库存前馈控制闭环系统图
4.搞好各工艺的设备管理。 ４.２.２为执行外销品种计划和为降低库存而大力开展市场营销活动 ４.２.３生产战略研究是企业战略的重要组成部分⑦ ４.２.４注重生产信息系统的开发应用 目前的计算机的作用未得到充分的发挥,应建立我厂的生产管理信息系统，包括：生产计划、成本分析、输出槽料配比、库存控制、销售管理等部分。其具体途径只须建立企业内部局域网。 在系统未开发之前，笔者建议使用现行的Ｅｘｃｅｌ９７中的内置模板上各类表格，可将之修改，即可使用。 本文上述的优化模型现可作为生产系统的管理决策的主要方法和手段，只须调整相应的参数。
5 结论 本文应用的规划模型具有适应能力强，计算技术简单，已成为现代管理中应用最广、成效最好的数量方法。本文的优化模型的应用主要有以下几个特点： 1系统优化性。生产系统优化是根据经济上的合理原则与实际可行原则确定的优化方案。它的评价方法是：外销产品全部售出，保证内部生产需求，并使输出槽料成本最低、库存合理，但必须在整个生产系统控制中辅以例外管理来达到灵活机动。 2合理的规划性。本生产系统优化研究是对系统的主要要素的数量规划，在很大程度上融入了动态规划、滚动计划、目标管理等方法。 3有效控制性。本文生产系统优化研究对外销、存贮、收入、内供等期量标准的确定规划都是建立在生产供给势态科学预测的基础上，所以在执行中比较接近企业的生产实际，即使出现偏差，也可提高前馈控制及时调整期量标准，采取控制关键的改进措施。而且，该优化研究可在新一年度里根据企业的生产经营发展及有关因素的变化，做出新的生产系统优化。 4灵活变通性。生产系统优化研究可随时依据实际约束的调整，同时还可以移植到废钢铁生产企业、其他类似企业、零售业等中去。 5系统条件的特殊性。当然，所有的约束是在理想的状态下进行的，而现场是复杂的，与实际还有一定的差距，比如：向料槽中装如各种废钢铁不超过料槽的容积，有一定的难度，这些问题都有待于我们在实际工作中加以克服，使实际生产系统运行更接近于理论计算，从而取得更大的经济效益。
困境与对策
--------ERP的调查研究报告
论文类别: 生产与运作管理
一、 前言
随着中国改革开放的不断深入，中国经济已经由短缺经济转变为过剩经济，中国经济的调整由水桶理论决定的关键行业的调整变为全国宏观的经济结构的调整，企业竞争环境日趋完善，居民消费持续低迷，企业的竞争越来越激烈；随着中美关于中国加入世贸组织谈判的成功，中国加入世贸已指日可待。面对国内国外激烈的市场竞争环境，中国的企业该采取何种措施？
在改革开放的20年内，企业在由计划经济下形成的粗放的生产管理逐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转化，其中包含企业的改革、改组、改制，涉及企业的管理机制、管理方法、管理观念等，是企业管理的一项重大变革。这也是企业在面临国内国外的激烈竞争环境中取得生存唯一选择。巨人集团、三株以及爱多集团的倒闭无不深刻的说明这一问题。中国到了需要进行管理革命和管理救国的时候了！
ERP作为一种先进的、适应现代竞争环境管理哲理和管理的方法论是帮助企业完成这一变革的最为有力的武器。但在MRP-II/ERP引进中国的20年里，获得成功的企业少之又少，而且成功的企业又大部分是外资企业和国有大型企业。然而中国的企业90%为中小型企业，中小型企业是现在市场经济的主体，也是市场活力和创新主要源泉，中小型企业这一变革的成功与否直接关系着中国市场经济的兴衰。
究竟是什么原因引起ERP在国有大型企业、外资企业以及中外合资企业内才能成功？作为中国经济主体的90%的中小型企业如何才能成功实施ERP项目，完成企业管理革命的转变？一些上ERP项目失败的企业在思考、ERP厂商在思考、为ERP项目提供咨询服务的管理咨询公司也在思考。99年4月28号，中国计算机用户杂志在京都饭店举行“99ERP发展研讨会”。参加研讨会的著名的管理专家、国内外著名的ERP厂商、ERP的用户以及为实施ERP项目提供咨询的管理咨询公司仁者见仁，智者见智。 我认为在ERP价值供应链的各个环节中都存在一定的问题。如ERP供应商的参差不齐、实施ERP的企业素质普遍较低、ERP管理咨询公司实施咨询时的方法论的水平不高、连接ERP价值供应链的三方的ERP实施过程没有很好详细设计和实施。尤其是在前面三个环节不可能在很短的时间内获得解决时，第四个环节：ERP的实施过程，是在目前ERP项目实施成功的关键。
二、 ERP的供应商
80年代是MRP-II的引进阶段，由于我国的经济环境还是以计划经济为主，市场调节为辅，企业参与市场竞争的意识不够，机械制造工业管理落后，加上企业领导对MRP-II的认识不够，从MRP-II的整体实施效果来看，企业所得效益与极大的投资相去甚远。国内的MRP-II的市场远未成熟，只有国外的MRP-II厂商提供MRP-II的服务。从90年到96年，中国的改革开放不断深化，我国的经济体制已由计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这时大多数的用户在应用都获得了或多或少的收益。而这时MRP-II的应用也只局限于制造业，国内已有厂商如北京的利玛和开思以及上海的启明已开始向企业提供此类服务。从97年以后，网络经济的迅速发展，传统的制造业企业和服务业企业的界定趋向模糊，企业业务范围越来越广，传统的MRP-II软件越来越难适应企业经营环境的变化，而在MRP-II基础上演化而来的ERP作为一种管理模式被提出且引进，以及随着企业经营环境的改善以及企业对企业管理软件的实施经验的增加和对管理软件的理性理解，企业对MRP-II/ERP管理软件需求也开始增加，同时众多中国软件厂商不仅是传统的制造业软件厂商而且有新的软件厂商以及众多的财务软件厂商的开始提供此类服务。
目前，在国内的提供MRP-II/ERP的国内国外厂商有几十家之多。国外ERP厂商以及其产品有：SAP的R/3、Oracle的Oracle Application、J.D.Edwards的OneWorld、四班的MSS制造管理软件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奥林岛代理的MRP9000、联想集成代理的Morex。国内也有不少从事MEP-II、ERP软件的开发，较早从事MRP-II软件开发的有北京的利马和开思、上海的启明，在98年以前一直是维持生存。自98年以后国内掀起ERP的高潮，利马和开思尽管收入不如国外厂商，但也取得了飞跃的增长业绩。另外一些软件厂商也加入ERP市场：天津企星MRP-II、北京金航联AEPCS生产管理系统、广州MRP高博士、南京汉邦的合康NETUP-MRPII、青岛金卫的上马ERP、北京科希盟的SJ-ERP、北方电脑的北极星ERP、北京并捷的EMIS、西安博通资讯MEP-II、广东慧亚MRP-II、山西经纬JW-MIS、北京和佳ERP、北京和利时HS2000ERP、西安协同软件、东南大学/江苏计算机所的ERP软件、华中软件的ERP、武汉开目ERP。1998年6月26号，我国一批从事财务软件开发的厂商：用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒选、达易等8家联合宣布进军ERP市场；此外，还有北京富港ERP、广州华通ERP、上海博科商业ERP。
在98年以前，MRP-II/ERP的厂商还是屈指可数，98年以后国内就有三四十家之多，真给人以忽如一夜春风来，千树万树梨花开的感觉。这从一个方面说明MRP-II/ERP在国内有很好的应用前景，但同时也说明我国的MRP-II/ERP厂商目前还处在不成熟的阶段。在国外，MRP-II/ERP软件厂商经过几十年的发展才有现在五六家较好的厂商，而国内一下就有几十家之多；同时从MRP-II/ERP厂商的收入情况也可以看出国内厂商与国外厂商的差距。在国内的31家厂商中，ERP产品销售和实施服务收入超过1000万人民币的厂商主要有：用友、利玛、开思、浪潮国强这四家；而在国外11家的厂商中，其ERP产品销售和实施服务收入超过500万美元的有SAP，Oracle、J.D.Edwards、四班、SSA这五家，其中SAP收入已过1000万美元。收入超过200万美元的有：Scala、Symix和Baan。
在市场份额上，国内的MRP-II/ERP厂商更是不能和国外的MRP-II/ERP厂商相比。在我国ERP市场主力厂商的市场份额如图所示：
厂名 SAP QAD ORACLE JDE FOURTH SHIT CA BAAN SYMIX SSA
份额% 28.7 6.8 20.7 7.5 7.2 3.2 3.0 1.6 5.8
与国外ERP厂商相比，国内ERP厂商有以下弱势：1、实施经验不足。国外ERP厂商有几十年的实施经验，国内的ERP厂商只有几年的实施经验，而ERP既是一项计算机工程，但它更是一项复杂管理工程革新。2、国内ERP厂商的机构不齐全：缺乏ERP设计实施的管理咨询机构。该机构对内参与ERP的设计，对外参与对客户实施ERP进行咨询，为厂商替企业实施ERP提供准确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实ERP厂商设计ERP软件时，只是有计算机设计人员参与，而企业管理人员基本上没有参与。3、众多国内ERP厂商在进行ERP软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑客式。4、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。从而导致软件的稳定性不好。5、ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。当然帮助企业实施管理变革并不是一相情愿的事，如果企业只是需要现代管理模式的计算机翻版，这就要ERP厂商的实施经验和技巧。这也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。
国内ERP厂商与国外ERP厂商相比有具有一定的优势：1、国内ERP厂商在技术上和国外的ERP厂商具有一定的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要ERP正在和电子商务紧密联系起来；为了适应企业动态的管理模式，各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术DEM（Dynamic Enterprise Module）,以实现业务管理和软件系统的分离。这些技术可以说国内外厂商在同一起跑线上。2、国内ERP厂商在语言上与国内用户具有一致性。企业竞争环境国内ERP厂商理解的更为深刻。3、国内ERP软件在价格上具有很强的优势。国外的ERP软件往往很贵，只有一些大型或特大型企业才有能力承受；而国内的ERP软件则相对来说比较便宜，对中国的众多的中小型企业来说，是能够承受的。这也是国内ERP厂商的希望之所在。
从国内销售和服务收入超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国MRP-II/ERP的希望。利玛和开思是从传统的制造业软件走向ERP管理软件。用友和浪潮国强是从财务软件开始ERP管理软件。利玛和开思拥用其在MRP-II市场的经验而在ERP市场上居于领先地位，用友凭其在财务软件方面的品牌而ERP市场上站住脚跟还取得较好的成绩，浪潮国强取得成绩的原因则值得国内ERP厂商研究。浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强，但凭浪潮国强与Symix的合作，在软件开发和软件实施上借鉴国外同行的经验，有效的缩短浪潮国强与其他ERP厂商的距离，虽然浪潮国强进入ERP市场还不到两年时间，但已经在ERP市场上取得很好的业绩。
三、 ERP的应用现状
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用效果究竟如何？据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成占10%--20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%--40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%--20%中大多数为外资企业。
为什么ERP系统的实施成功率如此低？为什么大中企业和外资企业实施ERP系统的成功率较高？中小型企业能不能实施ERP管理系统？如能实施，中小型企业实施ERP的成功率能不能提高？而在中国，90%的企业可是中小型企业！
从企业的角度来说，ERP实施失败的原因主要有以下几点：1、企业的领导对ERP的项目的实施不够重视。在ERP的实施中，不论是企业的实施人员还是ERP厂商以及为企业实施ERP管理咨询的管理咨询公司，都认为ERP工程是“一把手”工程。从实施ERP项目的成功企业和失败的企业的经验和教训很清楚可以得出以上结论。2、概念模糊。这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和莫种ERP软件，就可以解决企业这样那样的老大难问题。其实，ERP首先应当作为管理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。3、企业管理机制和市场环境不完善。有些国内企业的一些人员还习惯计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，加之外部市场法规不健全，行政干预时有发生、合同不按期履行等因素都影响企业按市场规律和规则来运作，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服这些差异，ERP的实施就难以进行。4、对自身的需求缺乏深入的研究。MRP-II/ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证：可行性分析。5、基础建设不完善。由于历史的原因，许多企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业人员缺乏培训，对最近的管理思想和技术知识理解不够、不深。只懂本岗位的业务，对其他岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。
对于大中型企业来说，企业领导对现代管理理念较熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施完备，人员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。
中小型企业是否因为如此而不能上ERP项目呢？我认为中小型企业不仅能上，而且还要大力鼓励企业来上ERP项目。1957年美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society, APICS）的成立与1960年前后Joseph Orlicky 等人开发的第一套物料需求计划（Material Requirements Planning,简称MRP）软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关，尤其重要的是新的管理哲学、管理理论、管理技术和管理方法的出现，必然成为企业资源管理系统发展的催化剂。这一过程简要分阶段如下：
阶段 企业经营方式 问题提出 管理软件 基础理论
60 年代 l 追求降低成本
l 定货点法管理
l生产缺货频繁
如何确定定货时间和订货数量 MRP系统 l库存管理理论
lMAST
lBOM
70 年代 l计划偏离实际
l人工完成作业计划
如何保障计划得到有效实施和调整 闭环式MRP系统 l能力需求计划
l车间作业管理
l计划、实施、反馈与控制的循环
80 年代 l追求竞争优势
l各子系统缺乏联系
如何实现管理系统一体化 MRP-II系统 l系统集成技术
l物流管理
l决策模拟
90 年代 l追求创新
l要求适应市场环境变化
如何在社会内利用一切可利用的资源 ERP系统 l供应链
l混合型生产环境
l事前控制
由此可以看出ERP的实质是管理哲理的应用而非其他。而这正是众多中小型企业目前所急需的。
因此对中小型企业来说，ERP项目更着重根据企业所面临的经营环境，采取适和企业经营环境的管理理论和管理方法来实施ERP项目。从而使中小型企业摆脱粗放的生产管理向市场经济要求的现代企业的经济效益型转化。
四、 ERP实施的瓶颈及对策
对国内众多的ERP厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。因为对基础较好、管理先进的大型企业往往会选择实施经验丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于1996年1月开始使用的SAP的R/3系统。而前面所说的国内ERP厂商的弱势以及企业实施ERP项目失败的原因都是不可能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施经验的国内ERP厂商和基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业怎样才能提高ERP项目成功率呢？
在ERP的实施中，ERP工程是“一把手”工程，如果企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要“一把手”重视就能够成功地实施。在企业决定上ERP项目时就说明企业的领导对ERP抱有很大的希望，也就对ERP项目很重视。可是仍然有众多企业失败。如果在深层次研究以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内ERP厂商不可能在短时间内改变，基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业也不可能一下就可以变成基础设施强、管理水平高的企业，那么在ERP价值供应链中连接ERP供应商、企业以及管理咨询公司的ERP实施过程规范化是ERP实施成功的关键。这样在实施过程中ERP厂商可以获得经验，企业也在实施过程中将管理水平提高。
如何使得ERP实施过程规范化呢？首先要在组织结构上ERP厂商内部建立ERP实施咨询部门。在ERP项目实施前，对企业进行评估分析，在实施准备过程中积极配合管理咨询公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程中配合实施人员完成企业人员的培训工作。其中在ERP实施前的信息评估准备工作细致、完备与否是ERP项目实施成败的关键。因为，如果企业领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的准备工作将它弥补，从而使得ERP项目能朝着预期的方向发展。 其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设计。在对ERP项目实施评估分析的主要内容为：
1、行业分析。①通过对不同行业分析可以明确企业对ERP需求的内在动力。如对市场竞争是简单静态如化工、半成品加工等他们实施ERP的内在动力是希望业务成本的降低；对动态复杂的竞争环境如IT行业等他们实施ERP的内在动力是希望提高企业响应市场和技术的能力；对其产品既有处在简单静态竞争环境又有处在动态复杂的竞争环境里的集团公司，他们实施ERP的内在动力是希望得到一个全面、高速和标准化的管理流程。ERP厂商在通过行业分析以后就可以得到目标企业内在驱动力，从而更好为企业解决所面临的问题。②分析行业的性质。是制造业还是服务业？是单一行业生产还是跨行业经营？如果是制造业，那么是离散型生产、连续性生产还是混合型生产制造企业？是大制造小装配还是小制造大装配。
2、企业内部因素：企业内部因素的分析是为了进行ERP项目的可行性分析，以及在实施ERP项目时会遇到那些难题和困难。①企业管理机制是否完善。ERP是市场经济条件下的产物，若企业仍然是在计划体制下的管理体制，那么ERP的实施就难以进行；企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求。企业在市场中的应变能力如何？与竞争对手相比是处于领先地位，实力是否相当还是落后？目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工定单能否满足客户的工期要求。②对MRP-II/ERP的思想内涵和实施过程理解是否全面、不准确。由于ERP思想理念的形成时间不长，传入国内的时间教短。如果企业对ERP应用哲理理解不到位，应首先对企业进行培训。③分析企业生产、技术、资金、人力资源以及供应商等全面情况，据企业的战略目标来分析企业在技术层面上的可行性。④基础建设是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备是否落后，计算机基础是否薄弱，企业人员素质是否能适应ERP软件。企业上下的管理方式、活动方式、思想方法是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理。是否符合市场规律和企业的业务特点。管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅。
3、企业的需求分析。通过企业的需求分析来确定企业成功实施ERP项目的关键因素。行业分析可得企业总的关键因素，但是在实际的实施过程中还要从项目管理、高层支持、人员培训、管理改革、企业的合作伙伴以及企业的业务流程重组来进行具体地分析。目前企业实施ERP项目只是现在企业管理模式的计算机翻版就是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。如需要高层支持，但需要高层什么样的支持相当模糊；管理改革，企业在实施ERP之前是什么样的管理模式，实施后是什么样的管理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么。这些关键因素应在实施ERP项目之前就应让企业的领导有非常明确的认识，这样企业在实施ERP时就不会因为有人认为不符合国情或不符合厂请而ERP实施走样，从而最终成为现在企业管理模式的计算机翻版。
4、进行投资费用分析。ERP是一项复杂的工程，投资相对来说较大。它不但需要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1：2：4，国内的实际投资统计比例为1：4：1。因此需要企业改变目前的投资观念，加大实施前后的咨询服务费用。
5、业务流程重组。分析企业管理现状与企业需求的差距，拟订企业流程重组和企业管理改进方案。制定管理业务标准。
6、周密细致的规划实施MRP-II/ERP的目标和期望和步骤。MRP-II/ERP项目不是一辍而就，它应当根据企业的具体情况分阶段分步骤实施。
7、分析确定ERP项目每阶段结束的标准，即ERP项目评价指标体系。有了这样一种评价指标体系，就可以结束ERP项目实施的随意性。保障每一步骤都实施到位。
五、 结束语
在1998年中国软件市场总值达755.9亿美元，其中ERP软件市场总值为37.51亿美元，占软件市场5.0%。据美国权威ERP市场预测和研究机构AMR Research的最新宣布，到2002年全球ERP市场将达到716亿美元。ERP市场前景一片光明，中国的ERP行业任重而道远。
过程管理实用新方法研究
论文类别: 生产与运作管理
摘要：本文在总结作者工作经验与MBA理论学习的基础上，试图对“过程管理”在理论上有所创新，对过程管理实务有所补益。本文归纳、提出了过程建立的“结构化方法”、过程衡量的“树形法”和过程改进的“SEARCH(搜索)法”。同时，对典型实例应用了这些方法，证实了实用价值。
1. 概述
一个过程的界面由输入、输出和支持组成。输入是过程所“加工”的“原料”，而输出则是过程的“产品”。在“加工”中过程逐步实现了“增值”。支持不直接受到“加工”，而只是辅助这一过程。过程模型如图1所示。
过程的更重要的本质还在于，业务流程跨越部门的界限(职能及利益)，团队合作、资源共享、服务客户、达到一致的组织目标。基于这一理念的管理即是过程管理。
过程管理中，虽然各部门(直线部门)尚有其部门目标，但其局部目标已融
入组织(公司)的总体目标。过程总监在全局上负责制订和改进过程；项目经理按照过程提供的方法和规定的要求执行项目(或一般的任务)；而直线经理提供具有相应能力的项目小组成员。图2 显示了这一联系。
过程管理不仅包含过程的建立与实施，而且包含过程的改进。过程管理全
流程如图 3 所示。
2. 过程的建立 ---- 结构化方法
建立业务过程是确定和规范业务过程、控制和改进业务过程的基础。本节
探讨准确、全面、系统、快捷建立业务过程的方法。由于此方法有一定的步骤和结构，能保证所建过程逻辑上的正确性，因此称之为“过程建立的结构化方法”。其步骤列于表1。
每一个过程有相应的输入与输出，而这输入与输出之间有一系列的“子过
程”和“活动”。子过程是由一连串的活动构成的，而小到不必再分的子过程即是活动。本文为方便计，统称“子过程”。
表 1 过程建立的结构化方法 ---- 步骤
步骤
序号步骤描述
1命名将要建立的过程。
2按照该过程的业务实质与含义，确定其最初的输入与最终的输出。
3列出为实现从最初的输入到最终的输出所需的一切可能的子过程。
4确定每一子过程相应的输入与输入提供者、输出与输出接受者，以及支持与支持提供者。
5分解上述步骤中不足以清晰表达业务流程的子过程，使之成为更具体的多个子过程。
6把步骤 3 中过于细分的子过程组合为一个新的子过程。
7进行全盘的检查和调整。
8把所有子过程按逻辑关系相连接，得完整的过程流程图。
销售公司的业务全过程是一个典型的过程，它包括：市场开发、销售、货
运、安装、服务及公司的内部管理和控制等。按表1 的步骤1 - 4 初步分解和描
述该业务过程，再按照步骤5 - 7进行调整，我们可得所有子过程之间的逻辑关
系，如表2所列，然后作出其过程流程，如图4。这里设计的这一表格形式(即表2) 能保证业务过程的完整性与逻辑性。
一般的电力、机械、电信和大型家电等设备的销售、服务全过程都相似于
图4所示的过程。当然，全过程中的子过程本身也是可分解的。比如，子过程“项目管理”之下可有它自己的多个子过程。不同层次的组织关心不同层次的过程，而我们对不同层次的过程的研究方法可以是相同的。
3. 过程衡量指标的设立 ---- 树形法
表 3 衡量指标的树形法 ---- 步骤
步骤
序号步骤描述
1根据公司战略重点，选定相应过程的总目标。
2基于对过程各环节的分析，把总目标分解为若干分目标。
3从客户的观点出发，对每一分目标设立若干衡量指标(单级或多级)。
4根据与总目标或分目标相关的轻重决定指标的重要等级。删去其中的次要指标。
5只选用既重要又可衡量的指标，并定义相应的计算式。
6对重要的但不可衡量的指标用其它管理手段控制。
无衡量则无控制，无控制则无管理。在实施已建立的业务过程当中，对过程运营业绩的衡量是管理的最基本手段。在总结实践经验的基础上，本文在此提出一种便捷、可靠、实用的方法。按其结构形状，称之为“树形法”。表3描述了它的主要步骤。
针对图4描述的业务全过程，为了加强公司的竞争能力，维护市场地位，
选定“客户满意”作为这一过程的“总目标”。通过对过程流程图4的分析，容易确定对客户满意紧密相关的子过程有“仓储运输”、“现场安装”和“售后服务”。容易推断，为了支持实现总目标，应该有分目标“到货质量好”、“交货速度快”、“安装质量好”和“服务水平高”。再由此分解而得一级衡量指标，见图5。如果运输由其它环节控制，又生产能力足，备货子过程不必控制，那么可选出并定义如下一级衡量指标：
受投诉的安装件数
安装投诉率 = --------------------------- X 100%
安装总件数
反应速度 = 完成客户要求之时 - 接到客户要求之时 (天或小时)
限时内完成的服务件数
准确完成率 = --------------------------------- X 100%
接到的服务要求总件数
为了加强更基础的控制，再分解出二级衡量指标：“敬业精神”和“技术水平”。显然，几乎所有目标和一级衡量指标都与这2个二级衡量指标密切相关。相对地，“技术水平”较易衡量，例如：
技术人员实际专业水平
技术水平 = --------------------------------- X 100%
规定的专业水平
实际经验年数 实际受教育培训总分
=--------------------- X ------------------------------ X 100%
规定经验年数 规定受教育培训总分
然而，“敬业精神”虽重要但不容易量化，所以，只能采用间接的管理手段。如，依据现场安装的投诉率决定现场安装工人的奖金，从而奖优罚劣：
目标值
实得奖金 = ---------------- X 标准奖金
安装投诉率
建立了衡量指标之后，就可以每月(或每周)将实际值与目标值相比较，根
据其偏差判断业务运作的状况，并且分析产生偏差的原因，探求消除偏差的方法。
每月记录并画出所衡量的指标值，至少保留12个月的数值(如表4)，以便
比较和了解变化趋势。每月数值都要与目标值相对照，从而确定其正常与否。例如，从图6，我们可以看出，1999年上半年投诉率较高，下半年较好。发现投诉率高时，可结合其它指标值，分析其原因是员工技术水平低、态度差，还是时间拖得太长，等等。找出深层原因，然后根除这些原因，就能恢复客户的信任。对其它衡量指标一样可以跟踪记录、分析比较、发现问题、解决问题。
表 4 1999年12个月安装投诉率数据
月份一二三四五六七八九十十一十二
安装
投诉率
(%)4.55.04.04.03.54.02.53.02.02.01.00
目标值< 3%
4. 过程的改进 ---- SEARCH(搜索)法
过程管理的最重要目的之一是，在监控过程、评价过程的基础上对过程作
出改进。图7显示的是过程改进的流程。虚线表示过程的改进与业务过程本身是不同层次上的过程。业务过程在业务运营当中总是存在的，而过程的改进只在原业务过程被确信有缺陷时才发生。改进以衡量为基础，正如医生治病以病情检查为基础。此后的“评估”相当于病情诊断。这2个步骤实际上在本文的上一节已得论述。本节主要研究后续的过程改进方法。
本文在探讨与总结各种改进方法的基础上，提出一种新的改进工具，命名
为“SEARCH (搜索)法” ---- 可理解为对过程改进的“搜索”。它由6种方法组
成，其英文名的首字母恰好构成了SEARCH(搜索)。如下：
S -- Simplify 简化
E -- Eliminate 删减
A -- Add 增添
R -- Rearrange 重组
C -- Combine 合并
H -- Hybridize 混杂
对图4的“公司业务全过程”应用此SEARCH法，我们可发现业务过程能得
到简便、高效的改进。经SEARCH工具改进的业务全过程如图8所示。说明如下：
(1)S -- Simplify 简化
对于子过程“现场安装”，如果客户已熟悉设备的安装，或设备在技术上
本来就不十分高深，可以交予客户自己安装，而公司只派出技术督导，则“现场安装”可简化为“现场督导”。
(2)E -- Eliminate 删减
假如一个以销售为主的公司必须维护庞大的、专门的仓储和运输系统，那
么运营成本会很高。因此，有可能删除公司内部的子过程“仓储运输”，全面“外包”，依靠合同约束对方，保证有关职能的落实。
(3) A -- Add 增添
改进一个过程并非一定要减少它的环节，在有必要时甚至要增加一个子过
程。例如，对于高成本的产品，公司不可有太多的库存，但同时要缩短供货的周期，故必须对市场需求有较精确的预测。此时，增添子过程“市场预测”是有价值的。
(4) R -- Rearrange 重组
虽然各子过程本身未作变化，但是相对关系可有重新安排。在图4的过程
中，子过程“项目管理”主要协调仓储运输和现场安装，而在图8中，它同时控制、跟踪服务质量，从而对客户满意度的提高提供了新的保证。
(5) C -- Combine 合并
如果不是一个机构特大的公司，其“市场开发”与“商品销售”子过程合
并为一个“市场销售”未尝不可。如此可加快市场反应速度，并且减少重复的人员。
(6) H -- Hybridize 混杂
在图8中，“客户服务”不仅包含原过程图4中的“售后服务”，而且包括
市场部门销售出去的服务(不是设备)，这样“混杂”既可以满足客户不同的需求，又可增加公司的销售额，所以也是一种有效的过程改进方法。
专业化企业的竞争优势
及中国企业的误区
论文类别: 战略竞争
关键词：
企业专业化的成长期、专业化的屏蔽保护、市场反弹力、专业化的超额利润、专业化经营的信心瓶颈、专业化的独占等
今天外资企业纷纷进入中国市场，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，无论在国际市场还是在国内市场，面对外资企业我们都显得非常的被动。在进入中国的外资企业中，除了通用、摩托罗拉、微软等家喻户晓的超大企业外，我们也不应该忽视来至世界各地的一些小公司的表现，和国际大公司相比，他们规模很小，在整个市场中几乎微不足道，但他们能够很快的在中国市场上站稳脚跟，并发展、壮大。在自己的细分市场内取得绝对优势。他们依靠的就是自己专业化的优势。笔者利用自己在这种类型的专业化公司从业的机会，对专业化公司的竞争优势进行了一点研究，以下是我本人的一点不成熟的看法，希望能够对我们的一些企业有所启迪。
企业的专业化及企业专业化成长期
我们认为企业的专业化应包括以下三方面内容：
1．产品、服务的技术水平：
技术是企业专业化的一个非常重要的因素，是企业专业化的基础。企业所提供的产品和服务包含了多少高新技术，应用了多少先进的手段，这些将直接构成企业的专业化。技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础将越牢固。
2．产品、服务的技术独特性
技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值。无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。在特定的
技术基础上，差异化越明显，专业化越强。
3．产品、服务的技术市场认同度
追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，如果一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场接受，或者是有限的接受，这不会给企业带来多大的利润，只有那些得到市场认可，受市场欢迎的高科技产品，才是企业追求的专业化产品。
产品有产品的生命周期，对于企业的专业化，我们在此引用企业专业化成长期的概念来描述企业专业化的成长过程。之所以放弃生命周期的概念，是因为我们相信：在排除一些意外因素之后，企业对专业化的追求应该是无止境的。为了描述的方便，我们把企业专业化的成长期分为三个阶段：专业化初期、专业化中期和专业化高级阶段。
专业化企业的竞争优势分析
我们将分析企业专业化成长期三个阶段上的：企业的竞争力和市场进入阻力、市场反弹力、利润以及专业化独占的延续性和扩展性等特征。进而探讨专业化企业的竞争优势。
一．企业的竞争力和市场进入阻力
如果把某一行业作为一整体，一个企业进入一个行业所要考虑的主要问题就是该行业的进入阻力。行业的市场阻力是行业内企业相互作用而对外来者形成的排斥，他由行业内企业综合竞争力水平决定，随着行业内企业专业水平的提高，行业的进入阻力将明显的增强，由于在专业化初级阶段和中级阶段，进入阻力和企业的竞争力两者与专业化有几乎相同的关系，所以除补充说明以下两点外，此处将不再重述。
