岗位系数参照表：
本年度所有者权益数（元） 岗位系数 本年度所有者权益数（元） 岗位系数
>5亿 1.6 0.1-0.5亿 1.3
-5亿 1.5 0.05-0.1亿 1.2
0.5-1亿 1.4 <0.05亿 1.1-1.2
为了激励经营者尽职尽责，主动执行经营管理职能，突出经营者在经营管理中的地位和作用，对于有可资考察的前期业绩的优秀经营者，可通过给予高额的固定薪金予以激励。高额的固定薪金可以在上述公式的基础上，扩大岗位系数值予以确定，岗位系数的选取与公司经营的难度以及经营者对风险的好恶程度来确定。
风险收入是与企业经营业绩直接挂钩的变动收入，它使得经营者的切身利益与投资者的近期利益联系的更紧了，同时也克服了经营者吃大锅饭的问题。
作者认为经营者风险收入可按以下方式确定：
①建立考核指标体系。根据企业的情况，设定经营考核目标，并将考核目标分为经济效益类指标及经营、管理类指标。
②将考核指标按重要性不同划分不同的权重分数。
③将各种指标的实际值与目标值进行比较，计算出目标完成率。
④目标完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分。
⑤计算风险收入。风险收入以如下公式计算：
风险收入=净利润×（X%）×考核指标实得分/100
式中X% 表示利润的分成比例。
风险收入的激励作用表现在：
①风险收入与企业利润挂钩，防止经营者风险收入与企业效益不同步。
②风险收入与企业设定的各类指标都有一种内在联系，经营者的工作必须兼顾企业的各个方面。
③各类指标完成的好坏在与经营者风险收入挂钩时权重不同，使经营者明了企业工作的主次，能帮助经营者抓住工作重点，兼顾一般。
④能清晰地反映投资者对公司发展的愿望，体现投资者的激励导向作用。
⑤考核指标可以根据企业的工作目标的重点的变化而进行灵活地调整，操作非常方便。 该方法作者曾在JLT公司进行了成功的运用：
案例一：JLT公司的经营者风险收入
JLT公司是一家专门从事高级家具营销的公司，公司在武汉市注册成立两年以来，实际营运资金、人员均按时到位，公司的运行却远不如股东们设想的那么好，虽然开业了两年，但主业的业绩平平，销售收入在低位徘徊。作为一个营销的专业公司所需要的资源——资金、供货货源、货品的品牌等一应俱全，武汉市及其周边的公司形象的升级，个人住房的装修热也为高档家具提供了一个广泛的市场空间，但为什么公司的经营长期打不开局面呢？JLT公司的股东，执行董事张先生十分着急，在一次偶然的接触中知道作者正在苦读MBA课程，便邀作者参观他的公司，并希望作者能对公司的现状找到改进方法。作者抱着试一试的想法，随张先生到了他的公司，通过观察、了解到的情况，提出了如下诊断意见：
第一，公司的经营环境中，存在竞争对手，竞争对手的市场定位与JLT公司有相似之处，公司要打开经营局面，其经营者必须具有较强的竞争意识和竞争力。
第二，公司的总经理李先生，大学毕业文化程度，有五年从事家具营销的经验，年龄35岁，正是年富力强的时候，董事会成员对李总也显得十分信任。
第三，公司从总经理到员工基本上按固定薪金制度及少量的浮动工资。这可能是问题的关键所在。进一步了解证实，总经理对公司的经营目标的理解比较模糊，对于如何完成经营目标和具体措施很少，且显得抓经营的力度不够。 作者向股东代表张先生建议从总经理的薪资制度改革入手，向整个公司注入活力。作者为此设计了新的总经理的薪资制度，即大幅下降基薪，而将重点放在风险收入上，风险收入的办法如下：
风险收入与公司的经营指标挂钩，在设计考评指标时，考虑两类指标，第一类指标反映公司当前效益的指标，即年度经济效益指标，第二类指标反映公司的综合素质等影响公司未来发展后劲的指标，即经营、管理水平指标。第一类指标在考核结果中占80%的权重，第二类指标在考核中占20%的权重，将它们划分成分值，按百分制进行考评，各项考评指标的权重分数如下表所示：
考核指标 目标值 权重
分数
实际值 目标完成率 考核指标实得分
一、经济效益指标 80 目标完成率 =实际值/目标值 考核指标实得分=权重分数乘以目标完成率
1．净资产收益率 ≥15% 3
2．净资产增长率 ≥17% 2
3．净利润 ≥100万元 70
4．销售收入 ≥1200万元 5
二、经营、管理水平指标 20
1．市场区域扩张 新进入3市5县 3 3
2．市场占有率 ≥12 3
3．新增网点数 ≥10个 3
4．呆死帐率 ≤2% 4
5．资金周转率 ≥6次/年 4
6．顾客投诉率 ≤3% 3
合计 100
JLT公司总经理的风险收入=净利润×6%×考核指标实得分/100
该报酬方法应用6个月后，公司的销售收入达800万元，超上年同期30%，净利润达60万元，超上年同期50%，其他各类指标均有较大增长。
公司股东代表张先生深有感慨，感到公司李总的精神面貌大改，经营管理措施具体、得力，并对中层领导也采取了类似上述办法的计酬制度，使员工之活力大增，公司的经营工作红红火火。张先生对公司的监管及指导方法更明确、更加有条理了。 （2）职位消费制度设计
职务消费是指经营者在任期内为维持行使经营者管理职能所消耗的费用。职位消费包括经营者的各种福利、办公费（办公用品，电话费等）、交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关、联谊等）、培训费（培训、学习班、参观、考察费等）、信息费（为获得各种信息如参加订货会、信息发布会等所耗费用等），带薪度假和经营者以公干名义进行的其他消费。 职务消费的特点是，有一部分是纯粹为公司业务或经营者的工作所需要的，有一部分则难以界定是为公还是为了经营者个人的需要的，职务消费的开支还存在由经营者的主观随意性的问题。 职务消费的标准往往是经营者表明自己身份的一种象征的需要，因此也是一种激励手段，其制度建立得好，对企业的经营管理是必要的，但当职务消费失控，或不加适当限制时，这种激励方式将难达到有效激励的目的。 为了使职务消费成为有效激励的手段，作者认为对职务消费应作出改革，一是实行在职消费定额，对于超出定额的部分由经营者自己承担，对于节约的部分归经营者所有；二是将职务消费货币化，即核定经营者的准许职务消费指标，将现金直接打入经营者的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为企业节约成本，又可使经营者的货币收入提高从而激励其节约开支；三是将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定经营者的职务消费标准定额，使职务消费总量处在受控的状态。 2.未来长远绩效相关的激励——股票收入激励
股权收入是指经营者的分红收入或红利，是指经营者由于持有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等等的权益。
股权形成的方式和类别及优缺点分析如下：
（1）经营者以现金购买股权：一是在企业改制过程中调整原股本结构，按比例折股由经营者现金购买的股份；二是通过企业股权转让经营者用现金购买的股份；三是经营者以贴息或低息贷款购买的企业股份。
现金购买股权的优点是经营者风险意识和责任感得到强化，缺点是如果股票金额大，现金支付或贷款压力重，可能促使经营者只关心提高近年利润以早日收回购股成本。
（2）奖励变股份：一是经营者年终超额奖励（效益薪金）“资本化”，折算成对企业的持股；二是经营者获得特别奖励的股份。
奖励变股份的好处是把年度奖励的兑现长期化，促使经营者建立长期行为意识。
（3）不付现金享受股权分红：一是经营者以“赊账”形式享受企业账面上的“虚拟股”（年终分红后分一次或几次先还清股权欠款）；二是经营者获取岗位股份（即“干股”，享有分红权，离岗后自然取消）。
（4）期股：经营者在一定期限内，按照与企业原先约定的价格购买一定数量的本企业增值了的股票。 期股的优点是使经营者立足长远，把个人权益与企业发展紧密结合的较好方法。
期权是投资者赋予企业经营者在今后一定时期内以目前的市场价格购买公司股票，而在将来有利可图的时候出售的权力。这部分股权不能任意变现、转让或带走，只有在经营者在职期间才能拥有，退休后方可带走。经营者在职期间，如果他经营有方，公司的绩效不断上升，公司的股票价格就会上涨，经营者就可赚得购买时的股份与涨价后的股价之间的差额。但是，如果企业绩效长期上不去，股价没有在经营者接受股票期权时的价格有所提高，那么经营者手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。这种赋予经理人员的期权的方式，可以有效地避免经营者的短期行为，还能刺激、引导经营者与企业长期共有、同心同德。期股的缺点在于经营者在经营期内并未实际购买股权，由于是否购买股权的主动权在经营者，因此，对于无意购买期权的经营者难以产生激励作用。对此，可以在实际操作中，将目前对经营者普遍实行的年薪制与期权制结合起来（前提是出资人与经营者共同接受），即可将经营者当期的年薪中的一部分划出来购买期权，这样就可以使出资人的心理上较踏实了，经营者由于戴上了“金手铐”也须下决心背水一战。
（二）经营者的精神激励机制的设想
经营者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。精神激励的方式如下：
1．尊重和保护经营者应有的权力。 经营者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营者以足够的权力，使经营者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。
2．实行优质资产向优秀经营者集中
把优质资产授权给优秀经营者集中经营，既是对其以往经营业绩和能力的肯定，又把新的重托、信任和发展机遇赋予经营者，使经营者有更大的发展空间和表现自我的舞台，从而激发其渴望在新的机遇挑战面前跃跃欲试的成就感推动力。
3．为经营者创造良好的公平竞争环境
不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营者付出的努力与回报之比应等于其他经营者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。
4．激发经营者的职业道德观
道德是精神激励的重要源泉，是经营者取得自身心理平衡的方式之一。个人在处理自己与群体的关系时，总会有得有失。有道德义务感的人在牺牲个人利益为社会做奉献时，他的道德解释系统会使他觉得这种牺牲是值得、光荣的，从而心情愉快，精神饱满。反之可能牢骚满腹，怨气冲天。优秀经营者的道德人格体现在对出资人的高度负责，以社会发展为人生追求的归宿。应当引导，感化经营者，使之产生对经营道德追求的崇高境界。 5．给予经营者相应的荣誉地位待遇
要经营好一个企业，经营者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。在社会经济生活中，优秀经营者有其独到的真知灼见，应创造条件疏通经营者参政议政的渠道，参予国家政治生活，充分体现社会尊重优秀经营者，使经营者产生自豪感，鼓舞经营者的斗志。
二． 经营者的约束机制的构想和实践
经营者处在企业组织金字塔的顶部，其特殊的地位决定了他的工作必须具有主动性、灵活性；决定了他经营信息占有方面居于绝对地位；市场风云变幻莫测，决定了企业的经营决策要快速化、集中化。这就使得经营者的行为会对企业产生至关重要的影响，尤其是在两权分离状况下，经营者的行为的控制更是复杂。为了使经营者的行为保持着良好的状态，除了使用各种激励手段之外，还必须建立有效的约束机制，这才能保证企业在经营者的率领下跑得快、走得正，充分符合出资人及社会的要求。
（一）把好入口关，是对经营者进行约束的始点
选聘一个综合素质优秀的经营者不是一件容易的事情，这个工作可以由投资者及某些经营者评估及审计机构共同组成评聘委员会，对选聘对象进行考评。考评的重点是经营者的学历、资历、经历、信用度、忠诚度、经营业绩等。其中经营绩效可以较为客观地反映企业家的综合能力，因而其权数应较重。对于经营者的经营历史应该尽量详细的考察，有经营劣迹记录的人员不得选为经营者。除此之外，还应考虑经营者的身体状况、年龄以及性格等因素，作为选聘经营者的参考依据。
对经营者进行测评的方式有三种：一是竞争答辩。通过聘任有较高理论水平和实践经验的专家、企业家组成评委会，对差额推荐的选择对象进行答辩评估。用人单位依据评委会的评估结果决定取舍。二是微机测评。建立“经营者评估测试系统”软件，利用计算机对选拔对象进行素质能力测评。三是考察考核。通过查阅档案，征求单位意见，群众评论等传统办法，对选择对象的政治业务素质，经营管理能力进行深入的了解，最后形成考核意见。三种方式的有机结合使用，可以更好的确保选聘经营者的可靠性。
初选合格的经营者，还应进行试用。只有通过试用才能真正了解经营者的全面的实际能力，试用合格者，再签订聘任合同。
聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。1999年6月作者主持制定了本集团下属的NDM公司的经营责任合同书，现作为案例加以说明。
案例二：NDM公司经营责任合同书
NDM公司是WP集团下属的子公司，主要产品是农用塑料薄膜。三年以前，该公司的原料是国家按低于市场的价格分配的，农膜产品由农资部门收购，再分销给农民，在这种情况下，NDM公司的主要职责就是生产，确保产量，控制生产成本，因此每年均有200-300万元的净利润。1997年初开始，国家取消了计划原料，农资部门也不包销产品，公司完全进入市场，在以后的几年里，公司虽然采取了一些应急措施，但经济效益急剧下降，企业连续两年发生亏损。面对新的竞争现实，集团认为解决经营者能够适应激励市场竞争的制度问题是当务之急。作为NDM公司的母公司的代表，我受命去解决这一问题。经调查发现，企业经营状况如此滑坡的关键是当企业的经营环境、经营条件发生重大变化以后，企业经营者的经营目标责任约束机制没有建立。针对这一问题，在1999年度的经营责任合同书中就经营责任约束进行了强化，主要内容摘录如下：
1. 经营考核目标条款
（1）产量：2500t
（2）销售收入：1900万元
（3）提取设备折旧率：20万元（进入成本）
（4）利润总额：60万元 2. 约束条款
（1）经营者不得发生赊销，杜绝呆账、死账；
（2）经营者必须合法经营，照章纳税，不得私设小金库，不得建帐外帐，不得将资产在体外循环；
（3）控制招待费，按财务制度规定限额为销售收入的0.5%；
3. 监督方式条款
（1）母公司派出财务总监，监控反馈NDM公司的生产经营状况是否正常；
（2）每月对NDM公司进行实物、现金盘存，保证账，实物及现金的真实性；
（3）将年度经营目标分解为月度经营目标，母公司按月考核，子公司按月上缴利润，实行动态监管，当生产经营出现重大异常时，母公司不至于对子公司失控。
4. 对经营者的处罚条款
（1）经营者连续一个月不能完成月度经营目标计划，黄牌警告，二个月不完成月度生产经营目标计划，红牌警告，三个月不能完成经营目标计划，引咎辞职；
（2）经营者未完成年度目标计划的80%，第二年不得连任总经理；
（3）未完成经营目标时，按计划的比例扣罚经营者的年薪。
由于有了明确具体经营目标责任及监管措施，对经营者的考证及其经营结果的处理便有了很强的可操作性。实际情况是，NDM公司的总经理吃了两张黄牌，经营者感到了具体的压力，因此尽了他最大的努力。主要经营目标利润总额实现45.5万元，是年度目标的75.8%，未达到80%的要求。经营者因此“下课”。经营者虽没有完成计划，但较前一年净利润增加了40万元，说明经营者作了很大努力，但经营目标责任合同是严肃的，对经营者的处罚还得照章执行，以警示后来。同时，由于事先对经营者有处罚约定，更换经营者也就没有什么麻烦了。 （二）建立完善的经营者约束制度
制度是一切约束的基础，通过约束制度的建立，使经营者明了什么不能做，什么可以做，什么必须做，应该做到而未做到将会导致什么样的处罚等等。
1．实行经营者风险责任制度。 经营者的利益与风险要对应，合理设置经营者的风险责任，是分解投资者资产的市场风险与管理风险，降低代理成本的必然选择。一是强化经营者职业风险机制，把经营者的职业命运、经济利益与资产经营业绩直接连系起来；二是实行经营者资产风险抵押的损失赔偿制度，通过合理有效的契约关系把资产责任、经营责任人格化和物质化；三是建立经营责任违法赔偿的担保责任，例如可以设想由经营者找到一个为其经营进行担保的公司或有名望的个人，负责对其经营的过失或完不成经营任务进行有限赔偿。 2．建立和完善法人治理结构。 现代企业的法人治理结构和特征是投资者、经营者等不同要素所有者之间通过公司制企业的权力机构（股东会）、决策机构（董事会）和管理执行机构（经理）、监督机构（监事会），形成各自独立、权责分明又相互制约的关系，不仅保证各责任主体权力的享有，又提供了不同所有者权益实现的制度保障。 在这种三权分立的体制下，经营者的行为将受到来自决策方、监督方及最高权力方的制约，受到应有的规范，投资者对经营者日常的约束通过股东大会、董事会、监事会的职能得到体现。
3．对经营者经营过程的约束制度。 以公司既定的法规，公司对经营者的经营责任目标及按经营时段的分解目标为准绳，对经营者展开的一系列符合性验证活动就是对经营者的经营过程进行约束的过程。上述的符合性验证是验证在动态过程中经营者的行为及经营后果与有关目标、规则进行对比后的差异。假如对经营者的业绩等到年末才去算总账，就会留下失控的隐患，对此，可通过委派的财务总监等监管人员向董事会按月提交企业即时的资产负债、损益情况及重大事宜的进展情况的报告，使公司的决策机构及最高权力机构能始终了解公司的经营状况，确保股东及董事会采取重大决策的灵敏性和及时性，确保股东、董事会对企业重大事宜的知情权，确保经营信息的真实性。 （三）正确设置权限，实行授权约束
对经营者授权就是规定经营者可以行使的权力范围，这既是经营者明了自己的权限以便正确用权的需要，也是出资人对经营者所享有的权力范围边界的约定，经营者超出权限，就是违规。正确授权应遵循的原则是： （1）授权范围要适当，即既要保证经营者从事经营管理工作必要的权力，又不能因权力过大，以致于投资者对企业的重大方向的把握失控。
（2）授权应当明确、具体，便于监督，防止出现权力、责任真空，造成企业损失。
（3）授权要因时制宜，针对不同时期企业的现状、经营阶段、经营者素质是处于验证阶段，还是成熟信任阶段来调整授权内容。
（四）对经营者的审计约束 案例三：对NDM公司经理的任期审计报告
案例二所涉及的NDM公司的经营者的第一年任期到1999年12月31日结束，集团审计部对该公司进行了经济责任审计，审计的依据是《经营目标责任合同书》以及公司的有关规章制度。审计结果如下：
1. 经营者完成经营目标的情况
（1）产量实际完成2300t，计划为2500t，完成计划的92%；
（2）销售收入实际完成1800万元，计划为1900万元，完成计划的94.7%；
（3）实际提取设备折旧20万元，计划为20万元，完成计划的100%；
（4）净利润实际完成45.5万元，计划为55万元，完成计划75.8%。
2. 存在的问题及利润未完成的原因
（1）公司的经营责任压力传递机制未充分形成，一部分部门没有制定考核指标，还存在吃大锅饭现象，导致公司员工的活力不足，影响了生产经营目标的实现；
（2）原材料消耗高，实际物耗达1055kg/吨，较国标1040kg/吨高15kg/吨，因此减利4.98万元；
（3）招待费用过大，超过招待费限额1.96万元。
审计结论客观、公正、明确，为母公司如何处置经营者提供了充分的依据，由于数据说话，没有人为的主观因素，NDM公司的经理也诚恳地接受母公司的解聘决定，表示要认真总结经验，在新的一年、新的岗位上改进工作，继续努力。 从这个审计案例，我们可以认识到审计环节对于经营者所起的约束作用，应该说，如果对于经营者的约束按过程来划分的话，选聘经营者的环节是开始约束阶段，经营者上岗后的一系列制度、法规、监督措施等组成了中间约束环节，当经营者经营责任期满或任期届满时进行审计是结果约束，这种结果约束也是不可缺少。
审计的约束作用主要表现在三个方面：第一，对于投资者来说，审计的首要作用就是通过审查对委托经营管理责任及其履行情况签发审计意见，主要内容是业绩鉴定，从而决定如何奖惩经营者以及经营者的去、留、升、降。第二，在存在信息不对称的情况下，审计报告可以弥补出资者拥有信息量少的缺陷，实现委托，代理双方的信息对称，保证投资者对经营者的有效监督。第三，对于经营者来说，审计是一种来自第三方的公正客观的评价报告，是经营者正确认识自己的经营绩效，发现经营缺陷的重要方式，从而起到引导经营者自我约束的作用。 审计的主要内容包括对经营者的财务责任、会计责任、经营责任、管理责任、社会责任及财经法纪责任的审计，因此，对经营者的工作及效果是全方位的审计。
对经营者任期进行审计的主要指标包括：产品销售收入、产品销售成本、营业外收支净额、投资收益、其他业务利润、所得税、税后利润、利税总额、销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积分率、净资收益率。
结束语
综上所述，如果说激励机制对于经营者起到油门（加速器）的作用的话，约束机制对经营者起到的是方向盘和制动器的作用，从而保证经营者驾驭企业在正确的方向上高速前进。激励约束机制必须同时在经营者身上起作用，使经营者既有完成经营目标而享受成果的诱惑力，又受到完不成经营目标就会受到惩罚的威胁。二者缺一不可，必须协同配合使用。
中小企业如何吸引人才
论文类别: 人力资源管理
[摘要]在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特点，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。
[关键词]中小企业，人才,吸引策略
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。
一、中小企业在吸引人才方面存在的难点
由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
１、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。 2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
3、个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。 4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、吸引人才机制的建立
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
(一) 建立正确的观念
1．从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：
人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2．从“人才完美”到“人才不完美”
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。
如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。
只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。
3．转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面
在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。 4．转变使用人才的观念
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。 （二）创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。
1．运用薪资、福利
考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：
首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
（1）对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
（2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
（3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。 另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
2．运用职位
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。 在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。 3．运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。
--期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。 --干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
--岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。
--贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。
--知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
4．运用企业文化
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。 企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。 5．其它可以创造的条件
