但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则
不同 它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的
扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送
给消费者。这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场
占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局
面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车
灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯
恐有人介入一争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代
产品——比炮弹型车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，
松下电器卖给批发商的单价，车灯1.25 日元，电池0. 25 日元。车灯月销量
达到1 万只以后第一次降价 车灯减到1 日元，电池减至0. 22 日元。车灯
月销量达到5 万只、10 万只时，又先后两次降价。1930 年，车灯月销量终于
达到20 万只，车灯减价为0.60 日元，电池为0.16 日元。到1937 年，售价
已减为车灯0.30 日元一只、电池0.10 日元一节，一节电池的价格比一支蜡
烛还便宜。松下的行销方针，真正做到惠及千家万户。
松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进
而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
没订单还生产一万亿元
根据订单作计划，这是一般厂家的习惯做法。订数多少，生产多少，就
能避免风险，但松下电器从不按订单数目安排生产。方型车灯推出之际，一
张订单都未有，松下却断然决定，年产2O 万只，结果第一年销售了40 多万
只；最能说明松下这种思想的实例是红外线家用电热器，它于1960 年由松下
电器公司研究出来，当时的副社长稻井隆义做了市场调查，并以此为根据，
制定了年产两万台的计划。按理，该计划应是无可指责的。但是，当稻井隆
义拿给松下过目时，却遭到了松下的怒斥：
“混帐！只有这么少的产量怎么一炮打响？做好生产1O 万台的准备！”
“这样太冒险了。”稻井斗胆进言道。
于是松下表示：“要是卖不掉，我用自己的钱全部买下！”充分表现了
他的自信。
大批量生产是松下的一贯作风，即使在经济不景气时期，松下电器从不
减产裁员（战后初期被指控为财阀受政治左右期间例外），松下认为，只有
大批量，才能降低成本，保证低价策略的贯彻，达到不战而胜的目的。
50 年代初，日本的经济尚处在不景气之中，刚解除财阀禁锢的松下应邀
参加一次座谈会，在谈到松下电器公司的发展规划时，松下说：“今年要做
100 亿日元的生意，明年要做120 亿日元。”言毕，举座皆惊。当时有人直
言不讳地问道：“松下先生，你说要做100 亿日无的生意，真的能做到吗？”
其实，在场的人都有这种怀疑，在不景气的经济背景下，做100 亿日元的生
意谈何容易！
松下站起来，不紧不慢，胸有成竹地解释说：“这是千真万确的，而且
有买卖的契约，我们非做不可，同时也有制造这些商品的义务。”
这话更使人糊涂起来。在座的人都知道，松下电器从不以订单为依据决
定生产，何来如此众多的契约？
松下接着说：“不错，我们不是靠订单生产，是自由的买卖，因此，所
谓契约并不是指正式的，而是与社会大众之间，心里的契约，一种无形契约。
明白地说，我们的心里认为社会上有这么多的需要，无论如何非赶出来满足
大家的要求不可。这种要求，我们解释为一种无形的契约。”
事实上，松下一直以此为目标来经营公司。虽然没有什么有形的契约，
但为了满足社会公众的需要，松下电器的营业额一直上升，由每年1000 万、
1 亿、10 亿、100 亿、1000 亿，到7O 年代初的1 万亿。生产出来的产品都能
销售一空，不能不说是奇迹！
事先没有订单就要生产1 万亿日无的产品，从另一个角度来说，是一种
冒险，倘若卖不掉，向谁去诉苦呢？
可松下毫不担心，他认为，只要是社会大众所需要的质优价廉的产品就
能卖出去。
当人们在不景气中徘徊观望的时候，松下借助“自来水”般廉价实惠的
产品迅速抢占市场，扩大市场份额。这就是所谓“不流血的政变”。在这类
“政变”中，松下电器并未与对手发生面对面的冲突而一举夺得别人的市场。
被夺者惊醒之后，欲想夺回自己失去的“领地”则比登天还难。因为他的对
手——松下电器公司已经将其置于无还手之力的困境。许多中小企业往往在
这个时候加盟松下，成为松下电器公司的伙伴或关系企业——此时松下不战
而胜的果实更是辉煌夺目。
打消竞争者的念头
比赛场上的角逐，一靠实力，二靠技巧，至于智谋有无作用，本人未曾
考察。然而，一场赛事下来，冠军也好，亚军也好，淘汰者也好，差不多都
精疲力尽了。尤其是冠军得主，他在进入决赛之前，须得将众多对手一一淘
汰，扫除通往冠军宝座途中的一切屏障，然后再与亚军一决雌雄，荣摘桂冠，
千辛万苦，一目了然。若能打消竞争者的念头，令其自动弃权，退出赛事，
这样一举夺魁，岂不妙哉！
松下先生在这方面颇有研究，功底亦深。在此，向读者说说一件小事，
好让读者有机会窥探一下松下幸之助高人一筹的竞技和谋略。
令人恐惧的“捧杀”
一天，东京京桥的蛇目衣车工业总公司的社长岛田收到松下幸之助的一
封辞句诚恳的亲笔信，正在高兴之际，记者针木“驾临”。岛田递过信，朝
记者针木先生神秘地一笑，不无得意地说：“这是松下先生写给我的亲笔信。”
“你认识松下先生吗？”针木接过信问道。
“不，从来未见过面。我是久慕他的大名，至于他，恐怕也听说过我。”
岛田一脸高兴的表情。
针木展开那封信，字迹清秀工整，立即给人严肃认真的联想。信的内容
如下：
十分冒昧地写信给您，很对不起。关于您的蛇目衣车的经营，我常常深
受感动。从报道中看到您说：“蛇目衣车公司除了衣车以外，什么也不生产。
有很多因插手各种行业而导致失败的例子，衣车厂家只应该生产衣车。”并
且您也将它贯彻实行了。这种专业的经营方针，是蛇目衣车公司独特的作风。
我们松下电器也在考虑类似的做法，总之，想试着插手其他行业，是人
类的一种劣根性，而我觉得，您那种专业的想法令人非常钦佩。
另外，我想亲耳聆听您的教诲。某月某日在京都真真庵等候您，请务必
前来。
真真庵是松下长期以来招待宾客的京都宅邸。如果不是松下自己的客
人，不会在那儿招待。对了解这些内情的岛田而言，接到如此荣誉的请柬，
自然万分感激。
但是，记者针木读完这封信，就感到里面有文章，否则松下不会给素未
谋面的岛田写这样的亲笔信。
也许是记者的职业毛病，针木直言不讳地提醒岛田：“岛田先生，这是
松下幸之助的阴谋！”
岛田吃惊地盯着记者的脸：“什么？你说的阴谋是⋯⋯”
“蛇目衣车在全国有600 家营业所吧，假设600 家营业所都出售电器产
品，结果会怎么样？你不认为是对松下电器的威胁吗？”针木着着天花板只
顾自个地说：“松下的阴谋你还没有看出来？”
刚才还处在兴致勃勃之中的岛田，听了针木的话，沸腾的血有些发凉了。
他呆呆地看着针木，一副“难道真是这样”的表情。不过岛田很快恢复了常
态，从容不迫地说：“针木先生，如果想到那儿去的话，那人们不是不可信
赖了吗？总之，我先坦诚地接受松下先生的赞美。”
“不过，你要记住，与他会面时什么都别说。你最好想着，他是会考虑
那些事的人，这样去会面就没问题了。”针木这样忠告岛田。
在当时的衣车行业中，蛇目居首位，其次是兄弟、力卡。其中兄弟公司
已插手电器产品、编织机及与电脑相关的机器；力卡公司也从经营家电发展
到拥有商业旅馆的连锁店。他们均意识到只生产衣车将会阻碍发展，所以企
图走向多元化经营。
“司马昭之心，路人皆知。”松下盛赞蛇目公司“专业”经营的用意，
经针木一说，岛田应该十分清楚。但是，岛田并不以为然，他将松下的来信，
刊登在公司内部报刊上，向员工夸耀自己的想法如何正确，以及受到“经营
之神”的赏识等等。这样的做法是否正确，直到现在还有人怀疑。
十几年之后，在谈到蛇目衣车衰败的原因时，针木记者一针见血地指出：
“在我看来，是因为松下的阴谋巧妙得逞的缘故。”
高尔夫球有一句术语称之为“捧杀”。假如某人高尔夫球打得非常出色，
在玩得最开心的时候，使劲地称赞他，那人便会失常，无法准确把握击球的
方向了。这就叫“捧杀”。
通常，当一个人被他人称赞后，总会过分意识到要做得更好，不能丢脸，
结果往往弄巧成拙。
松下没有必要让岛田的企业在衣车行业中水准失常，只是要岛田的注意
力框死在衣车上，希望他即使经营不善，也不要插手到电器行业中去。只要
岛田愈把松下当作“经营之神”来尊敬，那效果愈好。
松下正因为认识到这一点，才向岛田写那封信。而后来的事实，又偏偏
证实了这一点。
松下在盛赞岛田“专业”经营的同时，又以兴人公司的倒闭为例，大谈
“多元化经营”的弊端。松下说：“不适当的多元化经营会使公司的技术、
能力和资金分散，是导致多元化经营倒闭的主要原因。”
如果把给岛田的信放到一块来研究，松下的良苦用心是很清楚的，他不
想跟你进行一招一式的较量，那样难免“流血恶斗”，你还是弃权吧。
让市场来裁决
摩托车之父本田宗一郎在晚年遇到这样一件事。本田公司开发CVC 引
擎，总裁本田主张用气冷式，但年轻的工程师却主张用水冷式。双方各陈己
见，机锋犀利。本田是业主，对方是孙辈一样的年轻人，却敢用这种强硬口
气与本田交锋，本田不禁想，可能他更有道理。后经市场调查，发现水冷式
更受欢迎，于是本田向年轻人认输，决定采用水冷式。此后，下属发生技术
问题的争执，请本田仲裁，本田总是说：“你们去了解市场吧，让市场来做
裁决。”
松下跟本田一样，历来把满足消费者的需要作为自己的使命，碰上需要
选择而又难以决定的事，他总会告诉下属：听听消费者怎么说。
（1）盛田怒斥松下“变卦”
松下是竞争中的大赢家。他的超人之处还在于，即使松下处于不利局面，
也从不违背商业道德，更不会与对手剑拔弩张，势不两立。松下一直奉行以
和为贵的方针。因此，同行虽嘲弄松下电器是“模仿公司”，但对松下本人，
均无不敬之辞。
但是，松下的的确确把索尼公司董事长盛田昭夫激怒了。
1976 年秋的一天，盛田昭夫在他的接待室接受日本《财界》杂志记者采
访，满脸怒容，忿忿不平地说道：“我这段时间非常不愉快，我一直推崇信
誉的精神。如果是在商场上竞争，怎么做都行。但是，说好了双方合作开发
一种产品，他却单方面变卦了！我一直确信双方是本着合作精神一起做事，
可我却太乐观、太幼稚了，最后遭致他耍弄！”
盛田昭夫怒斥的“他”，正是松下幸之助。
盛田昭夫曾长期呆在美国开拓海外业务，由此而染上美国人的作风：直
言不讳，淋漓酣畅。然而他骨子里仍是日本人，所以说话还有所节制。但他
的表情已是愤怒到极点，边说边激动地挥舞右手。不是有深仇大恨，绝不会
如此。
谁都知道松下与盛田昭夫是好朋友，就在前一年的1O 月，以他两人谈话
为内容的《忧论》一书出版，所涉内容有：日本的未来、年轻人的教育、政
治的困境、日美贸易摩擦等。他们的观点有颇多相似之处，引起日本国民的
极大兴趣，并迅速介绍到海外去。
盛田昭夫足足骂了十几分钟，一言以蔽之：
“松下是出卖朋友、蹂躏信誉的叛徒！”
原本是好朋友的松下，什么事使盛田昭夫如此恼怒？
说来话长。日本是开发录像机较早的国家，又处在世界领先地位，世界
著名的美国RCA 公司、荷兰菲利浦公司均落在后面，至于其他国外厂商更是
望尘莫及。当时在日本生产录像机的厂家有索尼公司、松下电器公司、松下
寿电子公司、日本胜利公司、日立公司等，其中以索尼公司最早开发，技术
领先于其他公司，因而最有资格领头统一录像机的规格，外国企业也翘首企
盼这一天的到来。
索尼是日本电器界的骄傲。它于1958 年开发出世界首台袖珍型半导体收
音机，如核爆炸，震惊世界。其后研制出世界首台电子枪式彩色电视机。在
录像机研制方面，更是超凡出众，令同行喷喷称赞。1958 年，索尼引进专利
制出国产第一台家用录像机；1969 年，研制出世界首台弹仓录像机。索尼当
之无愧领导日本及世界的录像机开发新潮。
当仁不让的索尼公司1974 年倡议统一录像机规格、松下当时也有此意，
问题是如何统一。
同年12 月，索尼公司请来松下及日本胜利的总裁，详细介绍了索尼BLTA
型录像机的技术，提出：“我们在统一规格上携手统一吧。”松下显然已经
明确索尼的用意：在规格统一的问题上就按我的办吧。松下笑而不答。
次年4 月，盛田昭夫又请来松下及下属松下寿电子公司总经理稻井隆
义。参观BETA 型录像带流水线后，盛田再次恳求：“我们一道来做吧，为了
日本，也为了全世界。”
松下对盛田的良好动机予以肯定，但最后答复时却说：“如果一开始我
就知道的话，也许会有所行动。现在我是高级顾问，不在其位，不谋其政。
松下寿电子公司既已采用了自己的规格，日本胜利已决定用VHS 型的规格，
两家姐妹公司规格不统一，真是太为难了。看来只有请顾客帮我决定了。”
这是人说的话吗？两年前，盛田就跟松下心腹中尾打过招呼，欲统一为
BETA 型规格，松下却装聋卖傻说原先不知道？他说不在其位，不谋其政，谁
不知道他仍然大权在握，他的话就是圣旨。
结果，松下寿电子自以为是另搞一套，居心叵测。
尤其令人气愤的是，松下的盟友——日本胜利的总裁，是看了索尼公司
放了BETA 型的一小时盒带后，才把型号定为两小时，然后再冠上原来就定不
下来的VHS 规格名称，擅自破坏已达成意向的统一规格。
盛田昭夫最后怒发冲冠地骂道：“有这样混帐的事吗？这根本就是出尔
反尔，恬不知耻！”
孰是孰非？该记者不敢妄加臆断，他隐隐觉得，盛田先生有些叫他人削
足适履的味道。
（2）大为恼火的日立公司
在索尼拉松下合作之际，正在开发录像机的日立向索尼询问统一规格之
事。索尼方面表示：“给我们点时间考虑考虑。”就一口回绝了。索尼的潜
台词大概是：统一规格，你们还不够资格。待我们定下，你们再参照执行吧。
索尼的傲慢，使日立大为恼火。日立公司可非等闲之辈，哪能受此之辱？
日立更早有“技术之日立”之美称，12000 名技术人员，其中800 人拥有博
士学位，任何一家同业都不能与其比肩。索尼的产品以家电、电子为主，而
日立的产业由重型电机、机械设备、交通机器、通讯器材、家用电器、电子
工程等构成，总销售量远在索尼之上。
日立负责人认为：若我们采用索尼BETA 规格，从今后就会一直被索尼牵
着鼻子走。索尼凭着自己拥有的专利而盛气凌人，可见与索尼合作对我们是
不利的。
日立一气之下，采用了日本胜利的VHS 规格。这样，索尼就失去了本欲
与其合作的盟友日立。
日本胜利，又是怎样确定VHS 规格的呢？
日本胜利一直倾向于VHS 规格，只是尚未最后落槌定音。这时索尼的总
裁携带BETA 录像带去游说日本胜利，希望双方协商统一为BETA 规格。
世间有这样协商的吗？如果有协商的诚意，就应在这种盒带问世之前进
行协商。事后，日本胜利获悉索尼已经为BE-TA 设计好录像机型，建造了流
水线，进入了生产调试阶段。
日本胜利更是气不打一处出，这不是造成既定事实，要别人一一就范吗？
在这种心态下，日本胜利对索尼关闭了“协商”的大门，毅然决定采用
自己的VHS 规格。
（3）看看消费者如何选择
松下最终没有采用索尼的BETA 规格，是不是也带有意气用事的成分呢？
这倒不是。
盛田怒斥松下，被日本新闻界炒得沸沸扬扬。人们非常关注松下的立场。
松下在接受记者采访时平静地说：
“做生意就是这样的。”
松下的态度与盛田截然相反，简直就不露声色。松下素来喜欢讲理论，
但他这次却无意与盛田在理论上辩个孰是孰非，高低胜负。
松下受盛田之邀，参观索尼BETA 录像带，以“不知道”与“不在其位”
为托辞，不予盛田确切的答复。松下并非没这个权，而是有难言的苦衷。
因为如果要跟索尼达成统一规格，首先得在松下集团内部达成统一规格
的共识。而集团内部，在规格问题上，各立山头，四分五裂。造成这种局面，
确实与松下“我已经不懂了”不无关系。
松下电器于1972 年成立录像机事业部，次年推出V- Magic 大型录像机，
因品质欠佳，售价昂贵（43 万日元），销路不甚理想。该事业部正深刻反省，
积极开发，寻求突破。
松下电器下属的松下寿电子公司，已开发出VX2000 型家用录像机，并在
日本等四国销售。
松下集团的系列公司日本胜利，已将新开发的录像机确定为VHS 型。
这样，松下集团就有三种规格，大家各自为政，互不相让，固守集团公
司授予的自主权。
现在索尼公司又来寻求合作，提出BETA 型规格。那么，就有四种规格必
须由松下选择。松下确实是“不懂了”，一筹莫展，伤透脑筋。这一时期，
他身边的人常见他双眼红肿，眉头紧锁。问他何因，他说：“现在这情况，
我夜里睡不着觉啊！”
这就是处于高科技时代年迈的松下，他已83 岁，很容易使人产生“老朽
僵化”、“行将就木”的联想。
但是，松下给人的最终感觉是宝刀不老，雄风不减当年。他暮年所作出
的每一项重大决策，几乎全被实践证明是英明果断、行之有效的。
这是为什么？他究竟有什么不可示人的法宝？难道经营之神真有神助
吗？
许多人大惑不解，甚至电器界的同行都感到困惑。
松下确实有法宝，但不是不可示人，而是人人昭然。
这就是：“我们所做的一切，都必须为消费者考虑，站在消费者的立场
来论事决策。”这是松下一贯的经营作风，暮年的松下仍是烙守不渝。
在照相机发明之初，各厂家为胶卷的规格打了几十年混战，最后由市场
选择，基本确定为两种规格：每卷12 张的120 型，每卷36 张的135 型。黑
白时期，120 型大行其道；彩色时期，135 型一枝独秀。
松下想，录像机的规格，不能像胶卷一样最终让市场选择；而是应该在
面市之前，就站在消费者的立场上予以确定。
松下集团内部，要数日本胜利开发的VHS 型比较成熟。松下把范围缩小
到日本胜利VHS 型与索尼BETA 型两种，并试加比较：
VHS 型可录两小时，BETA 型可录一小时。那么，消费者更欢迎哪种规格
呢？BETA 型时间短，但具有机型小巧、携带方便等无可比拟的优势。今后的
消费对象，主要是家庭，而不是电视台及广告公司。
松下最初比较倾向BETA 型，但最后更倾向于VHS 型。为慎重起见，松下
决定召开专门会议，想先倾听集团内部录像机生产部门负责人的意见。此时，
松下心中已基本有谱。
A 君发言道：“索尼BETA 型的特点是机型小，录像带小，基本只能录一
小时。而本集团的VHS 型能录两小时，当然，若稍加改进，两种规格都有延
长时间的可能，索尼的可延长到两小时，日本胜利的则可达到四小时。”
B 君说：“美国是我们外销的最大市场，是不是要考虑美国人的消费口
味？美国最受欢迎的体育运动是美式橄榄球，比赛时间接近四小时。如果我
们的录像带无法达到四小时的话，我看是卖不动的。”
C 君说：“现在日本国民的生活水平高了，对体育运动的热情并不逊于
美国人。许多体育比赛，通常会超过两小时。还有，电视网播映的电影及文
艺表演，一般是两个小时之内，但又有不少会超出两小时。如果定的规格不
在两小时以上，怎么行呢？”
D 君说：“这么说来，时间是以长为佳啊。虽然机型会随之笨重一些，
但无论如何，用户还是希望把自己想看的东西一次录完呀。”
各部门负责人的意见，与松下所想的不谋而合。其实，在会议之前，松
下已拿定主意。他暗中得到来自美国的情报。松下电器驻美信息员Q 君，刺
探美国著名电器公司RCA 的开发意向。Q 君对RCA 的一位技术要员说：“我
的一位朋友，想到美国开录像机专卖店，不知采购哪种规格的才好？”该职
员说：“美式橄榄球比赛时间是依据。”
1977 年2 月、松下电器正式宣布采用VHS 规格。此时距盛田怒斥松下，
已有四个月；距索尼正式邀请松下合作统一规格，将近一年。可见，松下不
是轻易作出规格的选择的。
经过改良的VHS 型录像机，在80 年代大出风头。与其相比，索尼的BETA
型就显得倍受冷落。松下对规格的决策，并不带个人意气的成分。假设经过
市场检验，BETA 型确实畅销，而松下意气用事偏不采用，岂不大意失荆州？
“顾客永远是对的”，这句在日本人人皆晓的陈言，其实有很多奥妙在
里面。
（4）从失败中学习的索尼
松下对盛田昭夫的怒斥，除了“做生意就是这样的”，未作其他任何解
释。也许，松下是认为自己问心无愧，没有必要自我辩解。
索尼在BETA 的市场销售上吃了败仗，痛定思痛，盛田昭夫意识到，BETA
的惨败，是由于他的过分自信，藐视了市场。
1988 年，索尼也推出了VHS 型录像机。这表明，盛田对松下所规定的规
格，已做了事实上的承认。同时，也是盛田重视消费者需求的结果。松下公
司开发录像机比索尼晚15 年，而当索尼1988 年也推出VHS 型录像机时，也
恰好比松下系列的VHS 型晚15 年，教训是深刻的。
但是盛田昭夫仍不愧是日本新一代企业领导人中的佼佼者，他领导的索
尼公司一如既往处在高科技产品开发的潮头。
80 年代，索尼与菲利浦合作，相继推出镭射声碟与镭射影碟。这是声像
领域的一场伟大革命，盛田昭夫吸取BETA 型的教训，采取谨慎且谦虚的态
度，与同行协商统一规格。
盛田昭夫曾跟友人说过：“在与松下先生的交往中，使我明白了许多道
理。”盛田一贯不喜欢隐瞒自己的观点，他说这样的话，应该说是由衷的。
“后来居上”的功夫
至今松下电器生产的产品多达万种以上，而其中真正属于自己开发研究
出来的却很少，除了早期独霸市场的炮弹型车灯和60 年代发明的红外线取暖
器外，似乎再难找到称得上独创的产品。这其中固然有开发新产品的难处和
风险等原因，但最重要的恐怕跟松下幸之助的经营理论不无关系。松下历来
强调要以生产“自来水”的精神去制造“物美价廉”的国民必需品。所以，
他从一开始就不打算在新技术开发领域与人一比高低，这就决定了松下经营
工作的重点不是开发研究，而是生产制造和销售。在这两方面它有着任何竞
争对手无法拥有的优势。联想到松下与索尼在录像机领域的竞争，我们可以
受到许多启发。松下电器生产录像机比索尼整整晚了15 年，谁也没有想到，
短短数年之后，松下电器公司设计出一种更为紧密的VHS 系统，使录像带的
放映时间延长到4～6 小时，受到消费者的欢迎，而且品质极为可靠，售价比
索尼公司只能放映两小时的Belamax 型还低10%—15％。进入80 年代，市场
上卖出三台录像机，其中就有一台是松下公司的产品。
松下这种“后来居上”策略的中心就是把公司发展的重点放在生产制造
部门。美国RCA 公司的一名主管说：“如果你曾注意观察松下如何安排他的
人才，那么你就会觉得他们‘后来居上’的策略获得成功是不足为奇的。他
们共有23 间生产研究实验室，拥有最新的科学技术设备。他们的‘研究与
发展’观念就是研究分析对方的竞争产品，然后研究出如何生产出更好的产
品。”松下一直把销售金额的4％投资在研究发展上。而其中大部分又用在
生产制造部门。在1980 年，这笔费用高达4 亿美元。
一流的生产制造技术，保证了松下电器“价廉物美”的优势，这是实现
“后来居上”战略的关键。 60 年代，松下电器毫不忌讳在报纸上登出一则
令人震惊的广告：松下电器是乌龟。对其“后来居上”的行为作了绝妙的说
明。只是有一点不太准确，就是松下电器超过它的竞争者，速度比乌龟快得
多，往往令竞争者不寒而栗。
已往的经验表明，松下电器一插手某个领域，很快就会成为该领域的大
哥大而跃居榜首，电器界的同仁多有“谈虎色变”之虑。而松下借以达到“后
来居上”目标的神功，说来却很简单——拥有一流的制造技术和销售技术而
已。
《经首之神——松下幸之助商法》产品开发 奇迹出自短平快
生产就是增加财富，日本松下公司的重要使命之一便是通过扩大物资生
产提升社会生活的水准。
从模仿到独刨
松下创业早期，主要模仿别人的产品，在此基础上作些品质或功能上的
改良，再配以批量生产、低价促销策略，迅速抢占市场。松下公司后被同行
戏称为“模仿公司”，松下一笑置之，并不理会。
从产品的结构质量和功能等方面来看，“模仿”可以分为简单模仿和创
新模仿，两者与“冒牌”均有本质的区别。我国当前充斥市场的“假冒”产
品，不仅模仿名牌产品的结构和功能，质量低劣，而且盗用人家的品牌或商
标，以假乱真，牟取暴利，纯属违法之举，不能与合法模仿相提并论。当然，
在知识产权受到广泛重视和法律保护的当今社会，模仿行为应在不侵犯他人
权利的前提下进行，这对简单模仿的生产者来说无疑是一种约束。而创新模
仿则不受此限制。在一般意义上，创新模仿本身便受法律的保护。松下电器
多属创新模仿之列。使松下脱颖而出，一举奠定事业基础的关键产品——一
炮弹型车灯及后来在此基础上进一步改良的乐声牌方型电池车灯就属创新模
仿产品。在此以前，人们为了夜间行车的方便，在自行车上安装车灯，最早
是蜡烛车灯，因其固有缺陷，便有人发明了电池车灯。但当时的电池车灯寿
命短，只能使用两小时左右，而且价格昂贵，一般消费者不敢问津。松下在
作了充分的市场调查以后，深信车灯的市场前景十分广阔，便着手研制新型
车灯。松下于1923 年大功告成，研制出形状似炮弹的炮弹型车灯。该灯充电
（换电池）一次使用寿命延长到3O 小时以上，且价格低廉，比蜡烛灯便宜得
多。为此松下获得专利。后来的方型车灯，品质更高一筹，价格更为低廉，
从而使普通消费者也能轻松使用时髦车灯，极大地开拓了市场潜力。
与方型车灯同年推出的“超级电熨斗”和3O 年代获得全国评比第一名的
“三球式收音机”等，也属创新模仿产品。纵观松下电器发展的历史，使松
下电器腾飞的杠杆主要是创新模仿，真正属于松下发明创造的全新产品并不
多。
松下的做法，又是日本电器业初级阶段的普遍做法。大家都不愿投入大
量的人力财力冒风险真正开发新产品。“开发”被赋予不正确的涵义，甚至
跟“模仿”混为一谈。那时，新产品早已给西方国家源源不断发明出来，拿
来利用都嫌来不及呢。日本的电器业，先是模仿舶来品，然后互相模仿国产
货。
战后日本经济复苏，欧美等国以贸易壁垒为要挟，向日本政府施加压力，
内阁再三敦促产业界遵守知识产权国际公约。这样，日本产业界的模仿之风
不得不收敛，并且变得日益艰难。另一方面，这时日本产业界的模仿技术已
相当成熟，该模仿的都差不多模仿尽了。在这种形势下，日本产业界开始由
模仿进而进入发明创造阶段。
1960 年，松下公司推出自己发明的红外线家用电暖器。松下得知这一喜
讯，立即下令产制造年产10 万台的生产流水线，并说：“从未有过的好东西，
没有理由不受欢迎。若卖不动，我个人掏钱全买下！”
松下是在1963 年，才深切感到“模仿公司”的奇耻大辱的。他在公司会
议上作了深刻的检讨，鼓励大家要早日摘去“模仿公司”的绰号。
早在50 年代初，松下对自己开发新产品的重要性有了明确的认识。有两
件事对他触动很大。第一件是松下第一次赴美时，曾采购了号称美国最新式
的干电池机器；而第二次到美参观一家很有实力的干电池制造厂时，看了他
们的机器设备后，松下大吃一惊。因为当初以为最新式的机器，在这个工厂
却是最老式的。
松下说：“原来社会上出售的机器只是普通的商品，那些特殊或者一流
厂商，都秘密开发优秀机器，对外不公开。我认为这样才能真正地发展。”
这件事对松下的影响，与其说是启发，不如说是棒喝。
松下从中悟出了一个道理：“他人的研究发展固然可贵，总不如自己的
有价值。自己不动手研究发展，技术就不可能进步。”
第二件事是想从美国E 公司引进生产超级干电池的技术。因价格谈判失
败，松下电器公司主管技术人员主动请战，建议自行开发。无计可施的松下，
考虑再三，决定让其一试。后来，在大家拼命努力下，松下电器终于在甚短
的时间内，开发出比E 公司更好的国际牌干电池。这件事不仅使松下，而且
使所有松下电器的技术人员受到鼓舞，增强了自信。
从此以后，松下电器开发新产品的力度大大加强。1953 年，松下改研究
所为中央研究所，并斥巨资兴建中央研究所大楼和添制研究设备。担任基础
研究的中央研究所的活动经费每年都有大幅度的增长，到70 年代突破100
亿日元，这还不包括各事业部委托中央研究所的研究项目所需费用，这些费
用是由委托单位负担的。松下认为，二战以后的产品竞争，实质上是科技竞
争，没有雄厚的经费投入，不会有一流的科技成果，自然不会有一流的产品。
松下甚至提出“不限制技术经费”，打破将开发研究限制在成本范围的
“自我约束”。松下说：“根据这种想法，我们的工作范围可以无限延伸，
新知识、新构想不断产生。我们要在经营上、工作上、观念上，有更自由奔
放的作风。”所以，5O 年代以后，松下自行研究开发的新产品逐渐增多。最
具规模的开发研究是投资十几亿日元、历时5 年的电子计算机，遗憾的是，
当电子计算机研制成功以后，松下断然决定停止生产，从而失去与世界电脑
开发商一决雌雄的机会。
从小品到大件
松下走的路是一条从小到大不断发展的路。松下电器公司由一个三人操
作的家庭作坊发展到现在拥有二三十万员工的巨型企业，只花了短短几十年
的时间。它的初期，以不足100 日元的创业资本开创事业，当时的企业规模
可想而知了。因此，松下电器的早期产品，均是难登大雅之堂的家用小电器。
无论是最早的附属插座、双灯用插头，还是2O 年代末推出的超一流电熨斗，
都属小字辈产品。1931 年底，松下电器开发的产品突破200 种大关。经济实
力的增强，为松下开发大件电器奠定了物质前提。1939 年7 月，研究部试制
成功电视机。如果不是战争的原因，电视机投放市场的时间决不会等到1951
年的12 月。1953 年松下推出电冰箱；1956 年推出吸尘器、果汁机、电热毯；
1957 年推出晶体管收音机；1958 年推出收录机、立体音响；1960 年推出彩
色电视机、红外线电暖器；1961 年推出冷气机。以上仅是50 年代到60 年代
初的新产品。这些产品的推出，改变了松下只能生产小产品的形象，这是松
下电器跻身著名大型企业行列的坚实基础。
松下认为，经营者应根据自己的能力决定企业的规模，按照企业的规模
制订产品开发战略，好高鹜远或畏缩不前，都是不正确的态度。松下电器从
小品开发到大件推出，既符合自身实际，又符合企业成长的普遍规律。
从自发到自觉
松下创业缘于他的业余发明——电灯插座。这个刚诞生就夭折的婴儿曾
给松下“一场欢喜一场悲”。它促成了松下独力创业的决心，但又将松下推
入无力自拔的困境。若不是幸运之神的眷顾，松下“发迹”的梦想怕是永远
难成现实。那时的松下非常运气。他从山穷水尽之地艰难走出，为了生存，
为了发展，也为了日后最终实现梦想，他以超人的毅力、特有的聪明，拼力
研制，开发新型产品。说是研制，实际上是模仿改良。研制人员除了松下本
