人，再无第二者。而松下的主要精力还无法集中到新产品的研制上。作为业
主，松下既管生产，又管销售。这位精明的业主，一身三任，可谓奇才。
松下电器早期新产品的研制是自发的，既无专门人员，也无专门经费，
更无明确目标。处于襁褓之中的松下电器制作所，在走完一段坎坷曲折的道
路以后，小有成就之时，便于1933 年——创业知命的第二年5 月大刀阔斧地
进行企业制度的重建，正式成立专事研究开发任务的研究部，任命怪才奇才
中尾哲二郎为部长。自此，科研开发走上正轨，自发研制变成自觉开发。松
下从此卸下了力不从心的研制重任。1953 年5 月，松下又将研究部改为中央
研究所，并兴建中央研究所大楼，并从设备、经费、人员、制度等诸方面保
证中央研究所的健康运行。松下电器长期独占同行霸主地位，并跻身世界先
进行列，中央研究所功不可没。
松下虽然没有受过良好高等教育，也不懂所谓的营销理论，但他在经营
实践中的心得或认识却很独到，并不比教科书上的说教逊色多少，甚至更为
丰富。在开发新产品方面，松下是从顾客的需要来认识它的重要性的。松下
一直认为顾客是君主，顾客的需要便是圣旨。而顾客的需要是不断发展变化
的。松下认为，随着消费收入水平的提高，人们对产品品质、性能和使用方
便等方面，都会提出更高的要求。这些变化，一方面给企业造成威胁，另一
方面又给企业带来机会。前者迫使企业不断更新产品，后者为企业开发新产
品提供机会。企业如果不能适应这种变化，就会被淘汰。松下甚至认为，危
机时的产品过剩，就是产品老化带来的恶果。所以在危机时期，别的企业通
常是以裁员减产来度过难关，而松下电器则以转产创新来开拓潜在市场。60
年代，松下为了克服生产过剩的危机，一方面大刀阔斧地进行销售体制的改
革，另一方面大力推出令消费者赏心悦目的畅销产品。各事业部全力以赴，
相继开发出“强力海克林”吸尘器、“黄金系列型”电视机、“飞鸟”家具
型组合音响、“比克比”手提音响等数十种优质新产品。从而扩大了市场潜
力，使危机得到了缓解。
松下每年都有新产品问世。1931 年当松下电器突破200 种大关的时候，
电器界为之一惊；4 年后的1935 年松下电器突破600 种大关，更令人惊诧不
已；现在产品多达几千种，谁能相信？！想当初，松下电器仅是一家小小的
家庭作坊，如今成了世界著名的巨型企业。松下真是感慨万千，喜不自禁。
1969 年12 月，“首届松下电器技术展”开幕，松下邀请政府官员、社
会名流前来参观。日本权威传媒，首次用“技术之松下”来评价松下电器，
使得对“模仿公司”深恶痛绝的松下异常的高兴。
从引进到创新
现代科技日新月异，光靠自己的研究是不够的。松下早年靠模仿打天下，
现在则有些困难了。一是知识产权保护成了世界性的话题，日本也加入了世
界知识产权保护公约；二是拥有先进技术的公司除了法律保护以外，还有自
我保护，保密导致技术垄断；三是现代科学技术不像产业革命初期的产品，
可以轻松自如地照葫芦画样。基于这些因素，“引进”国外的技术便成为松
下电器进一步发展的当务之急。
松下的“引进”始于40 年代。成功的范例是从50 年代与菲利浦的合作
开始的。当时荷兰的菲利浦公司生产的半导体是世界一流的产品。半导体是
应用前景非常广阔的新型电子材料，许多电器产品都得使用，它的好坏直接
关系到电器产品的质量。1952 年，松下决定与菲利浦公司合作，引进菲利浦
的技术，开发品质优良的半导体。松下电器的各事业部又将这些半导体应用
到各产品中去，使松下电器的产品迅速赶上国际水平。
松下深知：技术兴业，不能光依赖引进技术，更重要的是加强自身的研
究消化、创新机能。
到这个时候，松下明白了开发新产品的另一层意义，这就是竞争的需要。
企业要保持竞争优势，就必须开发新产品。
在松下的心里，有一件事是永远忘不了的。那是50 年代，美国的R 电池
进人日本市场。当时松下电器生产的乐声牌电池是国内的一流产品，可是跟
美国电池一比较，硬是有一定的距离。加之日本的消费者，普遍存在一种崇
美心理，这就很容易造成乐声牌电池在竞争中处于劣势的局面。
松下向中央研究所及第二事业部研究室下达命令：必须在短时期内开发
高性能的干电池。这不仅事关电池市场的稳固，更关系到松下电器的声誉。
高性能的电池果然在近期内推出，品质不逊于B 牌电池，因为售价较低，
乐声牌电池的市场依然稳如泰山。
松下说：
“我认为这不仅是好胜心所然，由于双方竞争，都愿意把更好的产品贡
献给社会，最终是惠及消费者。经过这一系列的合作与竞争，松下电器终于
建立了自身独特的技术基础。”
松下虽然辞世多年，但他的这些思想早已扎根松下人的心灵深处。
从短、平、快到高、精、尖
松下电器开发新产品的最大特色——短、平、快，这是松下电器从独轮
土车变成高速火车的捷径。在松下创业的历史上，当月开发，当月投产，当
月获利，这样的事例屡见不鲜。
对松下来说，开发短线产品是逼出来的。他资金短缺，必须加快周转，
才能生存。他不能像那些资本雄厚的大公司，可以随心所欲地决定资金投向。
久而久之，便形成了“短、平、快”的松下经营模式。
现在看来，这种模式的生命力仍是存在的。这是因为它适应了日新月异
的市场需求，产品更新换代的周期进一步缩短。如果说，产业革命以前一个
产品可以千秋万代的话，产业革命以后恐怕连十年八载也难以维持，松下对
此感慨甚多。松下公司曾投入巨资改良出非常省电的真空管式收音机。在市
场上很受欢迎，因此，公司上下充满了乐观的气氛。可是，好景不长，就在
一年半不到，电晶体居然发明了。松下痛苦地回忆当时的情景说：“新型的
电晶体收音机比真空管式收音机还省电，并且更为精巧。所以转眼间真空管
收音机就被淘汰了。这个可怕的事实，使本公司对于真空管改良研究的庞大
投资和生产设备全部泡汤。”
经历这一事件的打击，松下更坚定了“短、平、快”模式的信念。在松
下看来，前途未卜的投资是危险的，资本应该用来开发马上能够获得利润的
产品。能否马上获利，是松下衡量投资正确与否的标准。他把这个经营理念，
自始至终贯穿到漫长的经营生涯中去，所以在他的投资决策里很少有失败的
例证。这恐怕也是他被商界尊称为“经营之神”的原因之一。松下认为，如
果决策失误，就应果断甩掉包袱。1964 年10 月，松下决定停止生产已经开
发的大型事业用电脑。这一决定使人惊愕不已。因为公司已经投入十多亿日
元的开发研究费用，历时5 年，并已研制成功，只待进一步实用化和大批量
生产。人们对这个决定百思不得其解。松下解释说：“虽然电算机对于松下
电器公司而言也是一桩大事业，但是，如果把同样的努力放在其他方面，松
下也可以做出很多事情来，并不一定非继续发展电算机不可。我这样反复思
考，最后得出的结论是：决心从大型电算机上撤退。”
凭心而论，松下的决定是可以理解的，因为他还看不到电脑的锦绣前程，
这种石沉大海式的投资显然有悖于他早已形成的“短、平、快”的经营理念。
不过，松下电器从此失去了称霸世界电脑市场的机会。
松下公司的内部体制也有利于“短、平、快”模式的运行。事业部制度
是松下公司组织的最大特点，每个事业部相互独立，分开核算，衡量各事业
部经营好坏的标准是利润，这就决定了各事业部的投资倾向，除了松下本人，
谁也不愿冒险进行远期投资。
但是，“短、平、快”这种经营模式的弊端也是显而易见的。从长期来
看，它会导致企业竞争力的削弱。特别在科学技术日新月异的当今社会，高、
精、尖产品的开发刻不容缓。松下电器公司在失去开发电脑的良机之后，是
否意识到“短、平、快”模式到了非变革不可的时候呢？答案是肯定的。1977
年，新总裁山下俊彦上任以后，在不牺牲短期效益的同时，开始致力于远景
目标的追求，甚至允许一些新兴产业“亏本经营”，这种离“经”背“道”
的大胆行为，竟然得到年迈的松下的“默认”。
现在，公司的决策者们非常清楚，松下电器要想处于科技领先地位，必
须开发填补高、精、尖长线产品，这项未来工程耗时耗财，短期很难见效。
21 世纪即将到来，对松下电器来说，危机与希望是并存的。
现已成为松下电器支柱产业的录像机开始时并不顺利，甚至可以说是困
难重重。松下开发录像机最初10 年左右，连年赤字。后成为松下电器公司总
裁的谷井社长，从1972 年起担任录像机事业部部长，任职8 年，期间经历了
无数艰难困苦。谷井回忆说：“我到任不久接到总公司全力以赴的命令，召
集许多人才努力开发。但却碰上石油危机及停销，只好把1200 名员工缩减为
300 人。之后把办公室从门真搬到冈山，过着有如流亡般的生活，实在令人
难受。”
关于家用录像机的商品化，松下公司的VHS 慢了新力（索尼）的BETA，
而且又放弃了自己开发的VX2000，采用了分公司的VHS 规格，使它受到很大
的屈辱。尽管如此，在经过几年徘徊之后，总公司一声令下，集中力量，全
力以赴，并于1978 年3 月与美国RCA 公司合作研制可以录四小时的录像机，
以便控制美国市场。这个计划原定一年实现，结果短短三个月内就全面完成。
当时服务于技术本部的村濑部长回忆说：“与美国RCA 订契约时实在令人担
心。所有的松下电子工业人才都集在一起，才能发挥那么大的力量。”
1985 年，松下录像机的市场占有率，在日本国内约为32％，在国际市场
约为30％。这一年仅录像机创造的利润就高达7000 亿日无，远远高于历史
上连续10 年亏损的总和。
录像机开发的成功，对松下长期以来行之有效的“短、平、快”开发战
略无疑是一种强有力的挑战。
1964 年，松下公司停止了电脑的生产，这个损失现在看来是无可估量
的。在松下的一生中，这恐怕是一次最大的决策失误。
面对日新月异的科技革命，公司的新一代领导人，从山下俊彦开始，正
在摸索新形势下进一步发展的道路。
从单纯家电到综合电子
1977 年山下社长主持工作以后，开始着手改变松下公司的传统形象——
家电公司，向综合电子方向发展。1983 年，总公司和电子工业半导体事业本
部联合投资300 亿日元更新设备。在半导体工业方面，当时的盟主是日本电
气，屈居第二位的是日立制作所，松下是在东芝之后，与富士通争夺第四位。
两年以后，松下公司又追加投资1100 亿日元，几乎相当于1983 年的4 倍，
可以说是不惜一切代价的做法。这个数字，与第一位的日本电气、第二位的
日立的设备投资计划相同。可见松下首脑的目标指向，恐怕决非意在第四名。
这种对半导体工业的超常识冲刺。表现了山下社长的魄力和后来居上的
决心。担任此项计划的技术副部长城返俊吉，是这样描述公司首脑全力开发
半导体工业的构想的：“在技术上已经可以预见的4M 程度的东西交给电子工
业界，不是我们的目标，我们想开发4M 以外的半导体，也就是更先进、更具
有未来性的。因此，研究人员增加到两倍，金钱的花费当然在所不惜。”
为什么选择半导体工业作为突破口呢？对于这个答案，山下社长说得很
明白：“从停止发展的家电蜕变出来，尚能成长为综合性的电子工业制造商
的唯一途径，是半导体。我们承认这方面比别家落伍，这也是我们要改革的
地方。”
对于一向以家电为主要产业的松下公司，这一转变是件非同寻常的大
事。公司首脑非常清楚，半导体工业若不能赶上去，从“家电制造商蜕变为
综合电子制造商的计划就不可能实现，对于松下电器这可是事关生死存亡的
问题。”
以短期利益为目标的事业部制度显然是与这一转变难以吻合。在这种出
现赤字就是罪恶的事业部制度下，实现战略大转变是困难的。所以，事业部
制度的改革显得更加重要。
1983 年推行的“行动六一”，旨在推动半导体和家用电脑工业的改革，
打算在3 年内，办公室自动化器具与新媒体用机器等产业用品，其贩卖率，
每年要提高20％。
为加强事业部之间的联系和合作，推动“行动六一”计划的进行，由录
影机事业部、电视事业部，藤泽电视事业部三个单位共同出资在东京品川成
立了新媒体中心。不久又设立了以山下社长为首脑的，有松下电子、通工、
电送等分公司和关系公司的社长参加的新媒体战略委员会。
谷井就任总裁以后的松下电器，改革的力度进一步加大。在谷井任职期
间，公开确定了七大重点开发领域：
（一）信息通讯；
（二）新声像再生；
（三）综合空调系统；
（四）半导体；
（五）FA（生产自动化系统）；
（六）汽车电子技术；
（七）住宅关联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新
声像再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991 年，谷井提出“HUMAN21（人类21 世纪）计划”。HU-MAN21 的四根
支柱是：事业、技术、经营、人类。
1992 年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第
一，精通本专业，为社会作出贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；
第三，推进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明
文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。
1992 年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响器材25％，家
用电器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房
关联机器7％，其他10％。
与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、
日本电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下
电器的家电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对
滞后，尤其是电脑开发起步太晚且步履维艰。
由于半导体等新兴电子产业的大力开发，1992 年，松下电器的营业额增
加到49900 亿日无，仍居同行业榜首。21 世纪的松下电器能否继续保持领先
地位，关键在于已经落伍的电子工业能否后来居上。
《经目之神——松下幸之助商法》统分结合 活而不乱有生机
不景气的时候，正是培育人才的大好时机。
分层负责组织的建立
松下电器经营组织的设置，一直是以分权管理为原则进行的。早在1933
年，松下就采取了“产品分类事业部制”。现在这种组织形式在大企业已经
司空见惯了，但在当时却是一种创举，甚至在事业部制发源地的美国，到40
年代才出现这种组织。以后，1935 年松下采取分公司制：把股份有限公司分
成控股公司和子公司。随后又经过1944 年的“制造所制”、1949 年的“工
厂制”、1950 年的“产品分类事业部制”、1954 年的“事业本部制”的逐步
演变，发展到60 年代的12 个事业本部、46 个事业部、57 个营业所组成的产
品分类和职能分类事业部制。无论哪一种，都坚持把分权管理这一原理作为
组织计划的基础。
根据松下的看法，促成他在30 年代进行组织结构改革的，是基于以下原
因：
第一，松下希望通过组织再造，以便对企业实施有效的管理，当时的员
工已达1600 多名，个人企业时期的简单管理方式已经不适应了，迫切需要用
一种新的组织制度取而代之；
第二，根据产品分类建立独立的事业部长分层负责制，有利于发挥小型
公司的优势，以适应不同产品的市场变化，树立正确的市场观念；
第三，这种分层负责体制，不仅可以增加组织的清晰度及控制力（这也
是后来吸引杜邦建立分层负责制的两个优点），而且有利于调动各部门的积
极性、主动性，增强部长们的责任心；
第四，松下深信，分层负责体制将能训练出一批社长人才，当公司成长
之后，就可以从中选拔任用。
当时的日本企业仍带有浓厚的旧式作坊的色彩，业主喜欢独揽大权，专
横独断。松下此举难能可贵，富有开拓意义。
（1）授予部长权力
很久以后，松下在回忆当初实行事业部制度的原因时说：“所以这样做，
是因为工作的种类增加的缘故。在小规模经营时由我一个人来经营就足以应
付，工作一增加，我一个人就不可能样样都能了解。”
松下举了一个电热器的例子来说明。电热器他从来未摸过，也不知道有
关的原理、技术、制作工序，他决定请人分劳。“既然要请人担当，我就想
倒不如将所有的责任由这个人来负。”这跟一般公司不同，在那些公司，请
来的人只负部分责任。松下却没有这样做。
松下请来了负责电热器的A 君，告诉他：“我想设立一个电热器部，由
你全权负责，一切都由你来做，非常重大的决策才来跟我商量。”
松下的事业部，实际上很像是一个独立经营公司，事业部的一切经营活
动都由部长决定，只有资金问题需要告诉松下，由松下最后定夺。事业部有
独立的预算体制，经营状况一目了然。部长拥有的权力，几乎与独立经营的
公司经理相差无几。松下说：“既然选择了他，就要相信他，让他全权负责，
独立作业。”
分层负责体制的正确性，可以从松下生产电热锅这个例子得到证明。松
下开始制造电热锅的时候，东芝的电热锅已在市场上占压倒优势，要是别的
厂就会用其他产品的利润来补偿电热锅的生产而促其发展。可是松下却不
同，不仅不送一程，反而把它从电热器事业部分离出来，成立一个平行的事
业部，让它独立经营，在市场竞争中自我发展。如果电热锅事业部部长不能
使其盈利，企业就不能生存下去，他就没有尽到责任。这就将事业部部长推
到了背水作战的绝境——没有退路。电热锅事业部部长果然不负重托，绞尽
脑汁，苦心经营，终于使松下的电热锅的市场占有率提高到50％。所以，有
个松下公司的人说：
“正是为了发掘人们的智慧，才进行这种强制性的分割，但在不明究竟
的人看来，反倒像是不合理的。”
这件事进一步坚定了松下推行分层负责、全权委托的管理模式的决心，
在松下电器日后发展的进程中，这种模式得以不断强化和完善，最重要的原
因就在于它本身固有的优点。这些优点至少包括以下几个方面：
第一，既使企业得以顺利扩大，又解决了一个人管理力不从心的问题；
第二，每个事业部都是一个责任中心，责权分明，盈亏清楚，便于考核；
第三，由于各事业部部长负责全部盈亏，故非常重视消费者的需要。松
下认为这是事业部制成功的关键。
事业部制度的推行，有效地解决了松下力不从心的问题，强化了公司的
竞争机制。
（2）特殊的“利益中心”
既然每个事业部都是一个责任中心，采取独立核算的财务政策便是必然
的要求，这样一来，每个事业部就会成为一个特殊的“利益中心”，以便负
起盈亏的全部责任。从这点看，它很像一个独立的公司。但松下的事业部又
与独立公司不同，它只管生产，销售则交营业所去完成。这是它的一个特点。
事业部是制造部门的利益中心，营业所是销售部门的利益中心。这样便
产生了两方面的利益关系：一是制造部门内部生产部件的事业部与生产成品
的事业部之间的利益关系；二是事业部与营业所之间的利益关系。处理好这
两方面的利益关系，是事业部制度能否成功的关键。
为此，松下手握两把利剑：一把是以市场价格为依据的内部调拨价格制
度：另一把是随时可出鞘的“拒购权”制度。
事业部供给营业所的产品调拨价是按市场价格确定的，然后按调拨价的
2％-8％回扣给营业所，以解决营业所的开支和利润。在2％-8％这一幅度
内，回扣率的大小，由常务会根据营业所过去的实绩作出决定，全公司一视
同仁，统一执行。同样，部件事业部向各成品事业部提供部件时，也以市场
价格为依据确定调拨价，但由于不需要运费，支付又可靠，所以它的供应价
格实际上低于市场价格。这就构成了这两种事业部都能成为独立公司的条
件。
为了保证调拨价格的合理，松下确立了“拒购权”。所谓“拒购权”，
就是当调拨价格高于市场价格时，受货单位有权拒绝接受，并有权从松下以
外的公司采购部件。尽管这把利剑很少使用，但它的作用是巨大的，它不断
促使部件事业部努力降低自己的生产成本，从而使松下电器整体水平得以稳
步提高。
（3）内部资本制
以市场价格为依据的调拨价格和”拒购权”的确立，是形成利益中心的
基础。但并不等于这就完全具备了公平竞争的条件。为了给事业部创造一个
与独立公司相同的成长环境，就必须预先确定它使用的资本量。
内部资本额是根据“标准限额”推算确定的。它由固定资本和周转资本
构成。固定资本量的确定很容易，因为它就是设备本身的价值量；确定周转
资本额则要复杂得多。由于各事业部所处市场条件的差异以及产品自然属性
的不同，周转快慢有很大的差别。在核定内部资本时就要考虑各事业部的差
别对库存和应收帐款带来的影响，分别规定其标准周转期，然后根据这种标
准推算出各事业部所需的周转资本量。
对于这种内部资本，总公司课以10％的年利息。各事业部、营业所在扣
除上述资本利息之后，其利润分配也与独立公司一样：必须从利润中抽出与
税金和股息相当的金额缴纳总公司。这大约相当总利润的60％，剩下的40
％的利润，就是各事业部或营业所的积累。各事业部或营业所有权按照本身
的需要去使用它，但不能作为奖金或福利分掉。一般情况下，这些积累总是
用于设备投资，因为设备投资原则上是由事业部自己解决的。松下之所以不
发生设备投资过剩，是因为这一制度起了“自动控制”的作用。
必要的集中
事业部制度也有它与生俱来的缺点。过度的分权最易导致失控局面，松
下深明此理。为了防止这种现象的发生，必要的集中管理就是不可避免的。
分权与集中，表面上看来是矛盾的，其实却是统一的。松下的公司经营
活动之所以始终不脱离松下的经营观点，是因为强有力的集中管理起了强有
力的控制作用。
（1）报告和审批
各事业部定期向总公司汇报，接受总公司的指导和检查，是集中管理的
重要手段。总公司不仅通过每月提供的财务报表及时掌握各事业部的经营状
况，而且要求事业部部长定期向总公司汇报工作。每月一次的经营检讨会，
除了规定部长们都得参加以外，还要求在会上公开报告经营业绩及存在问
题。这已成为制度。
事业部的各业绩及项计划尽管是由自己独立制订的，但须报告总公司，
在获得批准以后，才能付诸实施。审批制度不只是一种程序，而且具有严格
要求，其中最重要的是事业计划的审批。总公司接到各部门报送的事业计划
以后，便组成由总经理、副总经理、常务会计和事务局组成的集体进行研究。
他们对计划草案逐一分析，反复讨论，对资金安排、销售目标等重大问题仔
细推敲，认真审查，然后作出结论，最后定案。这样，经过最高层的审批程
序后，一经批准，便下达“经营基本纲要”，“纲要”包括下一期的资金筹
措、生产量、销售额等十项主要指标，这是事业计划中的精华。这个纲要就
像古人所说的“军令状”一样，各事业部都必须认真执行。
严格的审批制度，既保证了各事业部的经营方向符合松下的基本方针，
又有利于松下电器整体结构的合理化。特别在协调各事业部经营扩张计划的
关系时，总公司的审批尤为重要。比如收音机和录相机部门，因为彼此的产
品相互抵触，发生竞争或冲突的机会较多，缓和矛盾，避免自相残杀，就需
要总公司居中协调，统筹安排。
（2）财务控制
按照松下财务制度的规定，各事业部门创造的利润均须交存所谓的“松
下银行”，60％税前利润上交总公司，40％留归各部门。这40％的利润由总
公司加以代管，并付利息。松下则利用这些钱来资助新的投资事业，各部门
也可以向它申请贷款，但利率却比银行要高2％。各部门除了日常开支外，
不得拥有自己的帐户。尽管有些事业部规模很大，但它不得直接向银行贷款。
松下规定，所有贷款、还款都以总公司的名义进行。需要投资扩张的事业部，
先将贷款申请交由总公司审定，获得批准后可以从“松下银行”借款或由松
下总公司出面向银行贷款然后再转贷给该事业部，利息照付。经营状况很差
的部门，总公司甚至还会加征“惩罚”利息。
所谓“松下银行”是指财务本部的资金课。它对需要贷款的部门审查非
常严格，特别是因周转困难需要短期贷款以度过难关的部门，在没有足够的
理由说明发生困难的原因和找到克服困难的正确对策之前，资金课的人会毫
不客气地告诉他：“这样搞，怎么能把钱借给你呢？”
松下电器公司还实行完全支付制：不管资金是否充足，各事业部之间的
往来，原则上都得以现金支付。对付困难的部门向总公司的“松下银行”申
请贷款，支付利息。这就奠定了事业部“独立核算，平等竞争”的预算基础。
总公司给各事业部、营业所的贷款，在一定数量内，是以月息1 分9 厘
计算的，超过这一数额，经财务本部审查，则以月息2 分9 厘的高利发放。
如果某一事业部资金严重不足而不得不借入高利贷款，那就会增加该部产品
成本，减少利润。这就会迫使各部门千方百计提高资金利用率，加快资金周
转速度。这种资金管理制度不仅是事业部日常业务的“温度计”，而且也是
使它们积极进取的“推进器”。
（3）统一人事
人事权统一在总公司。首先是人事升迁一律由总公司裁定。不管是一般
职员，还是课长、部长和公司董事的职位的提升，均由总公司决定。而且任
何人都得从基层开始，逐级提拔，大学生也不例外，主要看本人的表现。统
一任免、统一调配部门领导，是保证总公司集中管理的关键。根据总公司的
规定，接到任免通知的任何个人都得按时赴任或卸职，这是人事纪律，必须
遵守。其次是招聘公司员工的权力统一在总公司的人事本部。公司规定，招
收高中以上文化程度的员工，由人事本部统一负责，任何部门都不得自行其
是。松下还建立了一套很重要的职务轮换制度。每年有5％的松下员工从一
个部门轮换到另一个部门，其中部长、领班和工人各占1/3，获得调动的员
工，要永远在他的新部门里工作，直到他们晋升而被调离为止。
（4）集中训练
总公司的人事部门负责职工的集中训练。松下公司的训练极为严格，从
进公司的岗前培训，到提升后的再培训，都有明确的要求。新进员工只有在
接受培训达到规定的合格标准之后，才能从人事部门获得聘书，成为松下电
器的正式员工。培训是一种制度，所有员工都得遵守，即使是高等学校毕业
的高材生也不例外。通过以上几个方面的集权管理，松下的事业部制既发挥
着独立公司的经营优势，又有效地保持着公司的完整，避免了因分权可能导
致的失控局面。从事业部制的建立到现在60 多年，松下始终坚持统分结合的
原则，不断完善事业部制度。当有人对事业部制度中集权与分权能否并行不
悖提出怀疑时，松下回答说：“想想看，哪一个人不是在父亲和母亲这两位
主管的呵护下长大的，所以一个企业为何不可能在两个单位的监督下，有效
地成长与发展呢？”
在运行中不断调整
松下通过事业部制确立了集中管理和分层负责的原则，但同时又注意
到，这个原则的贯彻，不能采取僵硬不变的态度。松下认为，应该根据不断
变化的环境，给予灵活的运用，以保持公司的整体活力。专门研究松下的专
家冈本先生指出：“当我们研究松下结构的整体特性时，我们将会发现集中
管理和分层负责交错出现，像螺旋一样纠缠在一起。也就是说，并不是集中
管理取代了分层负责，也不是分层负责取代了集中管理，而是这两种组织形
态同时交错出现，构成一种更为复杂的婚姻关系。”冈本先生特别指出，二
战结束后，作为战败国的日本，立即陷入了混乱和经济萧条之中，为了应付
这种严峻的局面，松下断然取消了它的分层负责组织，把一切事项纳入高度
的集中管理，由他本人负责一切。直到50 年代不景气开始缓解，日本经济因
占领军美国的政策改变和美国发动侵朝战争迅速走出低谷。在经济全面复苏
的过程中，市场竞争日趋激烈，松下认为，在此情况下，公司必须同时对许
多方面作出弹性反应，以适应市场竞争的需要。1953 年迅速恢复了分层负责
制，为1956 年推出的5 年宏伟计划的实施奠定了组织基础。到60 年代初期，
日本经济又出现了另一个不景气的停滞时期。这一次，松下采取的对策却是
进一步分权，强化分层负责的事业部制度，而不是像战后初期的权力集中。
这一改变一直进行到1973 年，期间总部的职能不断予以调整，人员随之削
减。精简下来的总部员工被派往各事业部、甚至事业部下的最基层组织，以
增强第一线的竞争力。 70 年代的中期和末期，由于石油危机的发生及经济
不景气的再度出现，松下又回过头来进行更强有力的集中管理。
当然，过于频繁的组织变更会给下属的工作带来不便，甚至使人无所适
从。松下的做法就曾遭到部长们的反对。松下说：世间一切都非恒常，顺应
情势，自觉调整，这不是反复无常的变更，而是一种进步。松下常用释迦牟
尼的“诸行无常”来教育员工，不能有僵化的观念。松下人总是不无骄傲地
笑称松下是“善变的董事长”。
由此可见，松下的组织观念不是固定不变的。他从来不把他的管理体制
看成是不能更改的教条。统分结合的管理模式所以不断得到完善，正是这种
灵活态度和求实精神的表现。
事业部制度的生命力
业部制度是一种完全形式的分权负责制，部长是事业部的权力中心，也
是责任中心，对事业部经营状况承担全部责任的是部长，总公司只负责考核
并行使赏罚大权。这是事业部制度无穷动力之源。
公司上层对事业部的关注是以它们的业绩为重点的，特别是市场占有率
和收益率。一旦发现显著下降时，事业部部长就会受到严厉指责，并由总公
司出面，召集包括社长在内的各部门负责人参加的检讨会。担任电化制品部
门董事的铃木忠夫对此有过切身体会。那是1978 年春天，他担任电热器事业
部部长的时候，曾被松下顾问严厉训斥过一顿：“你那里的咖啡磨豆机是怎
么一回事？”
使松下顾问感到不悦的是松下公司的咖啡磨豆机的市场占有率在降低。
当时的市场形势是，菲利浦占40％，遥遥领先；居第二位的是美利德公司，
约占20％；松下仅占7％—8％；其他是杂牌。无论什么商品，松下一定要做
到市场占有率30％以上，居第一位方可。
可是，小小的咖啡磨豆机何必如此呢？但松下认为这并非小事，这是关
系到整个日本的一件大事。松下责备地说：“那些位居榜首的名牌，全是外
国货，这与日本被外国军队占领有何不同？而你看来无动于衷，你是不是日
本人？”
松下顾问的指责，使铃木部长如坐针毡。要知道，那可是在一次有400
多人参加的经营研究会的干部会议上。松下呵斥他的部下从不考虑场合。他
看着铃木部长立刻转青的脸，继续责骂：“假如你有事业家的精神，你一定
会夜以继日地想办法扭转败局，建立商品信誉。”松下只管发泄不快，并不
考虑铃木的窘态，“事业部长并不一定非你不可，你要去想想别的事业部长
是如何处理的。”
一般公司的会长，在众多部下面前，也会有所顾忌，不致于如此破口大
骂。但这种事情在松下是司空见惯的。不过，这种责骂在几分宗教气氛之下，
除了深深体会言之有理外，也成了工作的兴奋剂。受到指责的铃木并未恼羞
成怒，而是以坦率的心情反省自己，并表示：“自己有些疏忽是不对的，我
一定想办法赶上去。”
铃木部长立即着手策划，将年销售目标增加100 万台，并打出“CM100
大作战”的旗帜，决心奋起直追，挽回面子。
修订目标很容易，但做起来却很难。在松下公司，事业部长的羞耻，向
来被视为团体的羞耻。所以，该事业部的员工与部长一样，有洗刷羞耻的强
烈愿望。在铃木部长的领导下，他们团结一致，同心协力，终于在短短的半
年内将销售体制、营销策略等进行了全面调整，并推出新型咖啡磨豆机“开
立佳”。新机种设有喷雾式漏斗，不仅美观，而且使用时更加方便。这个设
计受到顾客的喜爱，销售量日益上升。
“创造商品，事业部长必须以自己的生命、人生作为赌注。”这是松下
的名言。新型的咖啡磨豆机“开立佳”就是铃木部长投入全部精力，拼命工
