作的成果。“开立佳”上市之初，厂里的女员工自告奋勇出来当“开立佳”
姑娘，她们唱着歌，跳着舞，气势大增。就在新产品上市后的一年多时间里，
松下咖啡磨豆机的市场占有率一跃而达35％，居全国第一。
事业部的员工并不比部长们轻松多少。在松下公司，常会看到专心致志
地工作，好像着了魔的员工。前任电热锅事业部部长佐野启明，就是最佳的
例子。那是在他升任事业部长前的1979 年，电热锅事业部很久以前上市的电
子饭锅，一直没有收到预期的效果。当时身为技术部长的佐野，为了了解消
费者的反应，走访全国，连冰天雪地的北海道也到处留下了他和部下的足迹。
甚至连他们的太太，都被请来参加评鉴会，搜集各方面的资料。担任课长时，
佐野在南美访问了45 天，他几乎天天到消费者家里去了解电饭锅的使用情
况。回到日本之后，立即按照当地的使用方法进行实验，着手改进，终于开
发出更加适应当地居民使用的电饭锅。升任事业部长后的佐野，仍保持着当
年深入实际、忘我工作的作风。为了能实地了解主妇的意见，他会经常到展
示室参加电饭锅的示范表演。其他干部也一样，为了开发新产品，不惜去买
各地的米来做实验，用量多到每个月400 多公斤。
为什么松下人对工作会如此认真负责？它的秘密就在于独特的“事业部
制”。在松下，不管单位大小，只要作出成绩，就会受到重视；不管年资深
浅，学历高低，只要贡献突出，就会得到重用。否则就会受到指责，直到撤
换工作为止。这种赏罚分明的管理作风，是驱使员工、主管、课长、部长乃
至董事会成员拼命工作的原动力。而事业部制又为赏罚分明的管理提供了体
制基础。
统分结合、活而不乱的松下管理体制的成功，可由松下于1973 年以会长
的身份退休以前创造的记录来证明。在第二次世界大战到1973 年之间，松下
的销售金额以美元计算，增长了4000 倍，利润增加的比例甚至更大。尽管公
司规模获得惊人的扩大，分公司遍及世界各地，但松下公司的效率并未因此
而减退，而且生机勃发，更具活力。
