表现，是游击战争的优势。其二：游击战争的军事指导原则。指导原则为保
存自己，消灭敌人。具体要求为：1．发展自己；2．“敌进我退，敌驻我扰，
敌疲我打，敌退我追”的游击战术，即著名的“十六字决”；3．集中大力，
打敌小部。其三：游击战争的六个战略问题，1．主动性、灵活性和计划性；
2．和正规战争相配合；3．建立根据地；4．战略防御和战略进攻；5．向运动战
发展；6．指挥关系。其四：游击战的作战要求。游击战争是在敌后，敌优我
劣、敌众我寡的情势下进行的群众武装斗争。1．打为主；2．走为上；3．袭击
战；4．神秘莫测；5．渔人撤网。
毛泽东领导中国人民利用游击战术从胜利走向胜利，同样他的思想也照
耀世界被压迫人民的民族解放，越南人民最终赶走强大于自己的美军，古巴
人民能最终夺取政权，都充分表现了游击战争的威力。西德的《军事与经济》
杂志 1965 年载文指出：“毛泽东的游击战略在全球取得胜利，这种胜利己有
效地改变了世界面貌”。可见，游击战战术，对弱者而言，不仅仅只是图存
的权宜之计，而且还是制强致胜的长远战略。
【兵战实例】
井岗山上游击术
1927 年秋至 1929 年底前后，在全中国 12 个省 130 个县的广大地区，中
国共产党英勇地领导了一百多起较大的武装起义。但大部分起义均遭到挫折
和失败。血的教训，迫使共产党人从中觉醒，重新探索中国人民革命战争的
特点、规律与正确作战方法。1927 年 9 月，毛泽东领导湘赣秋收起义遭受挫
折之后，率领起义部队上了井冈山，利用当时军阀混战的有利时机，趁周围
敌人薄弱之际，积极向四周开展游击战争，创建了中国革命的第一个农村革
命根据地——井冈山根据地，成为中国革命胜利发展的起点。关于当时的情
况，杜修经 1928 年 6 月 15 日记述为：“以宁冈为大本营，分派部队向各处
去游击，平均九天一次战斗。”1927 年 11 月中旬，工农革命军第 1 团 1 营
由宁冈西进，击溃茶陵靖卫团，占茶陵县城。 12 月底，敌一个团来犯，革
命军拼力据守一天多，伤亡较大，撤回宁冈。 1982 年 1 月初，毛泽东亲率
第 1 团由宁冈向南发展，在大坑击溃敌靖卫团一部，占遂川县城。随后，敌
以优势兵力攻遂川，革命军实行敌进我退，主动返回宁冈。同期，万安县的
农民自卫军；也争取围攻城镇，袭击小敌，敌进我退等作战方式，同敌进行
了多次较大的战斗。当月，毛泽东在遂川县城主持工农革命军前委和遂、万
两县委联席会议，批评了茶陵扼守，造成消耗的打法，赞扬了万安县委在领
导农民暴动和反击敌人围攻时，采取的“坚壁清野、敌未我退，敌走我追、
敌驻我扰，敌少我攻”的二十字军事策略。他还细心研究井冈山“山大王”
朱聋子造反几十年，反动政府军捉不到他的经验“不要会打仗，只要会打圈”，
提出“红军不但要会打圈，而且要会打仗。”同年 2 月 18 日，他指挥 1、2
两团和部分赤卫队；利用进占宁冈县新城之敌一个营态势孤立，思想麻痹之
机，发起突然进攻，数小时全歼守敌，俘敌 300 人，打破了敌人对井冈山根
据地的第一次“进剿”。4 月，朱德、陈毅率部到井冈山与毛泽东率领的部
队会师。红军继续采用灵活机动的游击战术，于 5 月上旬在遂川县的五斗江
歼敌一个多营，乘胜追击又歼其一部，占领永新城，打破了敌人的第二次“进
剿”。5 月中旬，在永新县的草市拗歼敌一个团，乘敌不备，第二次攻占永
新城，再歼敌一个营，粉碎了敌人的第三次“进剿”。毛泽东朱德及时总结
这些作战的经验，提出了红军的游击战术。正如 l936 年 12 月在《中国革命
战争的战略问题中》所述：“从 1928 年 5 月开始，适应当时情况的带着朴素
性质的游击战争基本原则，已经产生出来了，那就是所谓‘敌进我退，敌驻
我扰，敌疲我打，敌退我追：的十六字诀。”后来，毛泽东运用十六字诀的
游击作战经验，又取得了粉碎湘、赣两省敌人对井冈山根据地发动的三次“会
剿”的胜利，以及 1929 年粉碎赣、闽、粤三省敌人对闽西根据地发动的两次
“会剿”的胜利。红军在井冈山、赣南和闽西的三年作战史证明，“十六字
诀”是“渔人撤网”的战术的主体，也是毛泽东等老一辈创立的战略战术理
论和作战方法体系的第一块基石。
【商战点语】
在现代商战中，企业的经营者采用游击战术，可以使自己的“小”公司
在同大企业争霸的地盘里大显神威；可以积极地骚乱竞争者，以增加市场占
有率的方式，来使竞争者就范；可以使缺乏国际竞争的企业，在走向国际市
场竞争中积极主动地利用自己的优势占领市场。面对弱小企业来说，最大的
优势就是它能够从最快的决策对市场作出反应，船小好掉头。
在现代商战中，许多大中型企业集团的经营者也采用游击战术作为自己
的攻击策略。尤其是在国际商战中，一些较大的国际集团公司；从不强攻力
夺，而是游击巧取，寻其因有三：①强中更有强中手，国际商战，人才云集，
强手林立；②强者之争，如两虎相斗，非死即伤，纵有所得，未必偿失；③
游而击之，轻取巧得，何乐不为。可见，在商战中，游击战不只使弱者抗强
图存，也可使强者制敌争霸。
【商战赢家范例】
新十六字诀
当今国际商战中运用的新十六字诀，很有一些游击战味。
第一诀，人无我有。
中国的假发业之父刘文汉 1958 年去美国考察商贸业务，在请两位美国商
人共进午餐时，偶然之中听一位商人说假发套成了抢手货，不知什么原因许
多人争着买，但生产厂家却不多。说者无心，听者有意。刘文汉对美国市场
的假发供应情况作了一番详尽的调查，同时又调查了香港市场，发现：由于
美国社会的动荡不安，戴假发是一种时髦，但假发业在美国却难以发展，依
赖进口的状况无法改变，而香港的劳动力便宜，税收低。综合美国和香港的
情况，刘文汉找到能功巧匠，投资创建了香港第一家现代化的假发制造工厂，
生产的假发因其质量优，价格适中，刚一上市便被抢购一空，刘文汉抓住时
机，迅速扩大生产能力，赢得了厚利。
当前电子行业竞争十分激烈，收录机的市场曾一度很不景气，而以生产
“燕舞”牌收录机闻名的盐城无线电总厂经营有方，根据市场消费者的普遍
需求，产品花样不断翻新，相继率先开发出“迪斯科音箱发光收录机”等多
种独一无二的新产品，以双卡、快录、多音调、电脑选曲等多种功能而成为
畅销货。
第二诀：人有我优。
60 年代，美国有 40 多家复印机制造厂商其功用各有特点，如用红外线
的方法、染色的方法、照相的方法等等，这些都是湿式复印法，也就是利用
感光体的作用，再用特别的复印纸张，经过液体药水处理而成，使用上颇为
不便。这时，“全录公司”推出不用药水液体来处理，也不用特别感光纸的
新产品，自然很受欢迎。这种干式复印机，是利用静电的性质，文字或图像
都能在三四秒里很迅速、很鲜明地复印出来。虽然机器售价高出很多，但由
于品质超群，因而在市场上很畅销。
当前，科学技术高度发达，复印机成为日常办公用品，但其体积大，移
动困难，不便于携带。美国一家企业了解到这一信息，就推出一种超小型袖
珍复印机，重不足 1 磅，可随身携带，相形见优。
中国济南钟表厂生产的“康巴丝”石英钟，以年误差不超过 11 秒，精确
度比机械表高 300 倍之优，风行中东、北美和东南亚的 28 个国家和地区。
第三诀，人优我廉。
霍华斯原是纽约州一家衣料杂贷店的店员，他站柜台时发现：卖不出去
的商品，只要一挂上“定价五美分”的标签，不用多久就会全部脱手。这个
现象启发他的灵感，他计划购进一批廉价小商品，然后开办一个“5 美分”
之家，将过去以 10 美分或 5 美分出售的商品，一律定价 5 美分。“5 美分之
家”开门大吉，获得出人意料的成功，所有的商品在开业第一天便销售一空。
从此他的事业一发而不可收。 10 年后，他已拥有这类商店 25 家，有的是
“5 美分商店”，有的是“10 美分商店”，店中所的的商品均定价 5 美分或
10 美分。这些商店以鲜明的特色，吸引着大批顾客，生意极为兴隆，每年的
营业额都突破了百万美元的大关。
某地女式领结衫，一度各家服装店都出售，但售价大都在 10 元多一点。
“新新服装店”根据同类商品顾客求廉的要 求，经过严格核算，将价格定
在 10 元以下，尽管比别家售价只差几角几分钱，但一上市便赢得了顾客，每
天购者盈门，生意十分兴隆，不到半个月便销售了万余件，等到别的商店也
把价钱拉下来的时候，他们库存的商品已经销得差不多了。最 后结算，虽然
每件衣裳少赚了几角几兮钱，但算总帐这笔交易比别家还是多赚了钱。
第四诀，人廉我转。
许多经营者都有这样的经验，一种产品投放市场，消费者有一个选择、
接受和放弃的过程，厂商则有一个亏损（或微利），大量盈利、衰落到转产
的过程，这就是产品的生命期。它可以分为四个阶段，各阶段应分别采取不
同的市场活动策略。这四个阶段即为：产品开始投放市场阶段，也叫产品“介
绍期”；产品销售增长阶段，又叫“成长期”；产品成熟阶段；产品衰落期。
当产品处于成熟期时，市场上往往会出现许多相同的产品，有的就会超过自
己的产品质量而出现人廉我贵的情况，这时就要想到“人廉我转”之路。 1988
年 4 月，地处山区的“晋城市农机修造厂”像一个大病初愈的病人恢复元气
的时候，厂里的决策人意识到：农修厂仅靠修修配配、缝缝补补是远远适应
不了商品经济的发展要求的，要翻身，就要上新项目。他们走“科技兴厂、
战略转移”的道路，立即建起一个以厂长为中心的“技术开发智囊团”，仅
用 250 天就成功地完成了两项科研成果，七个技改项目，通过采用成套技术
工艺购买的“移植”方式和引进关键技术的“嫁接”方式，开发出了国际稀
土“硅铁合金”、特种稀土“钙镁硅铁合金”新产品，以全部靠自身力量求
得生产大力发展的“播种”方式，使得企业的生产能力由 1988 年的 350 吨上
升到目前的 5000 吨，增长了 13 倍。农修厂的产品远销日本、新加坡、美国
及东欧国家，广受欢迎。
28．神兵天降 速战速决
●兵战计谋／兵贵神速，以快制胜
●商战韬略／光阴似箭，一刻千金
【毛泽东名论】
毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中说：“战略的持久战，战役和
战斗的速决战，这是一个事的两个方面。这是国内战争的两个同时并重的原
则，也可以适用于反对帝国主义的战争”。“在战役和战斗上面争取速决，
古今中外都是相同的。在战争问题上，古今中外也都无不要求速度快，旷日
持久总认为不利”。
“游击队作战，要求集中更多的兵力，采取秘密和神速的行动，出其不
意地袭击敌人，很快地解决战斗，而要力戒消极防御，力戒拖延”。（《毛
泽东选集》第二卷）
【浅 析】
毛泽东在领导中国革命战争中，一向主张速决战。战争是活力的对抗。
对抗的双方，无时不在变化。战胜对方也有个是否抓住具体目标和速度问题。
因为，对方也在寻找机会打击我们。这就会出现比速度的问题，“在同等条
件下，谁动作快，谁就有胜利的可能”。所以说，兵贵神速，为兵法要策，
它要求的是快速用兵。正象刘伯承元帅所说的，快能生巧，快能长利；快能
争取主动，快能制敌死地。快速用兵，指挥上要果断决策，切忌优柔寡断，
狐疑不决；部队要有快速机动能力，在集结、行动、攻击上都要有高速度。
我军在快速用兵的同时，还要注意迟滞敌人的速度。敌人速度慢了，就等于
我之速度快了。
【兵战实例】
红军飞夺沪定桥
1935 年 3 月，中央红军长征先遣队，抵达大渡河南岸的安顺场渡口。这
曾是 70 多年前太平天国将领石达开率军渡河未成而遭全军覆灭的地方。蒋介
石得意忘形地叫嚣：“让共军做第二个石达开”。
但是，蒋的预言没有实现，红军组织了十七名勇士强渡大渡河，占领了
渡口阵地，然后利用唯一的一只渡船进行抢渡。此时，蒋介石也正急令重兵
追堵。红军船少人多，若都在此渡河，必然费时太久。为了迅速渡过河去，
军委决定抢夺安顺场北面的庐定桥。
红四团接到命令后沿着河西岸向沪定桥进发。这时敌人两个旅的援兵也
在河东岸向庐定桥急进。5 月 28 日早上，红四团接到上级命令：“29 日早晨
夺下沪定桥！”当时红四团距庐定桥还有 240 里，可时间只有 20 多个小时了。
他们决心抢在敌人前面到达沪定桥。红军一路翻山越岭，沿途击破敌人的多
次拦阻。天黑后，我军发现了对岸增援之敌点着火把赶路，于是红军索性也
点起火把急进。敌人看到这边的火把便高喊：“哪一部分的？”红军高声答
话：“碰上红军撤下来的”。敌人丝毫不怀疑。于是两支队伍像两条火龙，
隔着大渡河向沪定桥方向而去。大约走了近 30 里路，下起大雨，火把被浇灭
了，敌人只好停下来宿营，而红四团却摸着黑冒雨继续前进。就这样，他们
一天强行军 240 里，终于赶到敌人之前于 5 月 29 清晨赶到泸定桥。
泸定桥跨于河水湍急、两岸高山的大渡河上，长 100 多米。由 13 条铁链
组成。桥对岸是沪定城，守城之敌有两个团。他们妄图凭借这天险阻止红军
前进。下午 4 时，由红四团第 一营二排组成的 22 名勇士突击队，
在连长廖大珠的率领下，冒着敌人密集的枪弹，攀上铁索奋不顾身地向对岸
冲去。经 过激烈战斗，一举攻占了左岸侨头堡，夺取了沪定桥，为中
央红军的北上打通了又一条路线。红军主力通过沪定桥源源不断地渡过了天
堑大渡河。
【商战点语】
现代社会的飞速发展，使各种经济活动日新月异地变化。经营者必须适
应时代的高速度、高节奏，才不致从竞争的飞车上跌落下来。不论你有多少
宏伟的规划，也不论你有多少雄厚的资本和得天独厚的条件，如果你不知道
珍惜时间，就会失去机会，失去优势。时间对于军队来说就是胜利，就是生
命；对于商人和企业家来说，就是金钱，就是股份。
“快”字当头，捷足先登，在现代商战中表现为：快速收集信息、传递
信息，快速更新产品，快速周转货物，快速投放市场。这是取得成功的主要
因素。
在转产或推出新产品时，更应快速组织生产、快速广告宣传，快速投放
市场、快速占领市场。
【商战赢家范例】
皮扎饼公司的承诺
美国多米诺皮扎饼公司的经营决窍是：“半小时内把货送到”。汤姆—
—莫纳汉靠送货快捷建起了一个生产 10 亿美元的皮扎饼王国。这位 44 岁的
企业家现在领导着世界最大的皮扎饼送货业公司——多米诺皮扎饼公司。去
年，该公司在 2500 家零售店中卖出了价值 10．08 亿美元的皮扎饼，销售额比
前一年上升 373％，收入高达 5． 39 亿美元。在顾客订货后半小时内就要把
货送到，这就是说莫纳汉的皮扎饼店始终处于紧张状态。常常一大早当订货
的电话一挂上，皮扎饼就被送进烤箱，同时送货的司机迅速奔向装满热气腾
腾的皮扎饼的汽车。正如莫纳汉说：你必须分秒必争，在送货这一行中容不
得拖延。如果你不能及时把货送到，那么一切都完了。
农民厂长的时间观
王学忠是河北省某县一家刚刚起步的乡办服装厂的厂长。 1989 年春
节，工学忠的一家美国客商要其在短期里拿出一批西装样品，否则就转向别
国订货。为此，王学忠打破农民过大年不干活的习俗，迅速通知服装厂职工
立刻回厂上班。 他知道：这个机会是来之不易的，年可以不过，但错过这个
机会，就等于丢掉了大批的经济效益。经过紧张的研制，3 天之后，一批质
量上乘的精品制成了，美商见货后爱不释手，不住地称赞，同时也为王学忠
高质量高效率竖起了大拇指，于是，当场拍扳签订了一万多套西服的合同。
就这样，王学忠利用时间差，打了一个漂亮的速决仗，仅用 3 天时间，就敲
开了国际市场的大门。
江静波是北方一家肉食品加工厂的厂长，他善于从各种报纸和电视、电
台的报道中捕捉信息。当他得知两伊战争不断升级，立即预感到战争定会影
响中东国家对国际市场肉类的供应量，还敏锐地意识到这个大好时机是很短
暂的。于是，他立即从四面八方组织货源，利用食品加工厂现有的技术、人
才，迅速生产一大批牛肉、马肉罐头，并想方设法打入国际市场。情况果然
不出所料，当那些西欧、中欧国家得不到原与中东国家签订合同的罐头货源
时，便纷纷购买中国罐头。于是，这个不起眼的肉食加工厂，因为反应快，
动作也快，获得了巨大利润。
29．发挥优势 扬长制胜
●兵战计谋／以我之长，击敌之短
●商战韬略／利用优势，竞争取胜
【毛泽东名论】
《毛泽东选集》第一卷第 191 页中阐明红军反“围剿”获胜的主要原因
在于红军发挥了以下优势，“（一）积极援助红军的人民；（二）有利于作
战的阵地； （三）红军主力的全部集中；（四）发现敌人的薄弱部分；（五）
使敌人疲劳沮丧：（六）使敌人发生过失”。
毛泽东又在《论持久战》中说道：“我要优势和主动，敌人也要这个，
从这点上看，战争就是两军指挥员以军力财力等项物质基础作地盘，互争优
势和主动的主观能力竞争。”并警告指挥员“错觉和不意，可以丧失优势和
主动。”
【浅 析】
毛泽东是善于运用以我之长，击敌之短的伟大无产阶级军事家。他关于
既要会打圈圈，又要会打仗的论点，就是以我之长、击敌之短谋略思想的再
现。
战场上交战双方的“长”、“短”都是具体的、客观的。化敌之长为短，
变已之短为长，不能靠主观愿望，而是要靠科学的运筹。因此，在扬我之长、
击敌之短中，经过筹策运谋，转换战怯，使长短易势，从而打败敌军，就成
为实施这一谋略的重要内容。
毛泽东在总结红军反“围剿”斗争的历史经验时，深刻地阐述了红军在
“反围剿”作战时，总是从白区退却到革命根据地来，以根据地为依托，诱
敌深入，巩固、创造和发展我军的长处和优势，造成敌人的过失和短处，然
后在条件成熟时，适时转入反击。
【兵战实例】
“井冈山里打圈圈”
毛泽东领导秋收起义部队到达井冈山后，部队不过千把人；朱毛会师后
成立红四军，也不过三千余人。面对湘赣两省的强大敌人，毛泽东上山后就
从群众中了解到，井冈山原来有个叫朱孔阳的山大王，由于他对井冈山地形、
气候、村落、群众都比较熟悉，敌人一来，他就在山里打圈，所以官府拿他
毫无办法。朱孔阳曾对人说：在井冈山不用会打仗，只要会打圈圈就行。毛
泽东认为：国民党军人多势众，武器又好，这是他的长处；但井冈山地势险
峻，树林茂密，气候多变，敌人对此不熟悉，这又是它们的短处。红军人数
少，装备差，这是我军的短处；但我军熟悉井冈山地区的地形、气候，能够
摆脱敌人，这又是我军的长处。特别是红军是工农子弟兵，群众支持我们，
这是我们较之于敌人的最大长处。毛泽东对干部战士们说：“打圈是为了扬
长避短，摆脱敌人的追击；而打仗是为了吃掉敌人、战胜敌人，以我之长、
击敌之短。所以我们要把山大王的办法改造一下，就是既要会打圈，又要会
打仗。敌人来了后，我们先“退避三舍”，牵着他们兜几个圈子，把它肥的
拖瘦，瘦的拖垮；把它们的弱点、短处暴露出来，然后选择弱敌，把它吃掉。
1928 年 5 月，蒋介石调来湘赣两省 10 余团的兵力，自吉安向永新推进，
企图分进合击，攻占井冈山根据地。毛泽东和朱德经过对敌情的分析，判明
敌人的意图，命令红军撤出永新城，集结宁冈地区待命。敌占永新后，对地
形、民情均不熟悉，不敢冒然行动。于是，红军从宁冈向西佯攻，引诱不知
虚实的赣敌杨池生、杨如轩部向西深入。红军牵着敌人转了一个大圈后，突
然回师直扑宁冈，占领了七溪岭有利地形。经 6 月 23 日一天激战，干净利落
地歼敌一个团，击溃两个团，又乘势穷追四十余里，缴枪千余枝，取得了龙
源口大捷的胜利，并再次攻占了永新城。毛泽东以红军之长，击敌之短，巧
于用兵，“不费红军三分力，打败江西两只羊（杨）”。
【商战点语】
获利是经营者参与现代商战的根本目的。有利于自己的事干，不利于自
己的事则不干，“趋利”是现代企业决策追求实惠的原则。这一原则告诉我
们，处于竞争优势的企业在决策中应首先抓住有利时机，主动出击，使优势
变成竞争取胜的手段。当然，对于处于竞争劣势的企业来说，若想在竞争中
取胜，则必须寻求局部或相对的优势，以长击短，以实击虚。
值得提醒经营者的是，企业还必须持久地保持和发展自己的优势。这是
把握和运用“趋利”原则的客观需要。因为处于优势的企业往往是众之矢的，
随时会受到竞争者无情的挑战。所以必须始终保持高度的警惕，防止竞争对
手的渗透，不断保持和发展自己的优势。
【商战赢家范例】
钟表王国的绝招
瑞士的钟表制造业历史悠久，产品质地精良，品种繁多， 在国际市场
上，长期保持最大销量的地位，瑞士是举世公认的“钟表王国”。它生产的
手表原来全是机械表。随着电子工 业的发展，日本率先把电子技术应用于钟
表，生产出石英电子手表，这种表较机械表更为准确，而且价廉物美。电子
手表一出现在市场上，便立刻受到顾客的青睐，几乎是在一夜之间，瑞士手
表便失去钟表业的霸主地位，取而代之的日本石英电子表。瑞士的钟表公司
纷纷破产关闭，这才引起了人们的震动。瑞士毕竟是钟表大国，钟表制造业
的人才济济。当时世界上的手表都在减少厚度，日本电子表的厚度仅仅 2．5
毫米，瑞士人用灵巧的双手又把金表的厚度降到 1 毫米，使世界上的同行们
望尖莫及。经过十年的艰苦奋斗，瑞士又夺回了钟表业的桂冠。为了保住这
顶王冠，瑞士的制造商们极力提高瑞士表的威望，发挥瑞士工人特有的精湛
技艺，不断使机械手表锦上添花。 1986 年，他们采用阿尔卑斯山花岗岩的
优美色彩和纹理，研制出举世无双、色彩斑斓的岩石手表，既含有石器时代
的古朴，又显示当代的浪漫，因而受到人们的喜爱，并且把钟表制造技术提
高到难以逾越的高度。
小企业的“生命力”
1970 年，三菱汽车株式会社从三菱重工中分立出来。当时，日本的汽车
市场早已被丰田、日产等实力强大的大公司牢牢控制着，特别是四轮乘用车，
丰田、日产等公司的优势是绝对不可与之争雄的。但这些汽车公司在长车、
大型巴士和迷你小轿车方面则显出不足。三菱公司抓住这一点，把研究开发
和生产的重点放在长车、大型巴士和迷你小轿车方面，获得了巨大的成功。
如今三菱公司的各种长车和观光巴士跑遍全世界，迷你小轿车在国内外部很
受欢迎，仅十年多一点时间，三菱即挤身于世界第一流大汽车的生产行列之
中，其中迷尔小轿车成了丰产、日产也难以匹敌的产品。
30．避强击弱 避众击寡
●兵战计谋／舍难择易，拣弱的打
●商战韬略／多方觅寻，潜在市场
【毛泽东名论】
《毛泽东军事文选》中道：“先打弱的，后打强的，你打你的，我打我
的（各打各的）政策，亦即完全主动作战政策。”
“弱军对于强军作战的再一个必要条件，就是拣弱的打。”（《毛泽东
选集》）
【浅 析】
毛泽东提出的拣弱的打，这是因为虚弱之敌好打，易于打胜。歼灭了弱
敌，强敌才会被削弱，并逐步转变为弱敌，为下一步歼敌创造了条件。虚敌、
弱敌一般表现为兵力较少、装备较差，战斗力较弱；处于运动中和立足未稳；
脱离主力，兵力分散，突出孤立；麻痹疏忽，守备薄弱；遭受打击而士气沮
丧，或处于不利地位等等。后来，随着中国革命战争进程的发展。毛泽东准
确他说：“要完全不被敌之动作所迷惑，选择敌之薄弱部分主动地歼击之”。
他还把这种“先打弱的，后打强的”原则，称之为“完全主动作战政策”。
毛泽东提出的“拣弱的打”的作战原则要求指战员把握以下四点，一是
首先搞清敌我情况，明确敌人谁力强，谁为弱，根据敌我情况，确定打那个
弱敌更好。二是打弱敌不是为了击溃而应力求全歼。以此减少敌之有生力量，
扩大我战果。三是把此战役与进攻其他各敌（包括弱敌和强敌）联合起来。
不能孤立地考虑本战斗（战役），这样才能达到战役（战斗）的全部目的。
四是打弱敌之时，还应注意其他敌人的援助问题，应想办法使敌无援或虽有
援我亦有办法对付之。
【兵战实例】
“牛刀杀鸡”
定陶战役是晋冀鲁豫野战军主力在战略内线进行的一次运动战战役。
1946 年 6 月底，蒋介石在完成了他的向解放区进攻军事部署之后，公然撕毁
国共两党停战协议，对解放区发动了全面进攻。企图钳击和消灭人民解放军
晋冀鲁豫解放区 4 个主力纵队于陇海路以北的定陶、曹县地区，并引黄河水
入故道，分割解放区，控制鲁西南，然后出漳河，打通平汉路，消灭晋冀鲁
豫区人民解放军主力。
根据蒋军部署，8 月 29 日，毛泽东和中央军委在给刘伯承、邓小平并告
陈毅的电报中指出：“孙震令第 3 师（两个旅）、 47 师（两个旅）先肃清
定陶以南之张庄等地，尔后再攻定陶。……望令我主力在一星期内休整完毕，
俟第 3 师两个旅进至适当位置时，集中全力歼灭其一个旅，尔后相机再歼其
一个旅，该师系中央军，如能歼灭，影响必大。”根据这一指示，刘伯承、
邓小平等将郑州和徐州的两敌作了比较研究后认为，东路徐州之敌虽少于郑
州之敌，却全是蒋介石的嫡系部队，拥有美式装备，战斗力强，西路郑州之
敌虽多，是进攻的主力，但战斗力不强，是两敌中的弱敌，如粉碎了西路敌
人的进攻，则徐州、郑州两敌的钳形攻势便可自行瓦解。所以主力打郑州方
向敌人，应为战役主攻方向。而在郑州之敌中，整编 41 师、47 师、55 师、
68 师，都不是蒋之嫡系部队，战斗力较弱，唯整编第 3 师为蒋之嫡系部队，
战斗力较强，但却有许多内在的弱点：一是骄傲轻敌，行动易发生过失是
“弱”；二是与其他“杂牌军”矛盾较深，如遭打击，“杂牌军”不会积极
增援也是“弱”；三是该师刚刚从中原战场仓卒调来，情况不明，地形不熟，
部队疲劳，驻足未稳，又显示出“弱”；另外，该师与同向定陶地区进攻的
整编第 47 师相距约 15—20 华里间隔，便我分割围歼，又是“弱”点。这些
决定了整编第 3 师这支战斗力较强的敌军，反成了郑州诸敌中的弱点、弱敌。
经过由此及彼、由表及里的仔细分析判断，找准了弱点、弱敌，掌握了整个
战役可能的发展趋势，从而定下了以小部钳制徐州之敌，主力先打郑州之敌，
郑州之敌中又先集中优势兵力，从打整编第 3 师人手，实施整个定陶战役的
正确决心。经过周密计划和部署，9 月 2 日，徐州出动之敌被刘、邓兵力钳
制在城武以东地区，距郑州方向进攻之敌 200 公里。郑州敌整编第 41、 50、
68 师，分别被地方武装阻滞于东明西南和曹县西南地区。9 月 3 日，刘、邓
以少数兵力，巧妙地诱使敌整编第 3 师按计划的时间、路线进入预设战场大
黄集地区。当夜 23 时，我军集中兵力，采取“猛虎掏心”战术，将整编第 3
师分割包围，首先重点攻击第 20 旅，经两天激战，至 6 日中午，于秦寨、白
茅地区全歼敌整编第 3 师师部及其两个旅，战役胜利结束。
此役历时 5 天，共歼敌军四个旅（内含整编第 47 师两个旅），1．7 万多
人，粉碎了郑、徐两敌的钳形攻势。
【商战点语】
任何一个企业，处在同等竞争水平下，竞争对手之间不管是技术水平，
产品质量还是经济实力方面，都有高低强弱之分。实力弱的企业如果硬碰硬
地面对市场，去跟实力雄厚的企业竞争，很可能要败阵转产。因此，在经营
方略上，的确需要避强击弱、舍难打易。而这一方略的实施，就要求经营者
在经营管理过程中，要善于了解市场的缝隙和边缘，分析产品的品种、档次、
价格和销势，探索未来技术和工艺发展的趋势，乘市场之虚而进。
【商战赢家范例】
“丰田”进攻“底特律”
美国是世界上独一无二的汽车第一生产大国和第一消费大国，底特律的
“汽车城”闻名天下，它不仅垄断国内汽车市场，也称霸世界市场。而日本，
汽车工业起步晚，但是，它成功地运用“避强击弱”的销售战略，使自己的
汽车工业从无到有，从弱到强，战胜了美国公司，占有了一个又一个市场。
日本最为著名的汽车公司“丰田”公司初进美国市场时就是这样。它先
在有经销商代理的地区推销，占领这些市场后，再向四周辐射，以至占领整
个市场。它开始将重点放在美国西海岸的洛杉矾、旧金山、波特兰及西雅图，
在这些地区建立起先头阵地后，开始向美国腹地发动进攻。1965 年，丰田公
司在美国仅销售汽车 288 辆，但到 1938 年，它在美国市场上的销量增到 50
万辆。
日本公司在生产品种上，也不直接与美国对抗，也是采用“避强击弱”
的策略。 60 年代初，日本公司在市场调查中发现，美国公司都在全力研制
生产大型豪华的汽车，过去美国人确实偏爱这类汽车，但汽车终究是一类交
通工具，由于美国汽车越来越多，人们感到用大型汽车耗油多不合算，因此，
美国人的消费观念也在悄悄地变化，又喜欢购买价廉、耐用、耗油少、维修
方便的小汽车。于是，丰田公司瞄准美国公司这一空档，生产了一批美国式
小汽车，受到顾客欢迎，一举打开销路，接着，各种日本小汽车相继涌人美
国市场。这时，底特律还是忙于生产新式大轿车，对于来自日本的攻势既没
有防御，也没有阻击或迎战，结果，失掉了一个又一个市场，处境很难。
依靠科技 避强击弱
闻喜县选煤成套设备公司总经理杨德信先生，从三人租赁一间小平房起
家，依靠科技，在市场开拓上避强打弱，敢为人先，在企业发展中艰苦创业；
转换机制，在管理策略上外引内联，使自己的企业从小到大，走向成功。
杨德信先生有一本自己的生意经：“全国生产大中型选煤机的厂家不少
