业。1935 年的时候，我们
银行业在贷款给公司时，总发现有不良债权人。就是说在经营不顺利时，他
就不肯偿还贷款。我们不得不予以经营上的指导。因此银行协会就计划成立
类似的顾问公司，对企业提供经营指导。然而当我们把计划告诉企业家后，
却没有人来委托。总而言之，日本的经营者认为把经营管理的事委托别人做
是可耻的。所以尽管银行协会有意着手做这件事，却一直无法实现。我认为
是日本和美国的经营者，在根本上的想法不同所致。”
经营者确实非具备自己的知识才能，有独自经营的能力不可。但一个人
的知识才能毕竟有限，不能不借助众人的智慧。
不再担心增税
松下认为每一个人都应该对“企业”这个名词有彻底的认识，也就是说，
应该认识“企业是属于谁的”。换句话说，我们可以将企业分离为“企业是
属于企业家本身的”，或是将其解释为“企业是属于国家。属于大众的。正
如同我们现在承认私有的财产制一样，为了更有效地管理企业，增进效率，
我们才承认私人企业的经营形式。”
由现在的观念或法律来看，人们往往认为“企业是属于我的”，或者“企
业是属于我们的”，而且每一个人都通过这种观念及法律来从事经营。其实，
在自由资本主义的观念下，企业经营往往都是属这种形态。但是，这种看法
果真是正确的吗？或是我们应该更深入地将企业解释为“为了便于提升共同
生活，也为了有效地发展企业，私人企业的自由资本主义才受到认可，然而
本质上，仍然是国家和国民所共有的。”并以这种理论来重新探讨企业。
日本人的企业观点，在明治时期是一大转变；太平洋战争时期又是另一
大转变。在德川时代，企业是完全属于个人的，而且以这种形态做为经营的
方式。但是，这种观念在明治初期发生了变化，企业是指聚集众资而成立公
司。换言之，每个人都不能认定企业是属于自己的。尽管当时也有个人经营
的例子存在，然而已逐渐趋于这种倾向。也就是说，将企业解释为：“企业
并不是属于‘我的’，而是属于‘我们的’，或是‘股东的’，而且必须对
社会有所贡献，共谋发展，共谋国民福祉。”
以现在而言，我们应该将企业认为是属于全国国民所共有的，一旦有此
认识，就会认为：“企业并不是自己所独有，而是属于全体国民，经营者的
资格必须受到认可，才可代理众人掌管职务，因此应该重视这项企业，以全
国国民的福祉为目标，谨慎地加以经营。”松下认为所有的企业家都必须透
彻了解这一点，一旦持有这种想法，经营企业的方式也会有所改变。
企业是全国国民所共有的财产和事业，委托企业经营者来从事经营。企
业家必须谨言慎行。企业是否得以发展，对于增进国民的福祉，具有密切的
关系。如此一来，必定能够产生一股非常强劲的力量。这是人民对企业界应
有的认识。一般民众不仅要参与经营的方式，最重要的，必须普遍有此认识。
早在1921 年，松下就存有这种想法了。当时，他个人经营一家小规模的
工厂。每到一年一度的税金查核时期，税务署的官员就会来到附近的寺庙，
调查镇上的小工厂。于是，附近的工厂和小店的店东，就会群聚于此，在官
员的指导下，纷纷在纸上写着“去年盈余200 元”、“盈余300 元”等，然
后一切就此结束。当时，他就在纸上写着“盈余500 元”。因为税务人员都
在附近的寺庙进行调查，所以非常便民。
因为收益的增加，所以松下在单子上所填写的数字，也就逐年增高。“盈
余1500 元”、“盈余2500 百元”。⋯⋯当他写上“盈余5000 元”时，税务
人员就对他说：“等一等，你赚的很多，我们必须调查一下。”其实，如果
他仍象往常一样，填写“1500 元”的话，他们一定不会前来调查。因为松下
据实以报，才使他们认为既然盈余这么多，就必须调查一番。
不久，税务人员终于前来调查。尽管松下据实以报，仍然无法获得他们
的谅解。最后他们一口认定，他应该还有5000 元的盈余。
第三天税务人员前来调查时，松下很坦然对他们说：“随便你们吧。仔
细想想，这家工厂也不是属于我的，只是形式上由我掌管和赚钱罢了。这全
部都是属于国家的，你们尽管拿去吧。”当他话一说完，他们居然很奇妙地
对松下说：“你也不必说得如此严重。”事情就此结束了。
一味地想去抓住一件事情，往往会感到十分担心。
这件事使松下获得不少的灵感。在将近50 年的岁月中，他一直采取光明
正大的态度来缴纳税金；即使是对于关系企业，也都抱着这种态度。拿他的
话来说：“我从不担心税金的问题，反正这一切都是国家的东西，只是暂时
委托我们经营而已，不如以乐意的心情来缴纳税金。税务署对于不赚钱的事
业，绝对不会强征税金。何况一万元的盈余有一定的征收税率，绝不会多拿，
因此根本就无需担心。
此种看法是由松下个人的经验所得。即使到了第二次世界大战之后的大
转换时期，松下仍然抱持同样的态度，认为企业是属于国家的，并非个人所
有。如果把企业认为是属于自己的、我们的，或是股东的，将会造成各种问
题。我们应该认为企业是国家暂时委托我们经营的，只要以此观点来经营企
业，处理事物必定轻松无比，毫无错误。
不盲目模仿
松下到欧美参观各地的工厂。其中，对美国工厂的印象最深刻。美国是
民主国家，公司总裁也和工人一起工作，大家都很亲切、自然。虽然彼此保
持着礼貌，但个人的平等感很强烈。美国的员工怎样称呼老板并不是值得大
惊小怪。可是在日本的话，事情就会闹大了，人们一定会批评他是没礼貌的
家伙。美国人就是这样自然爽直，以绰号称老板并不损及老板的权威，也不
是轻视老板的意思，美国就是这么有气度。
不过，在美国公司，追究工作责任的态度却很严格。这是应该的，自己
分内的工作，应该负责完成，这是每个人的基本义务。但在工作时间以外，
大家都是平等的，这道理他们每一个人都了解。日本人看到地位高的人，觉
得他“伟大”，这种想法往往就会束缚自己。松下希望使员工不再害怕公司，
员工害怕老板不是好现象，以威严或压力加诸部属，反而会降低工作效率。
大家能够自动工作，互相谅解、协调，才是最重要的。日本古代的封建思想
到今天还存在，短时间内仍不能改过来，不过现在已经是年轻人非奋力工作
不可的时代了。
彼此间的协调沟通是很重要的。事实说明，彼此间的沟通对每个人都有
好处，如果大家都坦诚交谈，就会看出对方的好处来，发现“原来这个人有
这样的长处”。看到对方的长处，自然会产生友情。如果说斗争心是人类的
本能，那么，可以堂堂正正地竞赛，像世运会之类的形式，即可满足斗争心
理。
运动界胜负分明，态度公正，令人痛快。人类最可悲的情况是互相怀恨。
可是人不是神，所以有时会做出自私自利的事来。每个人都应该培养对小过
宽容的气量。
做金钱的主人
有人说：“人不是为了面包，也不是为了薪水而工作”，你可能会认为
这种想法不切实际。面包、薪水当然重要，可是我觉得那句话也不无道理。
人有时不必太斤斤计较待遇的多少，而应该在乎从工作中，到底获得了多少
做为一个人的尊严。
以公司的经营为例，花100 元成本生产出来的制品，卖120 元，得到20
元的利润，这是正当的要求。不过如果公司没有把促进社会繁荣当作目标，
而只是为了利润而经营，那就没有意义了。可是公司为了促进社会繁荣，它
也需要资金，这些资金可能要用“利润”当诱因，向社会调借，这时就像人
没有面包与薪水无法生存一样，公司若无法获取利润，也就失去了发展和达
成使命的功能。换句话说，在社会的责任感底下，获取利润又变成一件有意
义的事了。所以赚钱要看目的，这是我的想法。
从这个观点来看，松下认为获得利润显然是公司的一项庄严使命。所以
对获得的利润绝不能滥用。要保留一些作为继续生产的资本，一部分用以改
善从业人员的生活；一部分用来扩充或更新公司的设备；另一部分用来促进
社会福利。经营者若能抱持这种理念来从事企业经营，则员工薪水和投资利
润，都将能获得社会源源不绝的供应。那么公司对社会贡献愈大，相对地也
能从社会获得更大的报酬。
相反地，如果太斤斤计较于获取利润，而不做与所获利润相称的社会投
资，企业就无法获致良好的社会形象。一旦我们的工作不受社会欢迎，便无
法期待社会的回馈，利润亦将逐渐减少。这是我们非注意不可的问题。
公司员工只有对公司的存在价值有充分的了解，才会产生拼命工作的心
愿，提高公司的生产力。
当然，公司的努力一定要被社会所承认，否则就毫无意义了。譬如说，
一个画家的作品，在某些行家眼中，具有极高的评价。可是当时社会的风尚
和品味，可能无法接受他的画，当然使得这位画家非常伤心。在这种情况下，
他要能心怀感激，重新提起勇气作画，可能就只有借助于那少数几位共鸣者
在精神上的支持了。
我们的业务也一样。虽然我们自己觉得做得很好，对人群有贡献。可是
社会若不承认，当然也会使我们心怀不满。一件好事得不到别人的赏识，可
以解释说，那是人们“不识货”
的错。不过，心存忍耐与等待，直到终于得到别人承认，可能也是个好
办法吧。今天有许多业务兴隆的公司，最初都经历过这种过程，才得到成就
的。
今天在公司里服务的年轻人，应该观察前辈们走过的路，设法从中找出
优点来学习，并检讨赶不上时代潮流的缺点来改进。这种观察与检讨，常需
根据各人的智慧来判断取舍。最重要的，是在公司内部要善意地相互沟通，
不断修正。须知其最终目的是在缔造对社会有贡献的优良公司，使社会更加
繁荣。
青年从学校踏进社会就业，不光是“毕业”，其实是另一种形式的“入
学”——接受社会的新教育。这虽然和学校的教法不同，但在增加人们适应
社会生活的能力上，目的却是一致的。公司中有许多前辈职员，新进人员一
开始只要照着做就行了。换句话说，前辈的言行就像一部活的教科书，至于
如何读它，如何活用，就得看各人的领悟能力了。
松下刚开始独立做生意的时候，工作人员很少，工厂规模也很小。所以
他打电话时，店员往往就在旁边听，在他们脑海中，就留下松下打电话时的
形象了。后来他们自己打电话时，就自然而然地采取和松下相同的方式。到
最后，整个工厂员工打电话的方式都固定成某种典型。有些客户反映说他们
很有“电话礼貌”，称赞松下训练得好。其实松下并没有教导他们，这全都
是他们自动学习来的。
在一个公司中，每个员工的实力要能一起提高，公司才能获得更好的成
长。如果认为单独培养某一个职员的实力，公司就能发展，那就错了。这个
观念很重要：公司成长的关键不在一两点突出，而在整体程度的提升。
有一些财大气粗的公司，认为钱可以滚钱，所以一开始就忽略公司的经
营管理，只坐享其成。一旦公司在意识上松懈，迟早总会走上衰败的道路。
所以公司一方面要培养员工个人的力量；另一方面也要设法将培养出的个别
实力予以协调、整体化，整体运用这情形就象打棒球时，一垒手和捕手随时
保持警戒，准备互相补位；担任其他守备位置的人也相互支援，毫不松懈。
如此，集合众人的力量，才能使工作顺利进行，而整体的力量，更足以对公
司和社会都发挥贡献。
身为企业经营者，最重要的，是要对他的公司怀着信心；而好职员更要
时常怀抱着为社会贡献心力的想法。这样的公司很少会失败的。不管经营者
或从业员，都应该觉悟到自己的一举一动，都有影响自己的公司，甚至于社
会的可能。
除此之外，任何一个员工在心理上，也要重视主管交办的工作。譬如说，
主管交待你打电话取消一个约会，那么在打完电话之后，就算主管没再问起，
也应该把结果告知。虽然这只是件微小的事，却可以由此逐渐赢得信赖。主
管也往往从这些小事，来判断他的员工值不值得信赖，能不能托付大事。
连寻常小事都办不好的人，偶尔完成一件大事，绝对不可因此骄傲。因
为平凡的事比困难的事重要。公司的成长，往往是从一连串平凡的琐事中，
累积起来的。根据松下多年来的经验，也只有在处理例行的业务时，智慧才
能充分活用，并且没有风险。
在例行的一般性业务处理得游刃有余之后，学习中的年轻人才，不妨去
选择工作较繁重的营业部门，怀着锐气，冲刺一番。年轻人在公司中，尤其
要去做一些别人不愿做的工作，或者培养出在辛苦部门学习的兴趣，试着去
享受成长的欢乐，愉快而勇敢地奋斗。别老是往消极的方向想，以为人生处
处满布荆棘，工作了无乐趣。否则，真的只有自杀一途了。
譬如说推销某种产品，光把东西卖出去，换回价款，还是不够。必须能
明白地告诉顾客，使用这种产品有什么方便和利益；顾客应该怎样充分去利
用它的功能。能做到这一点，不但自己赚钱，公司提高利润，买的人也会觉
得钱花得有价值。
总而言之，不要太短视眼前的利益，忽视了长远的计划。要做使用金钱
的人，而不是被金钱所驱使的人。我们可以为金钱而工作，却不可为金钱而
出卖尊严。
大企业家珍惜一张用纸
企业的目的是服务社会、贡献社会，也是为整个社会共存共荣。那么是
不是就不必赚进利益，或者不准它赚钱？都不是的。
经营企业，在现在自由民主、资本主义的体制下，经过企业活动后，原
则上应该产生利益，这是被允许的。如果经营的主旨，非营利为目的，那么
任何企业都不能生存，除非由政府或其他团体获得资金，类似捐济慈善事业
一样的捐款，否则企业就非赚钱不可了。
然而，政府不是圣诞老人，也没有摇钱之树，是将国民辛勤工作之剩余
所缴纳的税款，为国民提高福利，为国家维持秩序。企业需要获取利润，而
以缴税或其他方式还原于国家，始有存在的意义。因此，原则上社会应该认
定企业必须获取适当利益。
可是，口头上说获取适当利益，实际上是很难做到的，那么卖高价获利
可以吗？现在企业间竞争激烈，消费者是选择便宜者购买的，所以高价不可
能。因为要考虑，如何做到消费者所欢迎“适当价格”销售，而获取适当的
利益。这就是企业经营的苦心所在，也是最困难的事。
被称为优秀的企业家，都是由日常细微之事物注意起，督导和训练职员：
连一张纸都不浪费，一通电话，就可以办妥的工作绩效等，这样地节制浪费，
为求获取适当的利益而努力。假如不要它获利，或认为不必赚钱的话，那么
任何一种企业，都不会这样认真努力地去经营了。
举例说：全部资金由政府供应的慈善事业，如从经营企业的角度看的话，
差不多都是不及格的。还是以流汗苦心经营的事业，才会真正地被社会大众
所接受，这是企业经营上的一项原则。
谁能决定企业的成长
“松下电器公司会成长到什么地步呢？”有人这样问过松下。这不是松
下或公司就可以决定，而是应该由社会来决定。我们依照社会的要求，尽力
达成社会目标即可。如果社会不需要松下电器公司，公司可能就要关闭。所
