我国开创的建设有中国特色社会主义事业，是我国迅速摆脱经济水平落后的现实需要。进行经济体制的改革，就是要按市场规律发展经济，合理配置资源，使得投入产出实现最优，面向二十一世纪，我国经济要全面振兴，能否利用私营经济发挥的积极作用，是关系到国计民生的重大战略问题。我们不能像在改革开放之初那样，将发展私营经济看成是经济落后地区和某些行业的需要，而是要充分认识到私营经济在机制上的突出优势，利用其市场适应能力和自我积累能力强的特点，认识到我国人口众多，人均资源匮乏的国情，充分发挥私营经济吸收大量劳动力资源的特长，从劳动力与最简单的生产资料相结合开始，进行原始积累，开发各种资源，加快全社会资本的积累，提高国民经济总体效益。从这一点出发，我们就不会将私营经济同公有经济截然分开，而是得出二者之间相互促进、相互转化的互动关系的结论。无论从我国已有三十多家私营性质的企业成为上市公司，尤其是在近两年来以北京、深圳为代表的民营高科技公司的迅猛发展，还是越来越多颇具规模的私营企业开始步入股份经济的现代企业管理之路，我们有理由认为民营经济将发展成为我国有光明前景的所有制形式，这是民营企业坚信在我国社会主义市场经济建设中会取得更大成就的前提下定位自身发展战略的基石，也是应予以自身的在国民经济发展格局中所占有不可动摇地位的正确评价。
二、制约民营企业发展的瓶颈及某些理论上的认识误区
制约民营企业可持续发展的瓶颈来自于国家在制定有关民营企业发展基本政策上的不完善和民营企业内部自身与生俱来及发展过程中衍生出来的若干缺陷两大方面的因素。从国家的宏观政策面上来看，虽然国家已将私营经济作为我国所有制形式的重要组成部分加以确认，并在十几个省市陆续出台了许多鼓励、引导、扶持与保护其发展的政策文件和法规条例，但是私营经济至今在具体法律上仍没有明确其地位，因而无法受到良好的法律保护。目前，私企发展在宏观上面临着若干障碍，一是认识上、观念上政府需进一步端正对非公经济重要性的认识，不能再把它看成是对国有企业的拾遗补缺，政府需重新评估其对整个国民经济的贡献和影响，应该看到，回顾改革开放二十年，我国经济持续快速增长，相当程序上是得益于民营企业的发展，国家不仅实现了增加税收，扩大就业这样的经济功能，更为重要的是催化了市场经济的发育和成长，有利于资源的优化和配置，有利于人们更新观念，更加自觉地适应市场经济，因此大力支持民营企业发展不权宜之计，而是事关经济全局和长远发展的战略性措施。二是要规范法规政策与完善法制环境，放开民营企业在参与国际市场竞争，国内市场准入及融资方面存在的一些明显的体制性障碍，营造公平竞争的市场环境，保护民营企业的合法利益，保障各种所有制企业的平等，切实消除行政管理中存在的歧视现象，致使企业遭受不平等的待遇。为此，首先在加入民国际市场竞争方面，应扩大民营企业的进出口权并享受同外资企业同等国民待遇，减轻税赋，鼓励民营企业不断提高竞争力，开拓国际市场；其次，在市场准入方面，应拓宽其经营范围，解除包括在基础设施领域及公共服务领域内的严格限制，以便能打破垄断，引入竞争，扩展市场，实现扩大就业的目标，尤其是从事高科技科业，环保产业，生物工程等领域的民营企业更需进一步地给予优惠政策，以利于其早日孵化成长，成为我国促进知识经济迅速发展的重要源泉和动力；再次，在经济体制改革方面，应允许和鼓励民营企业积极参与国有企业的战略性重组，与国有、集体企业参股，组建混合所有制企业，并可取得企业的控股权，允许符合条件的民营企业改制为股份有限公司并且使其成为上市公司；最后，国家要大力改善私营企业的融资环境，在融资政策上应和别的所有制企业一视同仁，在立法上切实保障对民企实施统一的信用评估标准和贷款发放条件，成立相应的担保机构，提供全方位的融资服务，消除国有商业银行与非国有企业存在着的制度上、观念上的不对称，改变银行对民营企业的传统歧视意识，这一点对于民营高科技企业的发展壮大显得尤为重要，国为没有资金的支持，科技成果就无法转化为商品，阻碍了科技产品的商品化、产业化进程，致使生产规模维持在低水平，这不仅与国家科教兴国，在新世纪大力发展高新技术产业的基本国策背道而驰，而且在客观上扼杀了民营科技企业的生存发展，这对于国家顺应知识经济的发展潮流，迎头赶上全球经济一体化的步伐将会产生严重的后果。
从民营企业自身的管理结构特征和二十年来的发展历程看，其内部的缺陷也严重制约了本身的进一步发展壮大。民营企业是在改革开放之初由小农经济逐步萌芽发展起来的，因此其本身就带着与生俱来的两个致命弱点，这既与我国农村教育程度普遍低下，致使民营企业的大部分管理者观念陈旧，知识匮乏，从而不能快速和主动地掌握现代企业的管理理念有关；同时又与在我国沿袭了几千年的封建传统观念在民营企业管理者的身上根深蒂固，难以动摇有关，此突出地表现便是家族化管理和独裁决策，这两大缺陷归结为一句话便是民企管理者头脑中的小农意识。这种小农意识渗透在民营企业的发展历程中，对其进一步的发展带来了严重的制约并表现在以下几个方面：其一，我国在实行市场经济初期客观上存在着市场不成熟，许多配套政策不到位，国企还没有放开并进行现代企业制度的改制，这其中必有一些市场空白，许多民营企业抓住了这个机遇，使企业的财力实现了扩张，有些企业积累了相当雄厚的资金实力，但这对于还未深入了解管理企业的理论方法，建立科学的企业发展机制的民营企业管理者来说，由此衍生而来的只能是心浮气躁，对企业的生存发展形成误导，错误地以为企业有了他便无所不能，没了他便一事无成；其二，民营企业靠机制和政策上的漏洞相对容易地就完成了原始资本的积累，从而导致管理者在如何发展企业的问题上不是考虑改善产品、结构和机制，而是热衷于寻找捷径，投机取巧，有的甚至不昔丧失企业信誉经营生产和销售，另一方面又快速、盲目投资，进行多元化经营和快速扩张，由于缺乏市场调研和科学论证，更没有一套系统的近期、远期规划，加之粗放和原始化的管理，进行家族化的指挥，造成企业无法实现良性发展，最终一蹶不振走向衰落，更有一些企业在顷刻之间遭到毁灭的命运；其三，随着市场经济体制的逐步完善和知识经济渐渐成为促进经济发展的主流，民营企业在适应高度市场化和网络、信息为代表的知识经济催化的产业革命方面，显得无能为力或手足无措，从适应全球经济发展的新潮流这个层面上考虑，民营企业在新一轮的市场竞争格局中保持可持续发展，在多元化的市场主体中占有重要的地位，其面临的挑战将是十分严峻的；其四，民营企业的创业机制决定了其管理者便是经营者，这种所有权和经营权合二为一的企业结构特征，在企业规模小的时候，便于控制和提高效率，但当企业规模壮大后，其管理者便很难超越自我和约束自我，致使企业无法保持旺盛的生命力乃至走向死亡；其五，民营企业在原始资本积累的相当丰厚由此步入家族化的过程中，仍然实行一元化的投资结构，表现出同国有企业投资结构完全相似的特征，因此许多上了规模的民营企业，在很多方面同国营企业毫无二致，这在很大程度上扼杀了自身的活力，为自身的体制创新带来巨大障碍。总之，民营企业在步入新世纪，面对崭新的市场竞争格局，由于众多管理者的素质尚不足以充分把握经济全球化对企业生存和发展的深远意义，市场的预测和运作能力低下，管理方式和经营体系仍相对落后，对大多数民营企业来说，以上各方面的消极因素及产生的后果，绝非危言耸听，而且也绝不仅仅是制约企业进一步发展的问题，而是事关企业生死存亡的重大命题。
在探讨制约民营企业进一步发展涉及到的国家宏观政策和民营企业内部自身缺陷两方面的瓶颈时，有必要澄清一些关于民营企业理论的错误看法，其中比较流行的理论是关于民营企业的家族化理论，将民营企业的家族化看成是阻碍民营企业发展的最大桎梏之一，这种论断完全是错误的。因为家族化企业和家族化管理是两个完全不同的概念，若将二者混为一谈从而对民营企业的家族化产生片面认识最终导致对其中政策法规或行政管理上的过度约束，其结果非常不利于调动民营企业发展扩张的积极性，使其健康发展。事实上，家族化企业并不等同于落后、保守，没有发展动力，通常我们所讲的家族企业的弊病应该属于当它走向集约化后未进行专业化管理，进行管理观念的变革，创新管理机构诸方面的因素，而当家族企业处于小规模，从事单一产品生产的时候，管理者大权在握，独断决策，集企业的所有者和经营者于一身，是和家族的结构特点及运作方式二者之间是相辅相成的，对家族企业在创始阶段是有利的。而当家族企业规模扩张，实力壮大之后，如不摒弃家族式的管理，则其将不可置疑地走向衰亡并断送其家族化之路。在西方发达国家及亚洲新兴的工业国家和发达地区，除了韩国以外，家族企业是最普遍和最主要的企业形式之一，在美国，90%的企业为家族企业，全美名列500家最大企业的名单中，家族企业占有相当比重，在上市的大型企业中，更有50%属于家族企业，美国的国民生产总值及就业人口的一半同样是由家族企业承担的；在英国，也有70%的企业是家族企业，而在亚洲经济最发达的国家日本以及其他二战后迅速发展起来的新兴工业国家泰国、新加坡，还有台湾、香港地区，更是主要依靠从多规模不一，经营包罗万象的家族企业为各自的国家和地区的经济繁荣做出举足轻重的贡献。因此，我国在对待民营企业的家族化问题上，应该从抑制其家族化管理的角度出发予以引导支持，只要民营企业在发展壮大的过程中按现代企业的经营管理理念管理企业，进行专业化管理，实施投资多元化，企业的经营管理者同所有者分离等，这样便能消除家族化管理的弊端，国家应该为这样的民营家族企业提供良好的发育环境，保使其迅速成长；而民营企业在走向家族化的过程中也只有认真地走现代化企业管理和发展之路，才能保持自身的可持续性发展，这是民营企业在现代市场经济战场上保持不败并只有一席之地的最高的竞争战略。另一方面的认识误区来自于民营企业在国家未有明确立法保障民营企业获得融资而商业银行对之持有谨慎态度的两个依据：一是银行和国企都是国家的，国企资信度高，向国企贷款风险小，二是给民企贷款的利率同国企不相上下，按风险与利润成反比的原则，银行得不偿失，且民企资信度低，经营的不稳定性大，银行更不能轻易向民营企业贷款，这两个依据事实上不能全面反映市场机制下对信贷风险的正确认识。最近几年，民营企业用30%的金融资源连续为国民经济的增加额贡献达到60%以上，这本身说明了民企的信贷风险并非主观想像的那么大，民营经济的融资风险符合市场机制下纯粹的市场风险，属于正常的信贷风险，而国企在更深层次上面临着巨大的结构性风险，这种风险为国有制度所扭曲，并可能在国家政策的裨护下恶性膨胀，在国家想方设法搞好国企，使国企减负走出困境的过程中，不断地采取使银行剥削不良资产，让国企挂帐停息，债转股等一系列措施，便是向国企贷款可能面临更大风险的佐证，只不过这种风险由于宏观政策而被掩饰，这从一个反面，通过国企和民营企业的融资比例比较，看到了在资源配置上的严重扭曲和低效。所以说，向民营企业贷款不仅存在政策和观念上的误区，更是国家在促进经济发展，拉动经济增长的改革过程中必须在深层次应彻底解决的问题之一。
三、民营企业面临的发展机遇
民营企业伴随着二十年来我国改革开放事业的进程，为国家推进市场经济的逐步完善，促进经济体制改革的实施，维护社会稳定，保障国民经济的持续向前发展发挥了不可替代的作用，同时也使自己的实力不断壮大，已有若干先知先觉的大型民营企业从他人或自身发展成功或失败的教训中不断地进行反思，探索在激烈的市场竞争中把握生存和发展的真谛，至少他们已深刻体会到缺乏科学的规划和论证，忽略自身的体制创新，以家族化管理代替科学管理，是经不起市场的涤荡的，最终要被时代所淘汰的。因此，这些民营企业的代表完全能够，也应该抓住在跨入新世纪时由全球经济一体化和我国经济体制改革深化给他们的发展创造的千载难逢的机遇。首先，我国为搞好国有经济采取撟ゴ蠓判的政策，将大量不景气，没有规模效益的上小型国企推向了市场去寻找最佳的资源配置，而我国的城乡居民存款和现金已达7万亿元，再加上数目庞大的民间游资，将此二者联系起来无疑为民营企业实现规模扩张提供了巨大的想像空间。如果以公共投资基金，包括产业投资基金、风险投资基金、证券投资基金的形式组建资本市场或建立相应的信贷机构向民企融资倾斜，使民营企业有充裕的资金向大量的中小型国企进行输血，此举不仅实现了国家救活中小型国企的目标，使其闲置的资源重新得以发挥作用，而且通过多元化的投资使得国企、民企同时进行现代化企业机制改造的洗礼，尤其使民营企业借此进行脱胎换骨的改造，这无论对于国家的经济发展，还是使民营企业在新的市场机制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意义，完全是双赢的结果。民营企业在确定竞争战略时，也只有将眼光放在这种高度上，才能实现可持续发展。另一方面，随着我国加入世界贸易组织（WTO）的步伐加速，成为世界贸易组织的一员已是指日可待的事，这对为民营企业的发展提供了广阔的空间。一是通过我国与国际市场进行大范围的接轨，将使得我国的市场准入政策几乎完全放开，这时我国许多不规范、不完善的市场规则起到重要的约束作用，相应的市场法规会很快建立和完善，民营企业将不再受到市场竞争环境下的不公平待遇，而与内外资各种类型的企业享有一样的权利；二是作为独立经营实体的民营企业可在真正意义上取得外贸自主经营权，这将极大地促进民营企业的进出口能力，提高其国际竞争力；三是加入WTO后，外资银行经营业务完全敞开，此将大大拓宽民营企业的融资渠道，使得困扰大型民营企业尤其是民营科技企业的资金短缺问题得到缓解；四是通过同国外企业在国内市场进行真刀实枪的竞争，将给民营企业提供一个完全市场化的环境体会优胜劣汰的竞争准则，促进其学习先进技术和经营管理经验，以利于自己的长期发展。总之，我国加入WTO，直面激烈的市场竞争，是民营企业抓住这一跨入新世纪的机遇，保持可持续发展的必然。唯如此，方能使一大批民营企业在国际竞争舞台上崭露头角，取得同竞争对手相制衡的地位，也才能稳固其在新的市场竞争格局中应有的一席之地。
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全球经济一体化进程的飞速进展和知识经济成为促进经济增长主要方式的变革已将我国的每一个企业置入一个崭新的谋求生存发展的环境当中，民营企业也毫无例外地必须迎接进入新世纪这场前所未有的全球经济革命的挑战，如何在这一巨大的挑战面前抓住机遇，再铸辉煌，我们可以从以北京、深圳为代表的高速发展的高科技民营企业及已经正在进行现代企业经营管理革命的优秀民营企业中寻找最终的答案，并从内部扩张机制革命、外部社会环境的观念革命及顺应时代发展潮流，在知识经济革命的浪潮中勇为人先三个层面颇具代表性的民营企业中寻求走向成功的轨迹。首先，先分析一下在我国民营经济最为发达的温州蕴育出来的最为成功的民营企业棗正泰集团，这个企业是温州最大的民营企业，专门生产电器元件，它已经经历了从成立之初的股份合作制到公司制，再发展成为企业集团，最后改制为控股（集团）公司制的变迁，脚踏实地地完成了向现代企业发展机制过渡的使命，至1999年已达到近30亿的产值，并开始实施摷娌撋鲜袛的竞争战略，从而走向现代企业规模扩张模式的发展道路，它的成功得益于其产业定位和产业升级的核心竞争战略，而这种竞争战略的成功实施是与它的企业管理机制的不断创新使其始终与最先进的企业经营管理理念同步发展休戚相关的。正泰公司的资本扩张概括起来正如其管理者所言：民营企业的资产结构调整和资本扩张步伐，是随着企业的发展要求而逐步推进的，是生产力的发展迫使企业扩大规模，引入新股东，注入新资本；企业的资本扩张与企业的组织结构调整相伴而行，规模扩张引起结构调整，结构调整引发资产重组，通过一次次的调整，实现规模扩张，这种扩张方式不如摷娌来得快，但对一个资本实力和管理驾驭能力不强大的民企来说，不失为稳妥之举，民企也只有遵循这种内部扩张思路才能站得更高，看的更远，从而最终实现摷娌撋鲜袛扩张的目标；其次，再看看另一个在我国经济发达的省份山东成长起来从事农产品开发生产的民营企业棗六合集团，该集团虽从事的是传统的农产品的开发，但该集团管理者在企业生存发展与外部社会环境关系分析基础之上定位的企业竞争战略，一如他们将农产品提升到高科技产业的壮举一样，同样达到了相当的境界和思想深度，该集团的管理者认为：企业是社会的，不是民营企业所有者的，企业不仅仅为股东负责，更重要的是为社会负责，这样才能使企业成长于行业，溶入于社会，培养和改良企业生存和发展的土壤；如果只将企业看成个人的，就跳不出个人利益的圈子，时时处处追求利润的最大化，其结果是最终失去企业生存的根基，这是许多民营企业昙花一现的深层次原因，只有追求企业利益与社会利益的统一，明确了企业的社会化属性，才能赢得社会，最终的目标是实现企业与社会的撍當，这种社会利益第一的企业发展理念对民营企业的可持续发展无疑是必须进行的一场关于管理者思想观念的革命。目前，六合集团员工中有本科以上学历的超过90%，硕士以上人才达150多名，在国内外设有16个分公司，实现了企业专业化、产业化、集团化和国际化的运作目标。最后需要关注的是华为公司，它是深圳的一家高科技民营企业，生产以电话程控交换机为主的通讯产品，这是典型的高科技产业。以信息和技术为代表的知识经济引发全球性的经济增长方革命，其势不可挡的冲击力已波及各个传统产业领域，对我国的工业化进程带来了新的挑战。在这样的代背景下，华为公司在最高的起点上，开始了同国际上同行业最具竞争力的跨国公司针锋相对的较量。通过近近十几年的努力，华为不仅实现了同跨国公司在我国程控交换机市场分庭抗礼的目标，而且已经以自主知识产权与跨国公司在国际舞台上展开了激烈竞争。华为所创设的摶茢，包括决策机制，人才机遇，分配机制，企业文化机制，汇集在华为的《基本法》中，成为我国民营高科技企业取得巨大成就的典范，华为的竞争战略模式，对于指导民营企业顺应时代潮流，向高科技产业挺进，实现可持续发展具有里程碑的意义；同时在深层次的意义上，也使我们看到了我国实施科教兴国战略，振兴民族科技产业，繁荣知识经济，实现强国之梦的希望。 通过以上四个方面的分析论证，我们有充分的理由得出这样一个结论：只要我国的民营企业能尽快挣脱由自身缺陷带来的阻碍企业生存和发展的桎梏，对落后的企业经营管理模式进行彻底变革，更新观念，勇于创新，在知识经济迅猛发展，竞争日益激烈的新市场格局下，紧随时代发展的脉博，就一定会实现可持续发展的目标，使自身实力不断壮大，并成为国家经济实现繁荣和强盛的中坚。 后 记
我写的这篇论文是以专题研究的形式探讨民营企业在我国的可持续发展战略方面的，归类于撈笠稻赫铰詳的征文主题。
我自98年开始在一家大型民营企业集团供职，迄今已有两年的时间，该企业主营房地产开发，随附的案例较真实地反映了该企业的发展历程及目前企业在进一步发展的过程中面临的诸多问题。通过两年来的工作实践，我切身体会到，民营企业的经营机制有其灵活的一面，靠这种优势，使得它能在较短的时间内取得快速发展，同时为促进地方经济的发展作出了应有的贡献，但在它实行多元化发展战略，以达到继续扩张企业规模，强化企业竞争能力目的偿试过程中，反映出企业内在的和外部宏观环境的许多制约，我觉得这绝不是某个民营企业存在的问题，而是整个民营企业在发展过程中共同面临的问题，已完全超出了单个企业如何策划自身竞争战略的范畴，而必须从这个行业出发分析制约企业发展的原因，这成为我定位这篇论文中讨论民营企业竞争战略的出发点。 文中反映的一些观点肯定有不完善和不妥当的地方，请老师、专家们指正，谨以此为后记。
海景公司的人事难题
论文类别: 人力资源管理
杨成平是海景公司的董事长，一段时间以来他一直为公司的未来而犯愁，尤其是忙于协调公司内部各分公司之间的关系，令他深感力不从心。近来，公司发生了一系列事件，首先是项目出现问题，继而引发了一连串的人事问题。作为一位公司决策人，杨成平深知人在企业中的关键作用，如果放任下去，有可能会导致连锁反应而不可收拾。因此，一上班他就把自己关在办公室，继续着剪不断，理还乱的苦苦思索。
公司背景
海景公司是在海南开发大潮中迅速发展起来的。最开始是因杨成平的妻弟钱小豪，妹夫李健及同学何平，不安于平稳的生活，结伴从内地南下闯荡。由于他们均有高等教育的背景，在内地也都有过成功的经历，因此比一般的人更具有眼光，他们东奔西跑，炒信息，卖楼花，做建材，尤其是靠杨成平在政府给某领导做秘书工作的背景，在一年的时间里完成资本原始积累，于一九九二年年末创立了海景公司。与此同时，杨成平也辞职下海，担任了公司的董事长。一九九三年，海景公司与香港大洋公司按七比三的比例成立了中外合资的海景物业开发有限责任公司，开设涉足房地产，逐步走上实业道路。
海景公司的组织结构如图：
海景公司 杨 成 平
图一：海景公司初期组织结构图
海景公司董事会成员为：
杨成平：董事长
李庆林：副董事长（香港大洋公司）
李 健：董事，副总经理
钱小豪：董事，副总经理
何 平：董事，副总经理
王 生：董事（香港大洋公司）
而实际上，李庆林及王生长住香港，基本不参与公司管理，随着大洋公司股本的逐渐撤回，后期实际上已退出海景公司。
欣欣向荣的年代
海景公司在初期的迅速发展，吸引了许多人才，在中间管理层，部门经理均由外聘产生，虽然薪酬不高，但公司几何级的发展速度仍然具有强大的吸引力。由于时逢海南发展高峰期，他们十分希望通过公司的快速发展，自己有一天能够有更大的用武之地。杨成平对人才的重要性认识十分清醒，毕竟拥有人才是最大的财富。在这些人之中，杨成平最为看重的是房开部、建材部和财务部三位经理，他有意识地在公司内培养一种亲密的关系，对此三人视为家人，并多次公开宣称或私下与得力下属进行交谈，要求他们立足于长远，因为公司做大就是大家做大，只要公司有前途，个人不愁没有用武之地，因此不要贪图一时的小利，只有定下心来把公司的事办好，自己才会有大的发展。 此期间，海景公司与当地一工厂达成了合作开发该厂一地块的协议，并利用该物业项目，成功地与某上市公司、某地银行建立了合作及融资关系，大笔资金源源不断流入公司，兵精粮足，杨成平下定决心要大干一场。
开始出现的阴影
杨成平凭着自己对海景公司的贡献，绝对地成为公司的核心人物。他十分器重自己的弟弟杨成涛，因为他自从八二年大学毕业后，凭着自己的闯劲和果断的性格，在一家大型国有企业崭露头角，一帆风顺，不满四十岁已经成为该企业下属一家企业的厂长。杨成平认为，弟弟虽然一直在国有企业，但他所具有的正规的管理经历和管理经验对迅速发展的公司而言，极为重要，故而将公司总经理一职一直虚位以待。终于，海景公司的发展使杨成涛下定了决心，抛弃了内地的要职投奔而来。这样一来，在公司决策层，形成了用亲情和友情紧密联系起来的关系链，杨成平既是董事长，又同时是大哥、妻兄、姐夫、同学，按他的想法，无论于公于私，大家都必然会精诚团结，通过彼此之间的优势互补，可以形成一种远大于简单相加的合力，有了这样的事业核心，公司的更大发展，指日可待。 杨成涛的到来，并未如杨成平所希望那般，对公司的管理带来全新的面貌和高效率，相反，钱小豪、李健、何平等人对如此安排大为不满，认为自己辛辛苦苦创业却大权旁落，加之对杨成涛的评价与杨成平的评价相去甚远，对其安排也就爱理不理。另一方面，碍着他们创业者的身份，杨成涛对这几人也奈何不得，久而久之，杨成涛的号令在公司内也不如开始那般有权威了。 为此，杨成平伤透了脑筋。公司决策层的不和，已经明显影响了公司的管理效率，中层管理人员往往不知应该听从何方号令，一再出现“命令顶牛”的情况。好在公司发展迅速，杨成平决定采取分散发展的对策，既可通过分散以避免局限于海南一地的政策风险，也可将顶牛的几人一一分开，充分发挥他们的作用又避免矛盾激化。决心既下，杨成平亲自出马，用了两个多月的时间对上海、江苏、河南、北京、四川等地进行了考察，最终选定了南京、洛阳两地，经过谈判签约，成立了两个分公司。至此，海景公司形成了如下的组织结构：
图二：海景公司中期组织结构图
接踵而来的难题
没等杨成平松上一口气，公司又出现了新的问题。
首先是人员开始流失。跟随杨成平创业的元老，多把希望寄托在公司的发展壮大之上，希望有朝一日能有用武之地。眼见杨成平的亲戚纷至沓来，虽然公司有所扩大，但其自己家人尚难以摆平，且不知将会有多少亲戚还会再来，自己恐怕永无出头之日，私下里开始偷偷另寻出路。建材部、装饰工程部经理先后跳槽，不仅带走了客户，也使军心大动，留下的人无心工作，两部门业务大挫。恰在此时，杨成平的另一妻弟钱大豪前来投奔，总算顶上了空缺，从未经商的钱大豪一来就碰上这一副烂摊子，心有余而力不足，但手下人却从他的到来证明了什么，士气更加低落。此次变化使两部门业务一蹶不振，始终未能恢复过来。 一波未平一波又起。从南京传来消息，副总经理李健携该分公司一女职员双双离职而走，不知下落。据传李健认为自己一向备受排挤，连在家中也被妻子数落，认为若无其兄李健势难成就今日事业。此番李健未带公司一点资金出走，即为证明自己实力。由于南京分公司发展正处于关键时刻，杨成平无奈之下，将钱大豪仓促派往南京，总公司业务收缩，完全退出了建材和装饰行业。 在海景公司总部，杨成平的日子同样不好过。何平负责海景公司在海口的房地产项目，杨成涛基本上无法插手。满怀大志而来的杨成涛，眼见得大家各把一口，自己上有董事长压着，下有其他人顶着，成了空头总经理，空怀一腔大志而无用武之地，也闹着要自己开发一个项目，但此时海口已非从前，杨成涛几次尝试均告失败，公司损失达数十万元。这一切既影响了杨成涛有管理能力的形象，也引起了董事会其他成员的不满。杨成涛面对大家的批评提出辞职，经杨成平多方挽留方才作罢。由于认为杨成平正将公司变为自己的家天下，何平开始另寻出路，与公司貌合神离，越发疏远，最终退出了公司。
杨成平的第一次反思
连连的打击使杨成平苦恼不已。经过一段时间的反思，杨成平得出了以下结论：
1：公司分散发展的经营策略是正确的，海南经济形势日见紧张，“把鸡蛋放在不同的篮子里”有利于减低风险，开拓新的市场，增大了公司的回旋余地，东边不亮西边亮，分散经营还缓解了人事矛盾，提高了决策效率。
2：“打虎要靠亲兄弟”，杨成涛与何平、李健之间的区别，在于能否顾全大局。李健的情变与何平的退出，说明关键时刻外人还是隔了一层。 3：人才比项目更为重要。杨成平一向认为，应当把人才放在公司发展的第一位，有了人才，项目、资金都好解决。虽然自己一家人都有高等教育学历，但公司的发展必须靠大量的人才加以支持，只有留住、用好现有的人才，不断吸引更多的人才，公司才能立于不败之地。因此，要用提薪、提职、参股等办法，留住已被证明确有真才实学的有用之才。
由于此时钱小豪的离心趋势已越来越大，为了使自己对公司的决策有更大的影响力，增加对自己的支持力量，杨成平将钱大豪任命为董事长助理，由自己直接领导，并将他增选为董事会成员。
在公司董事会上，杨成平的意见基本成为共识，但员工参股一事遭到反对，未能通过。
董事会上，大家对现任房开部经理张某进行了评价，认为经过长期的工作证明，该经理已具备了独当一面的能力，与公司合作的相关企业对其也有很高评价，认为人才难得。在目前情况之下，应当予以重用，既可发挥其作用，对稳定人心也有益处，杨成平再次提出可考虑在其参与的项目给予一定的股份，但会上未能达成决定。会后，公司提升原房开部经理张某为副总经理，专门协助杨成涛选择内地新项目以进行开发。杨成平亲自与新副总经理长谈一次，透露了给予其股份和红利的打算。另外，公司对一些重要职员普遍加薪，并许诺将由公司视其职务和在公司时间长短资助其购买住房，公司开始逐渐平息下来。
预料不到的新问题
经过反复考察论证，一九九四年七月海景公司贵州分公司成立，将在贵州省会贵阳市开发一栋二十七层大厦，这是海景公司迄今为止投资的最大项目，总投资额为八千万圆人民币。由杨成涛负责。由于该项目在当时的贵阳市属大型项目，当地各级领导十分重视，加之项目前期进展顺利，广告攻势凌厉，一时为众人所关注，预售十分成功。海景公司不仅在当地成为实力的象征，还引来了新的投资，除归还以前银行贷款外，手头资金还有剩余。按照在海南的经验，如此良好的预售情况，预售收入完全能保证工程所需。眼看着工程项目节节进展，杨成平紧张的心情渐渐放松了。 最使杨成平放心不下的是妹妹杨成华，毕竟是自己鼓励妹夫下海，而丈夫的情变给了她巨大的打击。为了证明自己的能力，身为大学教师的杨成华再三找到杨成平，要下海干一番事业。尽管明知妹妹下海困难重重，但疼爱之心仍然使杨成平下定决心，从公司资金中挤出一百余万，成立了海景公司汕头分公司，并亲自在汕头呆了几个月，为其选定了一项流行娱乐项目，扶持她走上了创业之路。 此时海景公司的组织结构见图三：
图三：海景公司后期组织结构图
此时董事会成员为：
董事长：杨成平
董 事：杨成涛（总经理、贵州分公司总经理）
董 事：钱小豪（副总经理、洛阳分公司总经理）
董 事：钱大豪（董事长助理、南京分公司总经理）
董 事：杨成华（汕头分公司经理）
此时已时值一九九五年，全国范围的经济紧缩对房地产行业的影响已十分明显，各分公司的经营均处于低潮状态。尤其在贵阳市，与海景大厦处于同等市场定位的大厦纷纷上市，海景大厦独领风骚的局面一去不返，市场进入拼实力的残酷竞争阶段。由于资金分散使用，大厦在形象进度的最关键时刻，一度出现停工待料的被动局面。与此同时，贷款银行加紧了贷款催收，合作单位对资金的使用范围和效益也开始有所怀疑，一再提醒。由于海景公司大多投资于房地产项目，见效期长，资金周转慢，杨成平时常有力不从心之感。
最大的问题还是出在自己家人身上`。
几个月前，贵州的项目停工待料，引起了购房客户的质疑，杨成平从几个分公司协调均未能解决，杨成涛更是万分焦急。恰在此时，因汕头刚开业两月的娱乐项目十分火爆，每天有近万圆的收入，当地有人愿以二百八十万圆收购此项目。杨成涛对此极力支持，认为不到一百五十万的投入在半年时间有如此回报已十分理想，况且二百余万资金对海景大厦无异雪中送炭，可以保持大厦的热销势头。被杨成涛说动了心的杨成平飞抵汕头，却遭到了杨成华的坚决反对，一方面她不愿放弃势头正旺的事业，另一方面每天近万的收入不仅令她也颇令杨成平动心。更多是为了不再伤妹妹的心，杨成平否决了收购计划。出人意料的是，仅仅一个月后，汕头冒出了好几家同类娱乐场所，生意顿时一落千丈。另外，当地恶势力频频捣乱，多次发生员工被打、场地被砸事件，杨成华坚持几个月后不得不面对现实而匆匆退出，连投资亦未收回，实际亏损大于一百万圆。与此同时，海景大厦由于一再停工，销售受到严重影响，杨成涛认为公司厚此薄彼，再一次提出与公司分手。 南京的项目也出了问题。杨成平两年以前选择该项目时，十分看好该开发区，谁料开发区设计更改，原本处于中心的项目一下变成了边缘，已建好的楼房就是无人问津。为了收拾局面，杨成平亲自出马，用尽各种促销方式，就是毫不见效。留在南京的钱大豪未享几天风光，却成天被人追着索要工程欠款，心中十分气恼，认为自己糊里糊涂当了替罪羊，对姐夫开始有所不满。 洛阳的情况要好一些。首期开发的楼盘基本销售一空，有相当的赢利。但钱小豪认为利润上交公司易，想再要出来则难，遂自作主张将之悉数投入二期工程，并暗示不愿将自己辛辛苦苦挣来的钱让他人挥霍。由于钱小豪在此地已久，当地合作方只认他的帐，杨成平已无法影响洛阳分公司的运作，虽经多次协调，欲调部分资金救急，均未成功。
同时，公司又出现了新的人事危机。由于近三年来摊子铺得过大，效益好的时候一直无法腾出资金兑现资助早期员工购房的许诺，现在效益不好，别说拿不出，就是拿得出也下不了决心。在一次次失望之后，公司员工士气大落。前几天，张副总也来找杨成平，声称其原单位通知返回，自己面临人生抉择，要求书面明确其享有杨曾经答应过的股权或红利。杨成平知道董事会不会同意这一要求，只好含糊其词，希望他相信自己的品格，公司有了收益总不会对不起对方，有时人生就是一种赌博，要敢于赌上这一把。结果第二天，杨成平就接到了辞职报告。
不知不觉一上午的时间已经过去，杨成平纷乱的思绪仍未理出一点头绪。为了公司也为了这一家人，自己已操碎了心。不说别的，就为了摆摆平，放着现有的国产车不坐，自己硬是咬牙拿出了近三百万圆，为他们每人配了一辆进口高级轿车，要是这些钱不花，公司也不至于走到现在的地步，几个项目可能就活了过来。因为大家的反对，公司对主要职员的许诺无法兑现，新提拔的副总经理已弃职而去，随之流失了一大批关键职员，特别是张某主管的销售部和办公室，人员基本流失一空。眼见得项目进展缓慢，合作公司的口气越来越严厉，一旦失去信誉，对方要求撤资则后果不堪设想。 可如何能让公司走出泥潭呢？杨成平认为自己在用人上可能走了错路。可出路在何方？自己并非乐意搞家天下，所使用的自己家人无论在学历上还是在以往的工作中，均十分成功，为什么到了自己的公司，反而不如以往？虽然自己用心良苦，希望用感情维系外聘人员，可他们并不在意自己的感情而只是盯着利益。用外人靠不住，可自己家人又难以平衡，一样各怀心机。也许应该将公司的体制进行变革，用划小经营单位，独立核算的方式解决大家的权力分配和利益分配问题，但现在的商界早已进入了拼实力的年代，小本经营肯定死路一条。杨成平一再告诫自己必须当机立断，公司已经不能再这样拖下去，可海景公司的出路究竟在何方？
问题：
1：俗话说“举贤不避亲”，杨成平使用的亲属均非无能之辈，有无方法发挥他们的作用而避免相应的弊端？
2：对“用外人靠不住，用自己人又不好管”这样的问题，应当如何解决？ 3：对于超常规速度发展的私营企业，应当确定怎样的人事政策，才能满足公司飞速发展的需要？
两权分离下经营者行为的导向研究
论文类别: 人力资源管理
现代企业中的两权分离，使企业所有者和经营者成为了两个相对独立的行为主体。所有者追求的是最大的投资回报，他的一切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元的。除了个人的经济利益目标外，还有名誉社会地位、权势。自我价值的实现等个人目标。经营者对其经济利益及其它个人目标的追求有可能损害所有者的资本收益。因此，在现代企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为的激励与约束机制是至关重要的。作者结合多年的工作实践，对这一问题作些探讨。
一. 关于经营者的激励机制的构想和实践
对经营者进行有效的激励，防止经营者偷懒和经营者在经营范围内利用职务的便利，以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。现代行为理论认为：人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于其需要，经营者的需要包括物质的需要和精神需要，因此经营者的激励机制可以分别从物质激励和精神激励两个方面去设计。
（一）经营者的物质激励机制的设想
经营者在经营中付出的努力程度是其私人信息，所有者看到的只是结果，同时，企业又是在一个不确定的环境中经营，利润受经理人多种不能控制的因素影响。因此，对企业利润增减到底是因环境变化所致，还是经营者努力情况的变化所致，经营者清楚，而所有者是不清楚的。在这种情况下，经营者很容易利用这种信息的不对称而偷懒，降低所有者的资本收益。为此，我们需要设计一种所有者和经营者利益相关机制，去激励经营者尽自己最大的努力去经营企业。我们认为，这种机制应当是一种经营者利益与企业经营绩效挂钩的机制。企业经营绩效包括现期绩效和长远绩效，因此这种激励机制具体包括：与现期绩效相关的激励和与未来长远绩效相应的激励两大部分，前者主要由结构性报酬和职务消费等部分组成，后者则反映在股权收入。
1. 现期绩效相关的激励
（1）结构性报酬制度设计及运用
结构性报酬制度的基本是可以把经营者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。基薪的多少，应与企业规模及职工平均工资性收入挂钩，这样做可以找到合理的参照点。针对我国企业的特点，结合我在实际工作中的体验，认为基薪可按以下模式决定：
基本薪金=岗位系数×（本地区年度职工平均工资性收入×30%+本企业年度职工 平均工资性收入×70%）
