定毛泽东机动作战的经验，竭力在根据地的党和红军中贯彻王明“左”倾冒
险主义的错误路线，作出所谓《关于争取革命在一省与数省首先胜的决议》，
反对仙否定了第一、二、三次反“围剿”正确作战原则；排斥毛泽东在红军
中的领导地位，由军事冒险主义到军事保守主义，最后变成逃跑主义，用所
谓“御敌于国门之外”、“两个拳头打人”、“六路分兵”、“节节防御、
处处设防”等单纯防御，消极防御的阵地作战方法，迫使红军与强大的敌人
拚消耗，结果，第五次反“围剿”遭到失败，使革命力量损失 90％以上，根
据地也丢了，只得被迫长征。
1935 年 1 月，红军强渡乌江，占领遵义。15 日至 17 日，中共中央在遵
义召开中央政治局扩大会议，在会上，毛泽东作了重要发言，会议纠正了中
央领导错误的军事路线，确立了以毛泽东为代表的新的中央的正确的领导。
毛泽东正确分析当时敌我力量对比，以及全国军事、政治形势，力排党内、
军内因“左”倾错误造成的惊慌失措的逃跑主义，改以运动战为主的作战方
针，使红军转危为安，变被动逃跑为主动北上抗日，胜利完成了主无前例、
震惊世界的二万五千里长征。
【商战点语】
人们常说：战胜自己要比战胜他人更为艰难。企业经营者都深深了解自
己的性格特点，只有在经营管理中克服人固有的失意则清醒、得意即糊涂的
劣根性，才能在商战中做到胜不骄、败不馁。
在瞬息万变的市场竞争中，企业经营者要做到既胜若否，就要做到不把
阶段性的成功当作资本而满足；而能够在企业产品打开销路，市场逐步扩大，
盈利不断增长之时仍能对市场形势作出谨慎、冷静的分析，才能使企业避免
危机，长盛不衰。
在企业处于暂时困难的危机之中，经营者要善于稳定“军心”，稳住广
大员工的精神支柱，鼓励他们上下团结一心，多方想法，共图良策，共渡难
关。
【商战赢家范例】
“三星”老板指挥若定
1973 年，南朝鲜三星公司开始进入家用电器生产行列。而那时美国已有
几十年生产家用电器用品的经验了，1976 年三星公司的一位副总裁在美国访
问时，对一种既不用电，又不用煤气，而是用微波的炉具产生了极大的兴趣。
这位副总裁知道在韩国销售微波炉是很困难的，因为当时只有少数韩国人有
经济能力用微波炉。但他立即想到了另一途径——销往国际市场。三星公司
每当构思一种新产品时，首先考虑的问题是能否将产品出口，那位副总裁在
了解到美国人喜欢方便快速的习惯后，感觉到美国这个世界上最大的市场便
是微波炉的一个好去处。于是他返回韩国便立即组织人员设计三星的微波
炉。与美国及日本比较，三星公司有自己的优势：便宜的劳动力及工人的敬
业精神。 1976 年三星公司开始研制微波炉。经过一年的紧张设计，微波炉
的雏型出来了。 1978 年下半年开始，三星派出销售人员带着样品去推销；
未接到多少订单，但三星还是决定设立一条生产线以备有订单来时可以准时
交货。三星公司的宗旨之一就是决不让买家长时间等候货品的供给。 1979
年中期，当全世界有 500 多万台微波炉售出时，三星公司只生产 1460 台。三
星公司见产品在国内由于价格昂贵而无人问津，就把注意力移向国际市场。
他们寄出产品说明书并在十几个国家雇用分销商，提出以低价接受小量订货
来吸引买主。功夫不负有心人，经过积极稳妥地推进， 1980 年，三星公司
终于得到了美国最大零售商之一的杰丝彭妮公司数千台的订单，每台售价
299 美元。而当时美国微波炉售价每台 350—400 美元。为了增加信誉进而取
得美国市场，三星答应了杰丝彭妮公司的所有要求，从此打开通往国际市场
的一条路。目前，三星是世界上最大的微波炉产家之一，仅 1984 年微波炉的
产量就达 100 万台，多数进入美国市场。 1985 年 5 月，美国通用电器公司
公开宣布将停止其在美国生产微波炉的生产线，从那时起，通用电器公司只
负责销售及维修微波炉，而三星公司则制造微波炉。
三星公司的经验给人一个启示：任何产品要开拓国际市场，打开销路，
除了高质量、低价格外，如何保持内在运作畅通进而与买方建立长期购销关
系，力戒偏急，沉着处事，稳妥推进便是另一重要因素了。
58．化敌为友 瓦解敌军
●兵战计谋／ 宽待俘虏，杀降不祥
●商战韬略／ 不分亲疏，合理用人
【毛泽东名论】
《毛泽东选集》第 2 卷第 636 页中指出：“为要使革命在农村和城市都
得到胜利，不破坏敌人用以向人民作斗争的主要的工具，即敌人的军队，也
是不可能的。因此，除了战争中消灭敌军以外，瓦解敌军的工作也就成为重
要的工作。”“本军对于放下武器的蒋军官兵，一律不杀不辱，愿留者收容，
愿去者遣送”。（《毛泽东选集》合订本第 1134 页）
【浅 析】
在我军的创始、成长到壮大的过程中，毛泽东自始至终坚决反对虐待和
杀害俘虏。早在红军初创时期，就实行优待俘虏的政策， 1929 年，毛泽东
制定修改的三大纪律八项注意中就有一条：不搜俘虏腰包。1929 年 12 月，
古田会议决议进一步规定了宽待俘虏的政策，对投降及其他俘虏过来的敌军
官兵实行革命人道主义，不打、不骂、不杀、不虐待、不搜腰包、受伤治疗，
去留自愿。抗日战争时期，毛泽东要求我前线抗战的八路军和新四军对投诚
放下武器的俘虏与顽固抵抗的敌军官兵区别开来，把日本军国主义者同侵华
日军的一般官兵区别开来，贯彻执行俘虏政策，收到了积极效果。解放战争
时期，毛泽东在战争指导中多次阐述并要求前线指挥执行正确的俘虏政策。
1947 年 10 月，毛泽东亲自起草了《中国人民解放军宣言》，公布对国民党
军政人员采取首恶必办，胁从不间，立功受奖的方针，宣布了“本军对于放
下武器的蒋军官兵；一律不杀不辱，愿留者收容，愿去者遣送。”在解放战
争期间，配合军事打击，经过包括优待俘虏政策的政治攻势和争取工作，国
民党军官兵起义、投诚和接受和平改编的共 117．3 万余人。其中，在解放战
争头两年内，即改造了大约 80 万从国民党军中解放过来的士兵，使他们成为
自觉的人民解放军战士。对投诚、投降和接受改编的国民党高级将领，毛泽
东以无产阶级革命家的宽大胸怀，化消极因素为积极因素，对他们作了妥善
安置。
坚强有力的军队政治思想工作，是人民军队的生命线，是实现“党指挥
枪”的保证。人民军队政治工作的三大原则一官兵一致、军民一致、瓦解敌
军，是人民解放军的无产阶级性质和建军宗旨的重要体现。
【兵战实例】
毛泽东善解人意
1935 年 9 月，红军第 15 军团在甘泉地区发起劳山战役，全歼敌 11O 师
师部和两个团，俘虏团长高福源。高福源是张学良手下的一员骁将，曾当过
张的卫队长。高福源毕业于东北讲武堂第五期，是北京大学的肄业生，具有
强烈的民主意识和正义感，秉性爽直，文化素养高，肯学习，爱思考。他被
俘后自恃必死，不料不仅受优待，还让他参观红军驻地，周恩来特别指示，
把高福源从瓦窑堡送到甘泉道佐铺红军总部，由负责总部工作的彭德怀亲自
做他的工作，给他讲停止内战、共同抗日的道理。这些工作，激发了高福源
的抗日爱国热情。他表示说：“我若回去，一定不辜负红军对我的优待”。
博古、李克农等党和红军的领导人也先后接见了高福源，宣传了抗日救国的
道理，并报告了毛泽东、周恩来。毛泽东、周恩来同意让高福源回西安。彭
德怀为高福源回西安作了安排，并送了 200 块现大洋作路费，并派骑兵把他
送到洛川王以哲防线以外。高福源通过王以哲将红军共同抗日的主张及高福
源的信密报张学良，张通知高福源即来西安见。高福源见到张学良后，痛哭
陈词，报告了红军提出联合抗日的若干政策措施。这些成为张学良决心走联
共抗日道路的重要因素。后来，张学良委派高福源再次返回红军驻地，请求
红军派出正式代表，与东北军谈判联合抗日问题，高福源返回红军驻地后，
毛泽东接见了他，并感谢他为民族办了一件大好事。
毛泽东以无产阶级革命家的宽大胸怀，化消极因素为积极因素，对北平
和平解放的傅作义官兵均实行既往不咎、宽大处理的政策。对傅作义本人的
负荆请罪，毛泽东不仅不咎既往，反而多次在共产党员和群众中替傅作义宣
传、解释工作。 1949 年 3 月，毛泽东还邀请了傅作义参加检阅人民解放军
的仪式。同年 8 月，毛泽东派傅作义去解决绥远问题，让他随身携带一笔巨
款，作为绥远国民党部的军响，从而顺利实现了绥远起义。全国解放后，让
傅作义担任了中华人民共和国第一任水利部长、国防委员，这又是毛泽东实
行优待俘虏、“不杀降”政策取得巨大成果的一个例证。
【商战点语】
在市场经济体制下，自然的竞争法则为优胜劣汰，企业兼井的积极作用
己在实践中逐渐显露出来。企业兼并以市场交易的方式，实现了有量资产流
动和重组，启动闲置资产，从很大程度上解决了社会主义国家资产有量凝固
化带来的效益损失及社会资源难以优化配置这个棘手的问题。同时，促进了
生产要素的合理流动，打破了人才的固有框框，促成其合理的流动导向，优
化了产业和信贷结构，提高了企业和银行的经济效益，增加了社会有效供给，
救活了大批亏损企业。
目前，在我国，企业兼井从规模上分，其形式主要有以下三种。其一：
以强井弱。实力雄厚、经济效益好的企业，以其资金、管理和技术等优势，
兼并濒临倒闭的企业，使其起死回生。其二：弱弱相并。原来两家均处于劣
势的企业，通过“弱弱相并”，互相取长补短，对企业资产有量重新配置调
整，以改变其封闭、凝固、僵化的不合理状况，实现企业间生产要素的优化
组合和合理流动，由弱变强。其三：小马拉大卒。有的企业，虽然厂小人少，
但其生产的产品享有根高的市场占有率，且经济效益十分显著，可通过其兼
井同行业的亏损大厂，以达到既扩大规模，又救活一个大厂的目的。
一个准备兼并或已在兼并别的企业的经营者，采用什么样的原则、办法，
来解决兼并后企业的用人问题，是很关键的。弄不好很容易出问题。只有找
准被兼并企业原有管理人员、员工导致企业管理不善的原因，摸清他们的素
质底子，制定出能调动起他们积极性的办法，才能使他们在兼并后充分地为
新的企业效力。
【商战赢家范例】
小马拉大车
杭州娃哈哈营养食品厂起家时，是一个小小的校办工厂。随着产品不断
升级换代，市场开拓，企业渐渐发展成为 100 多人的小厂高产值高利率户。
别小瞧这个小厂，年产值却高达 1 亿元，利润 2200 万元，且产品供不应求，
急需扩大规模，厂里曾想铺新摊子，征用土地建厂房，但是又伯二，三年翻
不了身，白白错过了产品销售的黄金季节。与它相反，杭州罐头厂是一家 1500
多人的国营中型企业，近年来该厂由于经营机制不活，管理不善，经营十分
困难，产品大量积压，连续多年亏损，累计达 1700 多万元，企业奄奄一息。
90 年 9 月 4 日，娃哈哈兼并了罐头厂，成立了杭州娃哈哈食品集团公司。兼
并后，公司对杭罐厂果断地砍了三斧头：一是调整产品结构，停止一切亏损
罐头产品生产，转产优势产品娃哈哈营养液，企业可以根据市场需要，围绕
提高经济效益，开发适销对路的新产品。二是改革内部分配制度，打破大锅
饭，完全实行超定额计奖，完不成定额则倒扣工资，把工人利益与企业效益
紧紧捆在一起，调动了职工的生产积极性。三是根据生产需要，合理设置内
部机构，自主选拔聘任干部。公司把原两厂 53 个科室撤并为 10 个部、2 个
办，干部由原来的 135 人减少到 76 人，精简人员均充实到生产经营第一线。
干部不坐铁交椅，全部采用聘任制，视工作业绩一年聘用一次。干部落选下
车间，工人应聘即进入领导岗位，打破了干部能上不能下的陈腐观念。兼并
后仅仅三个月，公司新增利润 100 多万元，杭州罐头厂也一举摘掉了亏损的
帽子。就这样，娃哈哈这匹“小马”拉着杭罐厂这辆“大车”，在商战中越
战越勇，到现在已发展成为全国数一数二的食品工业大集团。
掌舵之道话用人
《商界》杂志曾刊登了“美的号舰长”何享健的事迹。他的创业史的确
感人，然而这个乡镇企业的大总裁的用人观，却更能给人以启迪。
何享健的“美的”公司从 23 个人、5000 元资产的小作坊，发展到员工
6000 人。资产总值 23 亿的大集团，从一个小镇上的乡镇企业，发展到一举
一动都牵动若干人神经的上市公司，走过了一段激越的历史，“舰长”何享
健也走过了一段不寻常的路——一个现代企业家的成长之路。
参与现代商战，企业家们都知道人才重要，不少人更意识到人才是企业
智慧竞争之本。但真正能抛开一切私心杂念用人的，又有几个？不少乡镇企
业发展到了一定阶段后，停滞不前了，成不了大气候，原因就在于乡镇企业
家们不善于用人，既爱才又怕才。他们往往摆脱不了“草头王”的习气，就
象水泊梁山上的王伦一样，对才学高过自己的不敢引进，生怕人才“功高震
主”自己压不住阵脚；同时，对当年一起创业打江山者，不能用理智取代感
情，往往无论才能高低，都要坐上一把交椅，以维护乡镇宗族在企业中的绝
对权威。
何享健不是王伦，他不安于当“草头王”，他要把“美的”造为一艘大
船，去扬帆远航。他清醒地认识到，“美的”要发展为“集团化。多元化、
股份化仍国际化”的企业，不能光靠北镇人，也不能光靠顺德人和广东人，
要靠全中国甚至全世界的人才。“美的”要走出乡镇企业的樊笼，必须和“山
大王”观念彻底决裂。
何享健走的第一步棋就是“杯水释兵权”，当年一起“桃园结义”的 23
个北镇兄弟，经过 20 多年的磨炼，有的好学不倦，积累了企业管理的经验，
成为了难得的将才，有的则还停留在原来的层次上，不求上进。有一天，何
享健把他们召集起来开会。尽管他意识到他的谈话要得罪乡亲、得罪元老们，
十分难以启齿，但他还是硬着头皮说了。
茶话会的气氛相当紧张，何享健的话惊动了所有在场的人。他说，“现
代企业不同于聚众结伙、大斗分银、大碗吃肉的绿林山寨。”接着，他分析
了现代企业的要求和世界著名企业的成功之道，讲述了国内某大集团公司因
搞世袭制而导致破产的悲剧。最后他说：“没什么价钱可讲，不行就得下来。”
他指着会议室里摆着的一台电脑说，“你们谁不服气，可以来玩玩这台电脑，
会玩，算是过了第一关。还要过五关、斩六将，合格的才能继续留任。”在
场的人面面相觑。何享健又说：“大家可以放心，公司在生活上尽可能会照
顾你们，‘美的’永远不会忘记我们 23 个人艰苦创业的光荣史。元老们得到
了好的照顾安抚，他们理解了何享健为了企业前途的良苦用心，没有理怨他
忘恩负义。相反，有的人退下来后，仍主动承担起自己力所能及的工作。有
的在“美的城”扫街，有的在看管仓库。
“我宁可放弃 100 万利润的生意，也不放弃一个有能力的人才。”何享
键不仅说到了，也做到了。“美的”从全国各地招募进来的有专业技术职称
的 730 人中，光是博士、硕士就 40 多人。“美的”的管理人员中，竟有九成
是“说普通话”的外地人，其中还有两人进 7 人组成的集团董事会核心领导
层。有的高级专业技术人才一来，就当上了高层主管，拿董事级年薪。人才
是企业发展的则中之财。决策者“不讲情面凭业绩取人，”希望归附自己的
人才越多越好。为此，十分需要有识才慧眼，爱才热忱，思才渴望，容才大
度。何享健做到了，所以他的企业之路越走越宽。
主要参考书目
（1）《毛泽东战法》 （何太由等著）
（2）《毛泽东大智谋》 （柴字球编著）
（3）《毛泽东兵法与企业竞争艺术》 （石玉亮主编）
（4）《毛泽东的军事谋略——制胜之道》 （宣邨学陵编著）
（5）《毛泽东兵法》 （刘济昆著）
（6）《新编智谋大全》 （何竹道主编）
（7）《实用兵法奇谋与方略》 （程庆中主编）
（8）《谋略库》 （柴宇球主编）
（9）《当代商界百战奇略》 （王力等编著）
（10）《工商经营百战奇略》 （王浩若编著）
（11）《毛泽东军事艺术》 （山东大学出版社出版）
（12）《古今韬略三十六计及续编》 （李铁编著）
（13）《毛泽东军事文选》
