谁敢堪称“世界第一饮料？”这非美国可口可乐莫属。在激烈竞争的国
际市场上，可口可乐独占了美国 1／3 的汽水饮料市场，在全世界的 140 多个
国家和地区也大有市场，畅销不衰，每天销售量逾 3 亿罐（瓶）。从这些数
字上看，可口可乐荣登“世界第一饮料”的宝座是当之无愧的。
而伴随着“世界第一饮料”诞生的，令全世界都感到神秘的“T—X ”香
精配方，可谓是其百年来垄断着国际市场、独占鳌头的“头等功臣”。说它
神秘，根本原因就在于他那“T—X”香精配方技术保密甚严，说它严能严到
什么程度？据说，可口可乐刚问世时，公司只有经理和技术负责人知道配方
的秘密。他俩将配方一分为二，各自保存一种叫做 T—X 的香精配方，然后
出售给生产厂家。为了防止泄密，两人外出旅行甚至不准乘同一架飞机或列
车，就这样，他们还怕泄密，后来又把这个绝密配方保存到乔治亚信托公司
的一个保险库里。圭今全美国知道这个密方的也不过 10 人。就这几个人，也
只能凭脑子记忆，不准用任何形式把它记下来。正是这样，可口可乐保住了
配方之密，从而保住了生产决窍的秘密，也 就保住了日后同其它对手
竞争中走向成功之密，同时也保住了财富来源之密。
中国人的遗憾
1982 年，在巴黎、香港的工艺品市场上，突然出现了大批标明“MADE IN
JAPAN”的景泰蓝工艺品。由于日本的设备先进，工艺上逼真的模仿比中国传
统工艺制造的景泰蓝还要地道，给我国一支独秀的景泰蓝工艺品在国际市场
上树起了强大的竞争对手。景泰蓝工艺作为中华民族独有的千年绝技，是老
祖宗留给我们的传家之宝，日本人对此梦寐以求，曾派出间谍千方百计获取
这方面的技术秘密，但搞了多年都没有成功。后来，日本某厂收买了一个华
裔日人，赋予他到中国偷景泰蓝制作工艺的任务。那个华侨到中国以“代理
商”的身份，要求参观景泰蓝的制作过程。接待部门替他作了安排，厂方除
了殷勤接待这位归国华侨“代理商”外，还让他参观工厂，而他把工艺制作
过程从头至尾拍了照片，窃取了该项技术秘密。
改革开放初期，由于我国一些企业的技术工艺保密性不强，甚至有些企
业经营者认为人家来自于先进发达的西方国家，对于一些“外国客人”的要
求，不加分析，导致许多外国公司打着参观的旗号盗窃了许多我国生产领域
的先进技术。如我国上海某企业的“英雄”牌金笔，开缝，检验和磨尖三道
工序一次完成。使用的笔套抛光结构简单，操作方便，抛光色泽自然，暗中
有亮，匀称美观，是国际市场的抢手货。为此，世界著名的“派克”公司派
代表团来我国参观。我国的有关接待人员竟无丝毫保密观念，代表团参观时，
详细地拍摄了整个工艺流程。正因为缺乏保密观念，实际上也就是把价值十
几万美元的技术专利拱手让给了人家。
某市化工助剂厂生产的优质产品——“胱胺酸”，日本人垂涎三尺，他
们先后三次派人到该厂参观、学习、拍照、座谈，用各种办法将产品的生产
工艺技术搞到手，这一切都未引起我方的注意，尔后利用我们的工艺技术改
进他们的产品，使其很快打入国际市场，而我国的产品却在国外成为滞销产
品，每年大约损失 300 多万美元。
第三篇 谋势造势
所谓造势，就是指市场竞争中的局中人，在双方竞争实力和所占领市场
政治、地理等条件的基础上，通过自身努力，积极谋求和占据那些能增强自
身能量的空间位置，主动地创造一种有利于己不利于对手的市场环境、格局
和态势。造势的目的是使自己的力量增殖，并争取和保持市场上的主动权和
自由权。也就是说，谋者是利用“势”之道，达到“任势取胜”之途。
对抗不是双方实际力量的直接简单撞击，而是转化为势能之后的功效比
赛。力量在运用中要改变其形态，由于对抗双方力量布势不同，由此所拥有
的能级就不同。其规律一般是：高位势制约低位势；外势制约内势；联网势
制约星点势；一向势制约多向势；轴承势制约板块势；“要穴势”制约“线
势”和“面势”。
毛泽东善于造势，其运筹造势谋略思维的中心问题是：如何使劣势装备
的弱小的我军，能占据有利于生存发展的环境，能使自己的力量增殖，能在
战略防御的不利态势中创造有利的态势，并始终在战略上造成有利于我的态
势，彻底消灭敌人。毛泽东造势谋略艺术主要体现：一是从敌优我劣出发，
造“先为不可胜”之势，即在保证自己利益不会丧失的基础上，去争取更多
的利益。二是运用优胜劣败规律，造战役战斗我优敌劣之势，即以局部的优
势和主动，向敌人局部劣势和被动一战而胜。三是着眼整体效益，造全局协
调之势。
本篇内容包括：慎思明辨，先谋后战；创造条件，改善环境；自尊自强，
敢于竞争；全方位多无化经营；情有独钟，取悦顾客；集思广益，民主管理；
保质争优，开创名牌；开门大吉，顺风千里；专利产品，称雄市场共九条商
战韬略。
12．深谋远虑 全局为上
●兵点计谋／纵观全局，善谋胜势
●商战镭略／慎思明辨，先谋后战
【毛泽东名论】
《毛泽东选集》第 160 页道：“说到全局和局部的关系，不但战略和战
役的关系如此，战役和战斗的关系也是如此。师的动作和团、营的动作的关
系、连的动作与排、班动作的关系，就是实例。任何一级的首长，应当把自
己注意的中心，放在哪些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问
题和动作上，而不应当放在其他的问题或动作上”。“指挥全局的人，最要
紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面”，“这种全局性的东西，
眼睛看不见，只能用心思去想才能懂得，不用心思去想，就不会懂得。”
【浅 析】
一个政党的领袖，一个军队的统帅，他的成败，绝不在于做成功某项事
业，打赢某一战役，而在于在历史的关键时刻，作出切合历史与战争规律的
决策，把革命逐步引向胜利。毛泽东就是一位能在历史关头作出英明决断的
伟大领袖和军事统帅。他在领导和指挥中国革命战争的全部过程中，大至决
胜全局震惊中外的大决战，小至每一个具体的战役、战斗，他都是胸怀全局，
进行整体谋划，使人民军队由小到大，由弱到强，最终战胜了国内外强大的
敌人，夺取了革命战争的最后胜利。
【兵战实例】
千里挺进大别山
1947 年 6 月，刘邓大军强渡黄河，千里跃进大别山，揭开了中国人民解
放军战略进攻的序幕。这是一个伟大的历史转折点。在这一转折中，毛泽东
纵观全局，运筹帷幄，显示出了高超的指挥谋略。
为了实现夺取中原、实行反攻的战略计划，毛泽东作了“三军配合，两
翼钳制”的周密部署。三军配合是：刘邓率大军中央突破，直趋大别山；陈
毅、粟裕率华北野战军主力为左后一军，挺进苏鲁豫皖地区；陈赓、谢富治
率两个纵队为右后一军，自晋南强渡黄河，挺进豫西。这样，三军在长江、
淮河、黄河、汉水之间布成“品”字形阵势，互为椅角，逐鹿中原。两翼钳
制是：陕北、山东的解放军主动出击敌人，拖住蒋军的后腿，以利南下三路
大军。
毛泽东还考虑到挺进大别山是一种远离根据地、深入敌后、任务艰巨、
情况复杂的作战，因此，对挺进大别山的前途做了三种估计：第一，付出了
代价站不住脚，转回来；第二，付出了代价站不稳脚，在周围打游击；第三，
付出了代价站稳了脚。从而使我军有了从坏处着想，向好的方向努力的心理
准备。
6 月 30 日夜，刘邓 12 万大军在鲁西南长达 150 公里的地段上，突破黄
河天险，开始了史无前例的战略进攻。
大军突破黄河天险后，向为堵截而来的蒋军发起了鲁西南战役，经过 28
天的激烈连续作战，歼灭敌人 5．6 万余人，打通了跃进大别山的通道。
蒋介石不甘心这一失败，亲自坐镇开封，急调 30 个旅的庞大兵力，分 5
路对刘邓大军实行分路合击，甚至准备了更毒辣的一手，在开封附近掘开黄
河堤坎，水淹解放军。
毛泽东权衡整个战局，命令刘邓大军趁敌人包围圈将拢未拢之际，甩开
敌人，以半月行程直趋大别山。8 月 3 日，刘邓大军以锐不可挡之势，兵分
三路向南疾驰，先后胜利地跨越了陇海路、黄泛区、沙河、涡河、洪河、淮
河等障碍，粉碎了蒋军数十万人的前堵后追，于 8 月 27 日进入大别山区。与
此同时，我军其它各路部队也按计划展开行动。
刘邓大军进攻大别山后，立即开展起重建大别山革命根据地的斗争，到
1948 年 3 月，先后歼敌 10 万多人，建立了 33 个县的新解放区。我军终于在
大别山站住了脚，实现了毛泽东提出的最好前途。
【商战点语】
现代企业领导者，必须做到两点：第一：要谋全局，即高屋建瓶，统筹
谋划，全方位地思考，防止顾此失彼，又要区别不同层次，分清轻缓急，把
握有度。第二，要谋长远。在制定企业的战略决策时，既立足现实，又着眼
未来；既从现实出发，又有未来意识和超越意识，使企业不断适应环境变化，
处于主动和领先地位，把握和赢得未来。
企业经营者在制定经营战略规划时，要突出本厂产品的特色，以奇制胜。
在经营方式上，要坚持走工艺专业化的道路，打破现行产品专业化和行业界
限，发挥本企业的优势。在产品开发上，要坚持以填补空白为主，保证产品
的独特性和领先地位，不与同类产品搞类同竞争。在经营策略上，企业经营
者一般应突出某一策略，以形成自己的经营特色。
为使其得到实现，还必须具有符合这种经营战略规划的管理方式。企业
经营者要善于找到这种结合点，把有特色的经营战略同高效率的管理方式结
合起来，以实现既定的经营战略规划。
【商战赢家范例】
经营有谋的农民企业家
无锡农民企业家许福民，他在经营中坚持未战先谋，谋而后战的原则，
取得了一连串的胜利。许福民在开办河培养殖场时，他利用生物链良性循环
的原理，办了奶牛场、养鸭场，牛粪、鸭粪流入鱼塘，为浮游生物提供孳生
的条件，浮游虫物正是鱼类理想的饵料。他养鱼采用立体式，水的上层养青
鱼，中下层养鲫鱼，充分利用了水面，比养单一鱼种产量高出两倍多。联合
国粮农组织专家来这里考察，认为这是亚太地区的最佳模式。许福民养鸭子
也与众不同，一只鸭仅值几元钱，养产蛋鸭一只可收入 30 元，再把鸭蛋加工
成皮蛋，一只蛋鸭又可增收几十元钱。出售鸭子价钱便宜，许福民想到北京
的烤鸭很赚钱，就和同事们商量办个烤鸭店。北京烤鸭以肥著称，河培养殖
场的英国“樱桃谷”良种鸭，正符合人们爱吃瘦肉的需要。于是，他们就在
无锡闹市中办了“无锡烤鸭馆”。开张之后，三十几桌经常坐无虚席，开业
十个月，营业额高达 400 万元。烤鸭每只平均 25 元，比活鸭高出几倍。鸭子
的内脏、肥肝还能远销国外，换取外汇。
1987 年 6 月，许福民到澳大利亚考察，获悉有位印度老板急于低价出售
一个农牧场，许福民经过一番调查，请示无锡市领导批准，这个拥有 6 万亩
土地面积、6 栋别墅的农场，转眼变成了太湖农场。农场位于维多利亚河畔，
条件十分优越，5 万亩牧场， 1000 亩菜地， 2000 亩果园，一派兴旺景象，
许福民计划重点办好养羊业，把牧场办成无锡市的毛纺业原料基地，又一个
谋后而战的好计划正在付诸于行动。
13．善战多胜 求之于势
●兵战计谋／造势取胜，兵家之长
●商战福略／创造条件，改善环境
【毛泽东名论】
毛泽东在其《论持久战》中道：“动员了全国的老百姓，就造成了陷敌
于灭顶之灾的汪洋大海，造成了弥补武器等等缺陷的补救条件，造成了克服
一切战争困难的前提。”在其《集中优势兵力，各个歼灭敌人》中道：“应
集中绝对优势兵力，即集中六倍、五倍、四倍于敌，至少也是三倍于敌的兵
力，并集中全部或大部的炮兵，从敌军诸阵地中，选择较弱的一点（不是两
点），猛烈地攻击之，务期必克”。
“以少击众，以劣势对优势而获胜。都是先以自己局部的优势和主动。
向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破，全局因而转
成了优势，转成了主动”。（《毛泽东选集》合订本第 78 页）
【浅 析】
造势在毛泽东军事谋略中占有重要的位置，可以说，其一切谋略思维活
动都要围绕“势”作文章。在指导中国革命战争的实践中，毛泽东不仅重视
造势，而且善于谋势，把造势的活剧演得有声有色。毛泽东运筹造势谋略思
维的中心问题是：如何使劣势装备的弱小的我军，能占据有利于生存发展的
环境，能使自己的力量增殖，能在战略防御的不利态势中创造有利的态势、
并始终在战略上造成有利于我的态势，彻底歼灭敌人。毛泽东认为，战略、
战役、战术上都有一个造势问题，而战略、战役尤其需要造势。
毛泽东指导中国革命战争中，主要从以下几个方面谋势造势。其一，从
敌优我劣出发，造“先为不可胜”之势。其二，适用优胜劣败规律，造战役
战斗我优敌劣之势。其三，着眼整体效益，造全局协调之势。另外，毛泽东
在战争中十分重视政治宣传，制造态势。他认为，政治宣传，政治思想工作
是战胜敌人的非常重要手段。革命战争的实践告诉我们，当我们的党、我们
的高级指挥员把某项战斗任务的正确性、科学性以及它与群众利益、国家利
益乃至参与者的利益关系说清，把如何进行这项工作说清，把进退成败的后
果说清，大家统一认识后，就会形成一种群体的心理态势，思想倾向、情绪
倾斜。在这种“势”的情况下，就会出现振臂一挥，群情激奋，以排山倒海
之势奔向预定目标。革命政治工作是一切革命军队的生命线与灵魂，在一定
意义上也是制造革命的有利态势。
【兵战实例】
制造一势
毛泽东在领导中国革命中，是非常注重统一战线工作的。从谋略的角度
看，是非常重视造势工作的。大革命时期，他在《中国社会各阶级的分析》
中指出：“可知一切勾结帝国主义的军阀、官僚、买办阶级、大地主阶级以
及附属于他们的一部分反动知识界，是我们的敌人。工业无产阶级是我们革
命的领导力量。一切半无产阶级、小资产阶级，是我们是接近的朋友。那动
摇不定的中产阶级，其右翼可能是我们的敌人，其左翼可能是我们的朋友，
但我们要时常提防他们，不要让他们扰乱了我们的阵线”。在抗日战争初期，
他又进一步论述和研究了统一战线问题。他认为在半殖民地、半封建社会的
中国，革命的敌人是十分强大的，不但有帝国主义，而且有封建主义及其代
理人，他们纠集在一起，使反革命力量暂时还大于革命力量。要打倒日本帝
国主义和中国反革命势力的事业，不是一两天可以成功的，必须准备花费长
久的时间，不是少一点力量可以成功的，必须积聚雄厚的力量”（《毛泽东
选集》一卷本，第 138 页）。这种革命的长期性和复杂性，要求我们党要适
应情况，改变策略，建立广泛的抗日民族统一战线。中国革命胜利的实践证
明毛泽东的这一思想是正确的，证明了科学的造势工作的重要性。
【商战点语】
企业经营者要做到经营中有势乘势，无势造势，固势利导，才能不失时
机地打赢商战。
为了企业的生存发展，经营者必须从以下几个方面着手取得良好的“兵
势”。其一：雄厚的资金优势。资金是企业生命的血液，资金雄厚，能经受
市场变化的考验。中小企业的资金没有大企业的雄厚，自然不能产生巨大的
“兵势”，但中小企业可以利用灵活性大，容易调整这个特点适应情况的变
化。其二：领先的科学技术。使用先进的科学技术，在同行业中居于领先地
位，就能够以势压人。其三：团结向上，勇于拼搏的企业主人翁精神。一个
企业中全体职工的精神状态，如同军队中的“士气”一样。士气宏大，锐不
可当。其四：巨大的宣传优势。企业的宣传，特别是企业形象，会影响企业
产品的信誉。一些企业花高额资金进行旷日持久的广告宣传， 正是为了使企
业产品的形象深入顾客心目之中。在广告宣传的同时还可利用捐助福利企
业，借助报刊、广播、电视、体育运动会等媒介。
【商战赢家范例】
巧用广告造声势
派克笔被称为“世界第一笔”，它于 1889 年申请专利，至今已 100 余年，
现在年销售量已达 5 500 万支自来水笔， 3200 万支圆珠笔及替换笔芯，
300 万瓶墨水，产品销至 120 个国家和地区。派克笔公司除了坚持质量第一
外，还利用一切机会创造公司的巨大声势。 1945 年欧洲盟军总司令艾森豪
威尔在法国签署第二次世界大战结束协约时用的是特制派克笔，笔上有四颗
纯金星，代表艾森豪威尔四星级上将的军衔。 1945 年太平洋盟军总司令麦
克阿瑟也用派克笔签署了日本投降受降书。 1972 年尼克松访华时，赠给毛
主席的就是一对特制派克笔。 1984 年 11 月，美国“发现者”号飞行太空
时，携带了 派克笔，“发现者”号返回地球时，这支笔顿时身价倍增。 1987
年 12 月 8 日，里根与戈尔巴乔夫在冰岛签署“关于消除中程导弹”协议时，
用的也是派克笔。派克笔正是抓住了这些历史大特写的镜头，才使自己的产
品赢得了世界顾客，深深地在世界扎了根。
可口可乐公司为了宣传一种新研制的能减肥的可口可乐，于 1988 年公司
出巨资租用电台城音乐厅，举办了一个有世界名流参加的 4000 人盛大聚会，
狂欢 4 个小时，同时，在世界各地的分公司也举行了类似的小型促销活动。
据初步估计，可口可乐公司为此支付的广告费用达 5000 万美元，可口可乐的
广告被译成 40 多种文字，不断出现在各地的电视、报刊杂志和公共场所。由
此看来，可口可乐虽已风靡全球，但它仍十分重视造成极大的声势，使自己
的产品更加深入人心。
智创轰动效应
深圳一家玩具小厂。1985 年只有 30 人，资金25 万元。为了扩大宣传面，
该厂不惜花重金在各大报纸上刊登这样一则消息：
“你为本厂提供一条好建议，提供一条批评意见，即可获得该厂特别奖
1000 元。”于是关注这家玩具小厂的家长逐渐多了起来，更重要的是吸引了
一大批儿童顾客，因为他们的选择最能说明问题的症结。结果，这家小厂开
始收到众多的批评和建议意见，从而改进了产品性能，增添了花色品种。单
是这一项，工厂就花去了 20 万元。
于是，该厂又在报纸上刊登了一则广告：
“20 万元也买不了你赤诚的心。”
由此一下形成轰动效应，订单如雪片般飞来。制造轰动效应需要金钱，
更重要的是需要智慧。
14．敢于斗争 敢于胜利
●兵战计谋／藐视敌人，壮我军威
●商战韬略／自尊自强，敢于竞争
【毛泽东名论】
毛泽东同志《在中共中央政治局武昌会议上的讲话》中阐述道：“同世
界一切事物无不具有两重性（即对立统一规律）一样，帝国主义和一切反动
派也有两重性，他们既是真老虎又是纸老虎。……从本质上看，从长期看，
必须如实地把帝国主义和一切反动派，都看成纸老虎。从这点上，建立我们
的战略思想。另一方面，他们又是活的真老虎，他们会吃人的。从这点上，
建立我们的策略思想和战术思想。”
“对美国军队，如果不接触它，就会怕它。我们跟它打了 33 个月，把他
的底摸熟了。美帝国主义并不可怕，就是那么一回事。”（《毛泽东选集》
第 5 卷第 103 页）
【浅 析】
“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”的理论，是毛泽东将马克思
主义用于中国革命实际，认真研究中国革命战争的特点和规律，并从实践中
不断总结提高，提出的具有根本指导意义的科学理论。这个理论武装了中国
人民，成为指导中国人民革命战争取得不断胜利的作战原则。藐视和重视是
辩证的统一，是相辅相成的。它既是宏观的规律，但更需主观的把握。如果
在战略上不藐视敌人，只看到敌人暂时强大的一面，看不到敌人本质上虚弱
的一面，被敌人吓倒了，不敢与敌人斗争，那就根本谈不到战术上的重视了。
又如果在具体的战役战斗上，在具体的问题上不重视敌人，只看到敌人本质
上虚弱的一面，看不到敌人暂时还有力量的一面，而骄傲轻敌，不认真对待，
那就在具体作战中要吃败仗的。在吃了一些败仗后，战局就会更加处于被动，
甚至由轻敌变为惧敌，在战略上也就不敢藐视敌人了。
【兵战实例】
一切反动派都是纸老虎
毛泽东一生中最不怕洋鬼子，不仅不怕英国佬，更不怕美国佬，他说一
切反动派都是“纸老虎”，这是他战略上的看法。可到战场上，尤其是我志
愿军雄赳赳、气昂昂地跨过鸭绿江后，他要求彭老总和一切指挥员确实要重
视敌人。
出征前，毛泽东同彭德怀在中南海彻夜长谈，面授机宜：“我军入朝后，
在元山、平壤线以北大块山区打开朝鲜的根据地，并以该线以北，德川、宁
远公路线以南地区构筑两道至三道防线。第一个时期只打防御战，歼灭小股
敌人。如敌来攻，则在阵地前面分割歼灭之。待我军装备训练完毕、空中和
地上均对敌具有压倒的优势条件后，再配合朝鲜人民军举行反攻，歼灭美国
侵略军。”
1950 年 10 月 19 日，我志愿军雄赳赳地跨过鸭绿江之后，亲美南韩军已
攻占北朝鲜首都平壤，并迅速越过志愿军预定的防线。面对战争局势的转变，
毛泽东审时度势，当机立断，指示彭德怀：放弃原定计划，改取从运动中歼
敌，并且力争此次战役的完满胜利；力争在敌机炸扰下仍能保持旺盛的士气，
进行有力的作战；力争在敌人从美国或他处增调兵力到朝鲜以前，多歼灭几
部分敌人的兵力，使其增补赶不上损失。总之，“应在稳当可靠的基础上，
争取一切可能的胜利”。在作战的战略战术上，毛泽东指出韩战能否胜利，
主要取决以下三点：其一：目前正在部署的战役，是否能利用敌人完全没有
料到的突然性，全歼两个三个甚至四个南朝鲜师，此战如果是一个大胜仗，
则敌人将重新部署，在现有兵力的条件下，敌人将立即处于被动地位。否则
形势将改为于敌有利；其二：敌人飞机杀伤我之人员、妨碍我之活动究竟有
多大，我军利用夜间行军作战的熟练程度如何，能否在敌人大量飞机威胁下
进行有利的作战；其三：美国是否再增兵朝鲜（如五至十个师），或在美国
增兵之前，我军能否在运动战中及打孤立据点的作战中歼灭几个美国师及几
个南朝鲜师。
在毛泽东正确的战略、战术的指导下，英勇善战的志愿军首战便取得了
胜利，歼敌 1．5 万余人，粉碎了敌人感恩节前占领全朝鲜的企图，将敌人从
鸭绿江边赶到了清川江以南，初步稳定了朝鲜战局，并取得了同美军作战的
初步经验，为尔后作战创造了有利的条件。初战的胜利，主要是志愿兵的各
级指挥员完全遵守毛泽东的部署，在战术上重视敌人，打敌人于措手不及的
结果。
【商战点语】
大批的乡镇企业和私营企业，由于历史的原因，开始筹建时，大都有决
策水平低、设备落后、管理不善、信息不灵、产品质量差、能耗物耗高、经
营行为不规范、三废治理差、经济效益低等问题，这种企业要同国营大中型
企业竞争，实力显然不足，在全国经济过热时，这些企业也可能发展存在，
但一遇大的经济风浪，就会危在旦夕，如果没有正确的战略观，战术观，就
可能败下阵来。这一现实就要求这些企业在战略上敢于藐视困难、增强信心，
振奋精神，采取一系列对策，在战术上采取灵活多变的策略，重视对手，才
能使自己的企业得到持久、稳定、健康的发展。
【商战赢家范例】
“亚细亚”的诀窍
在中原的大地上，屹然矗立起了一个经营史上的丰碑，那就是郑州亚细
亚。懂行的人看看每到晚上中央电视台新闻联播之后那段黄金时间里以秒计
酬的亚细亚的广告，也许就能了解一下亚细亚的风采、亚细亚的经营策略、
亚细亚的竞争思路。这个刚刚诞生的股份制企业，是怎样在战略上敢同拥有
雄厚实力的国营大中型商业企业一展风采，又怎样从战术上一比高低的？难
怪郑州市有那么几家国营老店也败下阵来。商城大厦是郑州老牌的国营企
业，重新整修后拥有营业面积 10 000 余平方米。他们想凭借国营企业几十
年形成的购销渠道、雄厚实力、充足货源在商战中取胜。1989 年整修后，决
定迎国庆 10 月 1 日正式开业，9 月 1 日试营业。试营业也没有采用亚细亚开
业时那样“火爆”闹腾的形式，想以薄利多销、稳打稳扎的策略争取消费者，
完全没有把股份制企业亚细亚商场的成功当回事。结果，商城大厦试营业的
第一天，突然发现刚开业不到半年的亚细亚又变了个样，像个刚出花轿的新
娘，里外粉饰一新。商场外安彩灯，插彩旗，放气球，西门口还搭了个大戏
台。亚细亚艺术团和时装表演队在上面眼花缭乱地摆动着，演唱着；商场大
厅举办鲜花展，过路行人能看到亚细亚两米高的大横幅，上书“所见商品九
五折”，鞭炮比商城放的更长更响……，以致使顾客都搞懵了，今天到底是
商城大厦开业，还是亚细亚开业？结果亚细亚张灯结彩，喜气洋洋的气氛吸
引了大批顾客。相比之下商城大厦的生意却没那么火爆。这种场面让商场人
始料未及，尴尬不堪。加之，此后亚细亚派人跟着顾客混进商城，用小本抄
商品价格，用对讲机向本部老板报告商品价格，在价格上做文章，几乎把商
城大厦卖得很好的“新飞”冰箱挤跨。
后来，郑州五大国营商业联合起来同亚细亚竞争，亚细亚看到国营企业
在体制上存在的问题，以自己独立自主的优势与其竞争。首先制定了“升华
——1990”亚细亚发展战略，并采取一系列重大举措，争取人心，吸引顾客。
例如：向“二七纪念塔致敬”，终生赡养二七老工人；每天上班前的升旗仪
式，同天安门前国旗班搞“军民共建”等等，使亚细亚在商城如林的中原大
地，站稳了脚跟。
15．多手准备 多种经营
●兵战计谋／不打无准备之仗
●商战韬略／全方位多元化经营
【毛泽东名论】
毛泽东在《论持久战》中道：“优势而无准备，不是真正的优势，也没
有主动。懂得这一点，劣势而有准备之军，常可对敌举行不意的攻势，把优
势者打败”。
“不打无准备之仗，不打无把握之仗，每战都应力求有准备，力求在敌
我力量对比下有胜利的把握”。（毛泽东《目前形势和我们的任务》）
“向着最坏的一种可能性作准备是完全必要的，但不是抛弃好的可能
性，而正是为着争取好的可能性井使之变为现实性的一个条件。这次我们充
分地准备着对付国民党的破裂，就使国民党不敢轻于破裂了”。（《毛泽东
选集》）
【浅 析】
在中国革命战争的进程中，毛泽东的作战运筹，历来注重充分准备，多
手准备。到了战场上，他总要求下级指挥员充分准备最坏的可能性出现，努
力争取最好的可能性实现，这也是毛泽东作战运筹的特色之一。
什么叫有准备？主要是“五行”的掌握分析、判断，从而立下正确的决
心，拟定作战计划；区分任务，部署兵力，组织协同和各种障碍；部队的休
整训练及深入的思想政治动员；组织地方武装力量的配合，民众的支援等。
有把握，主要是指具备了战胜敌人的各种条件，如好打的敌人，人民、地形、
天候等条件对我有利，我军集中了优势兵力，做了充分准备，敌军失误，我
军作战方法巧妙，以及乘敌不备，出其不意等等。不过，战争中的情况是千
变万化的，必须按照不同的情况灵机处置。有时在局部看来，虽已有了充分
准备，确有胜利把握，但在全局来讲，局部的胜利对全局不利，这时就不能
急于打；有时全局需要马上打，在局部没有准备好时，也要坚决出击，边打
边准备，夺取作战胜利。
【兵战实例】
防患未然
1948 年 9 月，解放战争进入第三年，战争形势朝着更加有利于我而不利
于敌的方向发展。此时，蒋介石不得不将“全面防御”改为“重点防御”。
当时济南是敌人在山东的最后一个战略要点，是蒋介石藉以支持华北、华东
残局的战略要地之一，由国民党第二绥区王耀武所属 11 万余人据守，同时敌
人还在徐州集结了 3 个兵团 23 个旅的重乒集团，准备随时北援济南。
根据战局的发展，毛泽东指示华东野战军于 8、9 月攻克济南，然后全力
南下作战。8 月 26 日，毛泽东与中央军委电告华东野战军：“‘攻济打援’
战役必须预先估计有三种可能：（一）在援敌距离济南尚远之时攻克济南；
（二）在援敌距离已近之时攻克济南；（三）在援敌距离已近之时尚未攻克
济南。你们应首先争取第一种，其次争取第二种，又其次应有办法对付第三
种。”同时要求“在第三种情况出现时，你们不但在兵力上，而且在弹药上
和粮袜上均有办法战胜敌人。”8 月 28 日，毛泽东、中央军委又电示华东野
战军：“战役关系甚大”，“战役计划应以能对付最坏情况”即以“在援敌
距离已近之时尚未攻克济南”为根本出发点，而不应以（一） （二）两种
情况为根本出发点。其目的是要求华东野战军防患未然，从最坏可能出发，
努力争取最好的现实。
华东野战军根据毛泽东的指示，决定以 7 个纵队攻城，以 9 个纵队打援，
如援兵不来，则增强攻城力量。9 月 16 日，济南战役打响， 17 日至 20 日
解决敌城外防御阵地和外围据点，23 日向济南发起了总攻，援敌未敢轻动 24
日将敌全部消灭，王耀武被俘。此战役严重打击了蒋介石“重点防御”的计
划，为我军的战略决战创造了有利条件。
【商战点语】
纽约房地产大王朗普说：“多考虑消极因素。我做生意很保守，总作最
坏估计。如果你对最坏的情况有所打算，如果你在逆境中仍能生存，那么在
顺利的时候一切都好办了”。
守势经营，防败有备是一种战术。然而在现代日益激烈的商战中，更多
的经营者都是采用开发新产品，开拓新市场，适应全方位多元化的经营战略，
大打“有备无患”之战，使企业得以在激烈的市场中始终保持主动地位，“即
使这个篮子的鸡蛋打破了，另一个篮子还有鸡蛋”，足以保证企业的效益稳
定增长。
全方位多元化经营是一种协同战略，企业实行多品种、多规格、多花色
