吗？”杭州工艺鞋厂代表接过鞋子，审视片刻，回答说：“可以，但原材料
由你们提供。”美方答应了，要中方开价，“10 元”。美方吃一惊：“美元？”
“不，是人民币”。外商顿时由惊变喜，生意立刻拍板，在场的其他中方人
大惑不解，这种鞋在美国市场卖到 10～15 美元一双，我们要这么低的加工
费，岂不是吃了大亏？中方胸有成竹，不露声色地邀请美方参观工厂，到了
厂里美商边看边点头，表示满意。厂长随手拿起几只鞋底、鞋帮对美方说：
“我厂制作工艺在国内是比较先进的，我们的鞋底、鞋帮比您带来的那只更
柔软、更舒适，对吗？”对方试了试，表示同意。又把美国客人带入总装生
产线，取过一只鞋说：“做你们那种鞋最多三十多道工序，我们厂的鞋要 56
道工序。因此，我们的鞋看上去比你们带来的鞋要好，就是造价高了些”。
对方附和了一句，“按质论价嘛”。这时，厂长取过那只美国鞋挑剔地说：
“如果能全部按我们的工艺流程制作，肯定会比您这种鞋更受消费者欢迎。”
美方一听非常高兴，厂长紧接着说：“当然，如果同意我的意见的话，价格
需要重新预算。”结果，最终以每双人民币 25 元的价格，做成了这笔生意。
让利“诱”民
某食品厂推出一种锅巴新产品，摆在商店里很久无人问津，工厂百临停
产的危险。这时，厂里有人向厂长建议，实行先降价后升价的销售策略，厂
长欣然采纳，立刻组织广告宣传，并决定开展大酬宾活动，一律折价销售。
第一天九折价，第二天八折价，第三天七价折，第四、五天六折价，第六、
七天五折价，第八、九两天四折价，第十天恢复原价。开始时顾客并不多，
第三、四天后顾客逐渐增多，以后几天人满为患，争相购买，等到第十天按
原价销售，前来购买的人并未减少多少。因为这种新产品味道确实好，人们
对它产生了好感。
39．以大分小 化整为零
●兵战计谋／适度分散，灵活用兵
●商战镭略／分权管理，责任到人
【毛泽东名论】
用兵是分散，还是集中？毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》中明确
阐述到：“游击战争的指挥原则；一方面反对绝对的集中主义，同时又反对
绝对的分散主义，应该是战略的集中指挥和战役战斗的分散指挥”。“按照
情况灵活地分散兵力或集中兵力，是游击战争的主要方法”。为此，朱德元
帅总结出了：“以分散隐蔽、灵活转移、寻求敌人之弱点，打破敌人之纵深
包围”。“以我之集中，歼灭敌之分散，以我之分散，袭击敌之集中”的作
战方针。（朱德《论解放区战场》）
关于分权，调动下属积极性，毛泽东曾说过：“目前要注意的是，应当
在巩固中央统一领导的前提下，扩大一点地方的权力，给地方更多的独立性，
让地方办更多的事情。”（《毛泽东选集》第五卷第 275 页）
【浅 析】
在中国革命战争的伟大进程中，化整为零、化零为整的游击战略是毛泽
东指挥我军以弱胜强的主要途径之一。毛泽东说：灵活地使用兵力这件事，
是战争指挥的中心任务，也是最不容易做好的”。“做这件事需要极大的主
观能力，需要克服战争特性中的纷乱、黑暗和不确实性来，方能实现指挥上
的灵活性”。（《毛泽东选集》第 46l 页）灵活使用兵力有三个方法：集中、
分散和变换。
“化整为零”就是分散使用兵力的谋略。大体上是依下述情况实施的，
（一）因敌取守势，暂时无集中打仗可能，采取对敌实施宽大正面威胁时；
（二）在敌兵力薄弱地，进行普遍的骚扰和破坏；（三）无法打破敌之围攻，
为着减少目标脱离敌人时；（四）地形或给养受限制时；（五）在广大地区
内进行民众运动时。但不论何种情况，当分散行动时都必须注意：（一）保
持较大一部分兵力于适当的机动地区，不要绝对地平均分散，一则便于应付
可能事变，一则使分散执行的任务有一个重心；（二）给各分散的部队以明
确的任务、行动的地区、行动的时间、集合的地点，联络的方法等”。（《毛
泽东选集》第 382 页）
“化零为整”是集中使用兵力的谋略。“多半是在敌人进攻之时为了消
灭敌人而采取的，也有在敌人取守势时，为了消灭某些驻止之敌而采取的。
集中兵力并不是绝对的集中，集中主力使用于某一重要的方面，对其他方面
则留置或派出部分兵力，为箝制、扰乱、破坏等用，或用作民众运动”。（《毛
泽东选集》第 382 页）
“变换”就是转移兵力。为避开敌人的进攻，保存军力，待机破敌，争
取主动，把部队开到他处；或者为了进攻他处的敌人，把部队开到他处；都
要运用“变换”之法，都是为了趋利避害。转移兵力的原则是秘密迅速。经
常要采取巧妙的方法，去欺骗、引诱和迷惑，常常和其他谋略一起使用。例
如声东击西、忽南忽北、即打即离、夜间行动等。
【兵战实例】
主力分散移敌视线
毛泽东早在土地革命时期就曾指出：“打开以争取群众，收拢以应付敌
人。……这里所谓‘打开’，就是指近距离的分兵。……至于远距离的分兵，
则要在好一点的环境和比较健全的领导机关两个条件之下才有可能。因为分
兵的目的，是为了更能争取群众，更能深入土地革命和建立政权，更能扩大
红军和地方武装”。至于收拢呢？他认为：“集中了才能消灭大一点的敌人，
才能占领城镇。消灭了大一点的敌人，占领了城镇，才能发动大范围的群众，
建立几个县联在一块的政权。这样才能耸动远近的视听（所谓扩大政治影
响），才能于促进革命高潮发生实际的效力”。（《毛泽东选集》第 100 页）
1941 年，日本帝国主义为将其在中国的占领区变为发动太平洋战争的兵
站基地，集中力量对抗日根据地进行反复“扫荡”。 10 月下旬，日军第 12
军以多路多梯队分进合击，对沂蒙山区“铁壁合围”，企图一举歼灭在这一
地区的中共山东分局、第 115 师、山东纵队等领导机关和主力部队，摧毁沂
蒙山区根据地。为粉碎日伪军的“扫荡”，山东分局和 115 师以一部兵力留
山区坚持作战，主力分散转移，外线打击敌人。日军虽杀伤一些群众，毁坏
很多房屋，但多次寻找主力均未达到目的。 12 月，根据形势发展，山东分
局和 115 师主力一部亦转入山区，多次对日伪军进行袭击。同时游击队、民
兵和广大群众积极配合主力部队村自力战，人自为战，主动打击日伪军，终
于在 12 月未迫使日伪军撤走，宣告“扫荡”失败。
【商战点语】
在现代市场上，企业经营者大多喜欢并设法谋取自己的企业日趋庞大，
管理集中，因为“船大挺风浪”。但在市场的大海中行船，风云变幻莫测，
船大自然有其优势，却失去了“船小好掉头”的优势。
一些资料表明，在国际商战中，西方发达国家随着竞争的加剧和市场需
求的多样化，“规模效益”开始失去原来的优势。有一些西方经济学家认为，
昔日的“规模效益”已变为“规模惰性”，一些大公司面临着危机。随之而
来的变化是西方大企业纷纷采取大中含小、化大为小，在大的集团中划分小
的实体的方式变革其原有体制，调整规模。如：目前，美国有几十家大公司
正在进行自我改造，逐步将大公司化小；日本大公司的做法是随机应变地采
取分权制，使基层部门能反应灵敏、行动快捷、增强活力；而西欧一些大企
业则筹划另建分厂，成立分公司，以此来避免企业的“自我膨胀”。我国目
前正处在向市场经济体制转变的过渡时期，大中企业正在积极地转换企业经
营管理体制，大企业的经营管理者不妨重视和借鉴一下西方大企业的动向，
来迎接国际商战的挑战。
【商战赢家范例】
周冠五的包、保、核
周冠五率领首钢人靠承包制赢得大发展：实现利润 1978 年至 1988 年均
递增 20％；生产能力由全国八大钢厂的末席，年产值跃居全国同行业第二、
全国第三；实现利税居全国企业之首； （1990 年为 26．25 亿元，是 1978
年的 6．96 倍），净产值劳动生产率已达 1． 33 万美元，高于英、法、德的
同行企业。
庞大的企业怎样管，周冠五用的是承包制，其基本内容是包、保、核：
所谓包，一是指标体系的承包。即把企业对国家承包的经济责任和企业
经营目标，包括利润、成本、质量、消耗等各种经济和技术指标，层层分解
和优化，承包到每个单位、每个部门，直到每个人，并且要有数量、时间和
工作的具体要求，而且每年都要随着生产发展向上调整。二是技术、业务工
作的承包。即把保证承包指标完成的各项技术业务工作和执行规章制度的要
求，都按专业做出明确的规定，并按照职责分工承包到每个有关岗位。
所谓保，即把企业内部、部门直到每个人之间的协作关系，包括为确保
企业总体效益的提高，上下工序之间，前后左右之间相互协作、主动配合必
须做到的，都制订出明确的指标、要求，也作为承包任务落实到每个岗位。
周冠五说：“在分配问题上，留恋‘大锅饭’甘当‘老好人’，是绝对
管不好现代企业的。必须坚持不懈地反对平均主义，好人主义，靠健全的、
严格的‘包、保、核’才能使按劳分配原则得到贯彻。
所谓核，即对包和保的各项任务，规定出明确的考核标准和考核办法，
进行严格考核，并同分配挂钩，做到赏罚严明，按劳分配。这就把职工的责
权利统一起来了。
经职工代表大会讨论决定，首钢在贯彻执行规章制度中实行三个百分之
百制度，即必须百分之百地执行各项规章制度；违反了规章制度，必须百分
之百的登记上报；不管什么原因，无论是否造成损失，都要百分之百地扣除
违规违制者当月全部奖金。
分层承包、责任到人
北京市城建公司水电安装分公司根据安装点多面广等特点和承包工作中
的经验教训，研究决定实行微型施工作业组法：即各作业组由 2 至 3 人组成，
职工自由组合，分单元、分项目、分层承包；承包中实行“四定、二比、一
验收”，即定任务、定工期、定质量、定安全，比文明施工、比材料节约，
定期检查验收。小组单独核算，不论工龄长短，干多少活拿多少钱，按质计
价，奖优罚劣。分配制度的改革，冲击了不学技术，不求上进，靠混日子吃
饭的部分职工，职工的思想认识和工作态度有了根本的转变。
40．细流成河 累土成山
●兵战计谋／敌众我寡，敲牛皮糖
● 商战韬略／薄利多销，积小为大
【毛泽东名论】
《毛泽东军事文选》第 352 页中道：“历次战役证明，我军实行战略或
战役性的大迂回，一次包围美军几个师或一个整师，甚至一个整团，都难以
达到歼灭的任务。这是因为美军在现时还有颇强的战斗力和自信心。为了打
落敌人的这种自信心以达到最后大围歼的目的，似宜每次作战野心不要太
大，只要求我军在每一次作战中歼灭美、英、土军 1 个整营至多 2 个整营就
够了。……这就是说，打英、美军和打伪军不同。打伪军可以实行战略或战
役的大包围，打英、美军则在几个月内还不要实行这种大包围，只实行战术
的小包围，即每军每次只精心选择敌军 1 个营或略多一点为对象而全部地包
围歼灭之。”
“此种作战，在若干被选定的战术要点上，集中我军优势的兵力火力，
采取突然动作，对成排、成连，成营的敌军，给以全部和大部歼灭的打击；
然后在敌人向我军举行反击的时机，又在反复作战中给敌以大量的杀伤；然
后依情况，对于被我攻克的据点，凡可以守住者固守之，不能守住者放弃之，
保持自己的主动，准备以后的反击。此种作战方法，继续实行下去，必能制
敌死命，必能迫使敌人采取妥协办法结束朝鲜战争”。（《毛泽东选集》第
5 卷第 7 页）
【浅 析】
“敲牛皮糖”是毛泽东在战术上的独到见解，也是集中优势兵力打歼灭
战的一个形象化的提法。牛皮糖是湖南乡村用稻米精制的一种粘性很强的传
统糖块，一般是几斤或十几斤重一块，糖味很甜，当地群众很喜欢吃，但必
须用铁砧一小块一小块地敲下来，才便于吃。 1951 年，毛泽东用这种敲牛
皮糖的方法，启示在抗美援朝前线指挥作战的彭德怀等，创造了痛打美军的
“敲牛皮糖”战术。
在朝鲜战场上，彭德怀元帅在具体实施这一战术时，又根据战场上的不
同情况，提出了三点具体要求：其一，要敲现代化装备很高的敌人，必须建
立一个“敲”敌的立足点。彭德怀等在使用这一战术时，利用第四次战役到
第五次战役结束前后，敌人相当疲劳的几个月时间，沿“三八线”逐步完成
了坚固的多层纵深坑道工事，使地面工事与地下坑道紧密相连，互为依托，
形成了巩固的“敲”敌立足点。其二，打小歼灭战就是“敲牛皮糖”战术的
关键点。“敲牛皮糖”，实质上就是打小歼灭战。因此，每次作战所选定的
被“敲”之敌，不宜太大，大则难啃，不利速决。一般以班、排、连建制，
至多以营建制为宜。然后，运用我之绝对优势兵力、火力，对选定之小建制
敌军，四面包围，力求全歼，不使漏网。这样，经过一定时间的小歼灭战积
累，我方就可以化小胜为大胜，从而减杀敌方优势，打击敌军士气，动摇敌
人军心，最后进到大歼灭战阶段。其三，近战夜战，速战速决。
【兵战实例】
彭德怀与“敲牛皮糖”
侵朝美、英军队，是具有现代化装备的诸兵种合成军队，他们多数参加
过第二次世界大战，有较强的战斗力，中、朝军队装备较差，机动能力也较
弱，物质运输和供应比较困难，很难大建制地歼灭敌人。如第一次战役，志
愿军以 6 个军拟歼敌 3 个多师，经止昼夜激战，重创敌 3 个多师，歼敌 1．5
万余人，其中全歼最大的单位是一个营。第二次战役，以 9 个军先企图歼敌
数个师，后改为 6、7 个团；结果虽消灭敌人 3．6 万人，但全歼最大单位只是
1 个团。第五次战役，第一、第二阶段作战，企图以 15 个军歼敌 7 个师，由
于口张的太大，加之供应接济不上等原因，不仅没有打成大歼灭战，反而给
自己造成了一些损失。据此，毛泽东电示彭德怀等：“对英美军作战，口不
能张得太大，必须采取‘敲牛皮糖’的办法，一点一点地去敲，打小歼灭战。”
从第五次战役结束到朝鲜停战协定签字的两年多时间内，中朝军队贯彻
毛泽东的打小歼灭战原则，用“敲牛皮糖”的办法，为配合停战谈判，多次
举行反击作战。每战均选择适当的歼击目标（营以下单位），集中绝对优势
兵力、火力，发挥近战、夜战特长，速战速决，达成一个小小的歼灭战。 1953
年夏季战役，第三次反击作战，志愿军与朝鲜人民军在对敌展开的全线性有
限目标的进攻中，第一线各军选准敌排、连支援点和个别营防御枢纽部共 66
个目标，在炮火支援下，集中兵力，依托阵地，突然行动，先后进行 77 次进
攻作战（朝鲜人民军 3 次），打退敌排以上兵力反扑作战 480 余次，全歼敌
2 个营部、 10 个连、 69 个排、8 个班，大部歼灭敌 2 个团、1 个营、7
个连、8 个排、5 个班， 44 天共歼敌 2．7 万余人。打得敌人惊恐万状，士
气低落，迫使敌方联军司令克拉克上将于 1953 年 7 月 27 日在停战协议上签
字，夺得了抗美援朝的伟大胜利。
【商战点语】
在激烈的市场竞争中，小企业由于资金短缺，技术薄弱，与大中型企业
展开竞争往往是难以取胜的。然而，小企业经营者运用智慧，转变劣势也是
可能的，如同毛泽东在朝鲜战场上面对现代化程度高的美、英等国联军，采
用“敲牛皮糖”的战术一样可以战胜敌人。
【商战赢家范例】
个体户挤掉国营厂
北京有家个体“希望食品厂”，厂主一开始只投入了 20 元人民币作本钱，
自产自销冰糖葫芦。经过两年的努力，办起了果酱厂。同时生产糖葫芦和果
酱，半年上交税金 4 万多元。该厂在竞争中居然挤掉了一家国营大厂的果酱
生意，使这家有进口设备和专门技术人员的工厂，一度连工资都开不出。
这家微型小厂之所以能够以小制大，以弱胜强，原因就在于它能象毛泽
东在朝鲜战场上对付美英联军那样，采取不同战术，从自己的情况出发，科
学管理，巧妙经营。其具体作法是：①滚动式经营。小本薄利加辛勤劳动，
这就没有亏损的危险，在经营中通过不断追加再生产投资扩大生产规模，再
生产投资的来源是企业自身的利润，这样，小厂就不用为贷款发愁，也不用
付给谁利息。②精打细算，质量上乘。“希望食品厂”生产的糖胡芦以质量
取胜，一律不用小果和破果，这样的产品当然深受顾客的欢迎。但是，剩下
的小果和破果怎么办？用来生产山楂果酱。③热心服务，价廉取胜。该厂管
理者即是生产者，因此，既懂生产，又懂行情。对于凡是经销“希望食品厂”
产品者，一律免费赠送玻璃罩子。果酱的用户，只要打个电话，立即派车送
货，价格比国营厂还低 1．5％，北京的 10 个糕点厂中在 5 年里有 9 个由长期
使用一家国营厂的果酱改用“希望食品厂”的果酱。④科学管理，上下一心。
这个厂虽小，但制度健全，规章合理，人人平等，心情舒畅。在这里，多劳
多得的原则坚守不误，忙时工人最高月工资可拿到 700 多元。对外地工人，
提供住宿，伙食补助每月 10 元，每年有 10 天探亲假，还组织春游。
乡镇企业弱胜强
山东莱州市荣华塑料包装材料厂，是 1988 年 8 月筹建的乡镇企业，厂长
杨发祥清醒地分析了市场，认识到要在塑料行业中占有一席之地，和国有大
企业竞争，不能靠银行贷款，买设备的老办法。他们聘请国外老板为企业搞
国外销售，既能及时提供国外供求信息，又能疏通国际市场渠道，同时也避
开了与大企业在国内市场上的死打硬拚。
一个偶然的机会，杨厂长认识了两位国外老板，一位是美藉华人穆林先
生——美国塞斑珊瑚旅游发展有限公司副董事长，一位是美国某大公司董事
满潞小姐。两位老板常年奔波于北美、西欧、东南亚等地做生意，信息灵通，
见多识广。杨厂长把这个大胆设想和两位一谈，双方一拍即合，除按月付给
两位老板一定佣金外，还按成交额及贡献大小给予丰厚的酬金。
不出一个月，两位老板为该厂揽得第一批买卖，向俄罗斯出口 250 万条
塑料编织袋，外销额 475 万元。紧接着，美国、泰国、日本等国的客户接踵
而来。1992 年 1 月，经两位国外老板搭桥，他们与美国塞斑珊瑚有限公司合
资兴建了莱州荣华塑料有限公司，与香港稳建国际有限公司合资成立菜州市
制药有限公司，港商返销 70％产品。由此，杨发祥的塑料包装材料厂由一个
很不景气的小乡镇企业一跃成为全国同行中赫赫有名的创利大户。
41．因粮于敌 以战养战
●兵战计谋／取之于敌，敌为我用
● 商战韬略／利用对手，充实自己
【毛泽东名论】
毛泽东在《目前的形势和任务》中阐述道：“以俘获敌人的全部武器和
大部人员，补充自己。我军人力物力的来源主要在前线。”又说：“主要向
敌军和国民党区域求补充，只有一部分向老解放区求补充”。
【浅 析】
毛泽东汲取古代兵法之精华，在指导中国革命的战争中，重视取给于敌，
以战养战的谋略思想。他认为这一方略是在敌强我弱的条件下，弱军由小到
大，由弱变强，在战争中不断发展壮大，最终打败敌人的重要保障。毛泽东
曾称这一方略是“根据十年内战、抗日战争、解放战争初期的经验，在反攻
时期提出来的，是马克思主义普遍真理同中国革命战争实践相结合的产物”。
（《毛泽东军事文选》第 363 页）在革命战争时期，我军的物力、财力乃至
人力，相当大的部分取给于敌。那时候，蒋介石就是我军的运输大队长，我
们将缴获的武器、辎重补充了部队，将被俘人员加以教育编入革命军队中，
不仅加强了步兵，而且还成立了包括炮兵、装甲兵在内的特种部队。这不仅
提高了我军的战斗力，而且为坚持长期的革命战争提供了物质的基础。
【兵战实例】
“谁做运输大队长”
1935 年 11 月，红二、六军团在贺龙、任弼时的指挥下，以声东击西的
战术，强渡澧水、沅水南下湘中，相继攻占了淑浦、新代等地。红军缴获了
敌人银元万余枚，粮食 3000 多担和大批的食盐。贺龙命令将粮食和食盐发放
给贫困群众，并进行广泛的政治宣传，从而发动了群众。据 1936 年 12 月 19
日《二、六军团长征的政治工作总结报告》中说：“广大群众热烈拥护红军，
我们在辰溪、淑浦每天分别扩红二百余人，仅两天的工作即可成立游击队；
群众热烈起来参加打土豪分东西的斗争……部队的给养得到很大改善，并得
到部分服装的补充。一般的战斗员、指挥员在新的情况中表现了生活上、精
神上的舒畅与紧张的政治情绪。”在不到十天的时间里，群众得到充分发动，
掀起了参加红军的热潮，仅红六军团就扩大了新战士 1000 多名。
在我军发展历史上，另一个取给于敌，以战养战最典型的例子就是毛泽
东直接遥控指挥的保卫延安之战中的蟠龙之役。
1947 年春，蒋介石的全面进攻战略受挫，被迫改为向山东、陕北的重点
进攻。3 月 25 日，胡宗南部整编第二十七师第三十一旅在青化砭遭我西北野
战军伏击，激战一小时，全歼该敌，缴获 30 万发子弹，抓了两千多名俘虏，
活捉了其旅长。但是，西北野战军弹药奇缺，人员补充也很困难的状况仍未
得到根本改变。为此，西北野战军定下的作战方针是“每战必胜，粮食、弹
药、被服、人员的补充，主要取之于敌人。”青化砭战斗胜利后，我军转向
瓦窑堡以西地区隐蔽集结，使敌扑空。敌怕我向西南发展，便集结七个旅分
三路向瓦窑堡齐头并进，企图压西北野战军退至绥德、米脂线。为了寻歼敌
人，解决我军在粮食、被服特别是弹药供给上的严重困难，彭德怀命令小部
队节节抵抗胡宗南主力，将自己主力乘夜转移，隐蔽集结于蟠龙、永坪、瓦
窑堡、清涧之间。我军每个旅抽出一个连，将敌诱至无定河、绥德、米脂线，
我主力则抓紧休息了 4 天。5 月 2 日，我军趁胡宗南主力远在米脂、绥德线，
即向胡宗南重要补给点蟠龙发动攻击，一举歼敌第 167 旅约 6000 余人，俘敌
旅长，缴获了夏季服装 4 万套，面粉一万余袋，子弹百万余发（这是最宝贵
的），医药无数。解决了我军当时严重困难的粮食、衣服、医药问题。等第
四天胡宗南部回到蟠龙，兵战基地已一无所有，变为一座空堡。陕北我军三
战三捷后，又于 5 月 29 日至 7 月 7 日先后进行了陇东和三边战役，使陕北形
势大为好转。 10 月 11 日，毛泽东亲自起草给各军区、各野战军的电报中，
介绍了西北战场我军的作战经验，指出陕北“本年荒旱，近数月粮食极端困
难。七个月作战未补解放区新兵，补的都是俘虏，即俘即补。”“人员因有
俘虏补充，亦比三月开始作战时略有增加”。毛泽东要求对陕北我军的“这
一经验，望各首长转知所属，加以研究，对于若干干部似乎认定一定要有定
期大休整，要有两三千人一个团的充实的大部队，要有大批民夫、大车随军
使用，要有充分的后方粮弹供给，才能打大胜仗，稍有疲劳减员即叫苦连天
的思想，转变为一切取给于敌，不靠后方接济，大大减少民夫、大车，节省
粮弹，提倡不怕伤亡，连续战斗，善于利用两个战役或战斗之间的空隙进行
短时休整（七天十天或半月），善于捕捉战机，经常保持旺盛士气，多打胜
仗，每战确保胜利。这后一种思想，必须在各军巩固建立起来，特别是关内
各军必须如此。即使有后方接济，亦决不可行依赖之心，必须将重点放在依
靠前线，依靠野战军，从前线自己解决问题。不但西北有此经验，各区自己
亦必有这种经验，务望总结起来，加深部队教训，争取大反攻胜利”。人民
解放军各部队认真贯彻了毛泽东的电报指示精神，对人员补充，贯彻执行即
俘、即补、即教、即战的原则，及时补充兵员，保持战役战斗有足够的兵力。
在后勤供给方面，各部队发扬艰苦奋斗精神，坚持不依赖后方经济，一切取
给于敌的方针原则，为夺取战争胜利提供了物资保障。
【商战点语】
在激烈的市场竞争中，作为企业经营者，必须学会统筹安排，不能因原
材料短缺而影响企业的生产。尤其是在开发新产品，引进新技术、新设备之
前，必须考虑到，不能因原材料供应而受制于人。
在跨区域经济发展和国际市场的竞争中，企业经营者可采用“困粮于敌”
的谋略。当然，这里的“敌”不是竞争对手，而是自己的产品所需要行销的
地区和市场。对于一个企业来讲，国际市场的角逐毕竟不同于国内市场，企
业经营者为了占领广阔的市场以大量行销产品，借用一些外来力量来生产和
推销产品，即“困粮于敌”，有很强的可行性。
更值得一提的是，先进的技术是企业腾飞的必要条件，只有掌握了先进
技术，才有能力参与市场竞争，而技术引进，借“鸡”下蛋，是现代商战中
技上一筹的高招。
【商战赢家范例】
“小马驹”巧奔加拿大
南朝鲜现代汽车公司靠“困粮于敌”的战略，使自己的“小马驹”这个
默默无闻的汽车牌子，在 1985 年间，突然以鹤立鸡群之势在加拿大市场出
现。并以月销 9651 辆的数字一举夺得加拿大市场上销量第一的宝座，引起企
业界人士的关注。
“小马驹”除了价格便宜、性能可靠、易于维修、美观宽敞等等，更主
要的原因是“现代汽车公司”采取了与加拿大汽车制造行业合作的形式——
凡输进该国的小汽车，一律采用当地产轮胎。采用这种方式，既可得到当地
有关部门的支持，又与日本等国的汽车全是成品进入该国市场形成了鲜明的
对比。因此，“小马驹”在加拿大长驱直人，很快占领了当地的汽车市场。
日商“软着陆”美国市场
久经国际商战的企业经营者大都懂得在异地他乡开设一个分公司或新建
立一个公司，与收购现成的公司效果就大不一样。新建公司，一切从头做起，
还要处理各方面的关系。而收购现成公司，在对收购对象资金、负债及人员
素质进行评估后，进行整顿，就可利用原有的销售渠道、人员关系和经验，
取得良好效果。
日本有许多公司，在进军美国市场的“战斗”中，就是采用“困粮于敌”
的计谋，与他人展开“经济协作”。他们尽量录用所在地人员，还以此来迎
合当地的经商传统、消费习惯，取得业务的发展。
“取粮于敌”在国际市场的竞争中，还有一种应用手段，就是企业经营
者为达到进入并占领他国市场的目的，采取使用外国商标或由外国公司经销
产品的手段。这样既减少了自己分销的困难，又克服了地方贸易保护主义的
堡垒。索尼公司初入美国，就是通过美国公司代销他的晶体管收音机。“理
光”是美国复印机市场的第一个打入者。开始也是通过美国的“萨文公司”
行销其产品的。“雅马哈”电子产品也是如此，起初通过一家美国制造商—
—“斯托里·克拉克钢琴公司”销售它的钢琴。许多高科技领域的产品也是
通过此法打入美国的。“富士通”和“日立”分别通过美国生产者“阿耳赫”
和“莫特尔”在美国市场上销售其小型计算机，进而逐步扩大在美国的市场。
42．彼急我缓 蘑菇拖延
● 兵战计谋／拖敌疲竭，运动歼灭
● 商战镭略／缓和拖延，伺机出战
【毛泽东名论】
毛泽东在《关于西北战场的作战方针》中阐述道：“我之方针是继续过
去的办法，同敌在现地区再周旋一时期（一个月左右），目的在使敌达到十
分疲劳和十分缺粮之程度，然后寻机歼灭之……如不使敌十分疲劳和完全饿
饭，是不能最后获胜的。这种办法叫‘蘑菇’战术，将敌磨得精疲力竭，然
后消灭之。”
【浅 析】
毛泽东把在战役战斗过程中利用良好的群众条件、有利的地形和具体的
敌我态势、同敌周旋、将敌磨得精疲力竭、然后有把握地加以歼灭的打法，
谓之“蘑菇战术”。
1947 年 3 月至 5 月，他亲自坐镇指挥西北野战军进行的青化砭、羊马河、
蟠龙战役，便是“蘑菇”战术的代表作。
【兵战实例】
胡宗南武装大游行
1946 年 6 月，蒋介石向陕甘宁边区发动了全面进攻，企图以压倒优势的
兵力，歼灭陕甘宁边区我军，或压迫我军和党中央、解放军总部在黄河以东，
然后加以封锁，以便抽调主力控制中原和华北。当时，进攻延安的敌军主力
部队为 34 个旅约 23 万人，而西北我军主力不过 6 个旅，约 2．5 万人。从敌
我力量对比上说，蒋系胡宗南部是一只“虎”。1947 年 3 月，胡部进至庆阳、
合水地区，继之在洛川、宜川集结，企图寻我军在陕甘宁的主力决战。面对
占绝对优势之敌，我军采取“蘑菇战术”，调动敌人。使其离开所占的优势，
以便选择时机，打击敌人。为此，我军主动放弃延安，调动敌人北上安塞，
选择有利条件歼敌第三十一旅于青化砭。敌第三十一旅被我军歼灭后，吸取
了教训，不再盲目冒进，采用正面集团，逐山跃进，稳扎稳进。为了将虎调
下山头，达到使虎十分疲劳、十分饥饿的目的，人民解放军不断以小部队吸
引敌人，主力转移幡龙西北地区待机。胡敌在我军“蘑菇战术”的调动下，
在陕北团团转，进行了千里“大游行”，所到之处，寻粮不着，饮水中毒，
处处扑空，兵力疲惫，给养困难。此时，我军太岳兵团发起强大晋南攻势，
直接威胁敌人后方安全，胡敌急于寻找西北野战军决战，我军便在瓦窑堡南
侧集结。4 月 14 日，敌第一三五旅沿瓦、蟠大道两侧高地南进。9 时许，我
新编第四旅主动迎敌后，示假隐真，且战且退，牵着胡敌继续“游行”。我
军第二纵队、教导旅、新编第四旅见敌第一三五旅已经精疲力竭，锐气大减，
行动迟缓，便将这只“病虎”包围于羊马河以北地区，发起攻击，全歼该旅
4700 余人，生俘敌旅长麦宗禹，首创歼敌一个整旅的战例。
【商战点语】
通过谈判，签定合同是企业经营者生产经营的重要一环。成功的商业谈
判可以使其获取丰厚的利润。但处于弱小方的企业经营者，在商谈场上，常
常会遇到这样一类竞争对手，他们往往骄横跋扈，不屑一顾，锋芒毕露，咄
咄逼人，以各种方式表现居高临下，先声夺人的挑战姿态，毫不掩饰地想使
谈判围绕着他的轴心转。面对这种谈判对手，企业经营者不妨就采用蘑菇战
术，先适合他的胃口，牵他的鼻子。在谈判初始，对对方盛气凌人的种种非
礼要求采取回避或虚与委蛇的方针。经过这样的几次拉锯战，就会使这类趾
