于 1000 家，这些厂实力雄厚，技术力量强，我们不是对手。小企业何以能占
领市场，稳操用券？唯一的出路是依靠科技，避强打弱。”
在杨德信起家之始，他冷静地分析过当时的洗煤机市场。他认为，多年
来我国使用的洗煤机大都是 50 年代前苏联产品，洗煤效率低，分选效果差。
1986 年，他在考察洗煤、炼焦项目中，第一个提出将国外最先进的模块式、
中介式大型洗煤机缩制成小型洗煤的设想。前进的目标找准了，他也下定了
决心，于是破釜沉舟地于了起来。他卖掉了自己苦心经营的化工厂，出资请
专家为他设计了世界上第一台最小的跳汰机——CT2．5M2 筛侧空气室跳汰
机。第二年，他不要国家一分钱，凭一套图纸、组织三个人，租赁一间平房，
联系天津鼓风机厂和防煤机厂等 10 个厂家和国家选煤设计院主建起闻县选
煤成套设备联合公司。制造选煤机械是一种全新的事业，这种洗煤工艺配套
产品多，技术要求高。他用他的聪明才智，一边组织协调工矿设备，煤机配
件生产，一边跑市场，抓信息，签订销售合同，当年推出三台套跳汰机，完
成产值 18 万元，实现利润 2．7 万元。 1988 年，他紧紧抓住中小型企业煤
炭深加工的空档和机遇，生产出 34 台套洗煤设备，完成产值 180 万元，实现
利润 20．7 万元。
攻夫不负有心人，杨德信初涉商海的成功，固然可喜，但他却冷静地分
析着市场，认为自己是一个二轻系统的小企业，要想在市场大潮挺风浪，必
须依靠科技进步，把煤机生产中最新的技术，注入到自己企业之中，以求占
稳市场。于是，他抓住市场空档，从国营大企业看不起的小型机械人手，打
了一场漂亮的市场开拓仗。
从 1989 年，他便着手于依靠科技进步，避强打弱的市场开拓策略。他带
领科研攻关人员跑北京、上平顶山，找矿大，走济南，先后研制开发出 10
大类近 60 个品种规格的选煤机械。这些设备，设计先进，结构合理，分选科
学，使用方便，洗煤指标高。性能达到或超过国家标准，并以明显的科学性，
实用性，先进性和成套性集于一身的特点，受到客户的青睐。其中： CT2．
5M2 跳汰机获国家专利和山西省科技进步三等奖，第五届全国科技成果发明
铜牌奖，还代表国家科委赴加拿大参加了国际新产品博览会。CI3．82 三端特
纸灰精煤跳汰机被山西省确定为重大科技攻关项目，填补了国内一项空白。
CT4M2 多功能跳汰机填补了冶金选矿一项空白， 92 年在新加坡国际新产
品、新技术展览会上获国际金狮奖。 CT3． 2M2 跳汰机获 93 美国纽约世界
科技产品博览会“金奖”。
高科技产品的开发和应用，使这家公司很快赢得了市场。现在全国只要
有煤的地方，就有他们的洗煤机，几年来，这个公司向社会提供的 700 台套
洗煤机产生的社会效益累计达 50 亿元以上，而用这些洗煤机设备建起 500
余家洗煤厂给国家节约投资达 20 亿元以上。
瞄准国际市场，开拓国际市场，把产品打出门，走向世界，这是杨德信
先生的新目标。 1994 年年初，他闻知东南亚国家需求中小型煤机的信息，
便紧紧抓住这个机遇。公司先 与印度尼西亚客商签订了供货合
同。 94 年冬， CT8M2CT10M’跳汰机发货印尼，并一次试车成功。印尼客
商对该企业的产品质量大加赞赏，又来京与他们签订了供货合同。现在，洗
煤机不仅在印尼叫响，并在国际市场产生了轰动。去年以来，美国、加拿大、
越南、土尔其、波兰、俄罗斯等国家的专家、客商先后来这家公司进行考察，
签订意向。世界煤协副主席，波兰选煤设计院院长在考察该公司时，对其产
品给予了很高评价。
31．主动出击 先发制人
●兵战计谋／我众敌寡，先下手为强
●商战韬略／抢先一步，敢为天下先
【毛泽东名论】
毛泽东在其《论持久战》中阐述道：“战争的双方，都力争主动，力避
被动。”“主动是和战争力量的优势不能分离的，而被动则和战争力量的劣
势分不开。战争力量的优势或劣势，是主动和被动的客观基础。”
【浅 析】
毛泽东对人发制人的谋略思想非常重视，他认为，在长期敌强我弱的形
势下，因为反动势力的雄厚，革命势力是逐渐生长的，这就规定了战争的持
久性。在这上面性急是要吃亏的，在这上面提倡“速决”是不正确的，因此，
从战略上讲，不能实施先发制人的谋略。而“战役和战斗的原则与此相反，
不是持久而是速决。在战役和战斗方面争取速决，古今中外都是相同的”，
即都采用先发制人的谋略，以求得速战速决。毛泽东的论点是完全正确的。
可以这样说，谁掌握了先发制人的决窍，谁就能掌握战争的主动权。
【兵战实例】
彭德怀先发制人
中国人民志愿军于 1950 年 10 月中下旬相继人朝后，以美国为首的联合
国军和南朝鲜军继续疯狂的分兵冒进。25 日，进到博川、云山、咸兴等地，
先头部队已占古场洞并继续向鸭绿江边推进。彭德怀根据这一情况，决定利
用战役上的突然性，在运动中歼敌一部，以便使我军在交战开始即取得先机
之利，掌握战役的主动权。于是，以两个师在黄草岭、赴战岭地区进行防御，
钳制东线敌人，以主力 5 个军另一个师于西线，在运动中歼灭敌人。志愿军
一部首先在云山以北的朝阳洞和温井西北的两水洞歼灭南朝鲜军一个营和一
个炮兵中队。接着，志愿军主力分别向温井、云山、宁边、熙川地区及古场
洞之敌发起猛攻，11 月 2 日，攻克云山。与此同时，实施战役迂回的部队开
至价川以北院里地区，威胁敌之侧翼。在此情况下，迫西线之敌于 3 日全线
撤退。5 日，志愿军第一次战役胜利结束。此役，志愿军在东西两线共歼敌
1．5 万余人，粉碎了以美国为首的“联合国军”感恩节前占领全朝鲜的企图，
将其从鸭绿江边打回清川以南，初步稳定了朝鲜战局。
我军人朝前，根据初次出国作战，情况不明，人地两生，装备落后，以
及对敌情需要一定判断等情况。曾决定人朝后第一个时期只打防御点，歼灭
小股敌人。我军人朝后，发现敌人分兵冒进甚速，我军组织防御已不可能，
而敌人尚未发觉我军人朝，于是，毛泽东和中央军委决定改变原来计划，以
一部兵力阻击东线之敌，集中主力于西线，先发制敌，夺取先机之利，掌握
了战役的主动权。这样做，不仅稳定了朝鲜战局，使我军站稳脚跟，而且取
得了同美军作战的初步经验，增强了指战员争取抗美援朝胜利的信心，也为
尔后作战创造了条件。
【商战点语】
由于我国企业长期以来计划经济模式管理，因此而形成产品经济模式和
官商经营作风，使很多企业对目前面临的市场经济很不适应。一则企业内部
人员缺乏灵敏的市场触觉，不能把握变幻无穷的市场动态，决策时犹豫不决，
决策之后又办事拖拉；二则由于企业的“婆婆”多，“庙还没拆完”，要左
请示、右汇报，一个决策要经过没完没了的讨论研究和批准。这就是横躺在
我国企业经营者面前的拦路虎，有时眼睁着痛失有利时机，反让人家捷足先
登。
企业要想在竞争中取胜，就需要打破这种传统的思维方式，树立起谁把
产品第一个推向市场，谁就能获得一份超前的利润，使企业焕发出勃勃生机；
谁有强烈的超前意识，眼光紧盯着日新月异的市场发展趋势，谁就可以不失
时机地开发出新的产品，使企业在市场上立于不败之地。
【商战赢家范例】
抢先一步竞争术
中苏贸易、中越贸易还未展开之时，南方工贸海南事业公司就看准时机，
大踏步进入边贸市场。在海南房地产市场出现低潮，房地产公司驻足观望时，
他们审时度势，毅然在海口海甸岛东部购地 160 亩，建造 16 幢住宅楼，被评
为海口市“最受欢迎的别墅”。后洋浦开发几经波折，中外客商犹豫不决时，
他们又看准时机，投入大量人力和资金，合作在洋浦开发区内及外围征地 2
平方公里，进行开发前的准备。
在出口贸易上，他们先人一步敢做大生意，常常从大连整船出口货物，
每宗创汇几百万美元。在创建实体上，他们先上实实在在的大项目。1992 年，
他们以自己的出口渠道为依托，兴建中外合资的锦伦帘子布厂和锦伦丝厂，
总投资 3．5 亿元，占地 250 亩，设计规模年产帘于布、工业丝各 7000 吨，60
％用于出口，是海南八·五重点项目。 1993 年又推出了总建筑面积达 306576
平米、投资 3 亿人民币的“兴发（那达）开发区”项目。
1988 年初，这家公司由广州军区的 30 名转业官兵，以 30 万元起家，从
军营驶向市场。对于立足海南未稳的中外企业，“先以急兵击之”，使其措
手不及，这样，迅速在海南大市场上占有一席之地，经过 4 年奋战，已发展
成拥有数亿资产，6 家联营公司和多个实体企业的综合性集团，连年创汇超
过千万美元。
32．养精蓄锐 东山再起
●兵战计谋／围城打援，攻其不救
●商战韬略／巧避锋芒，间接竞争
【毛泽东名论】
毛泽东在《1946 年 10 月 24 日给冀东军区和冀热辽军区的电报》中阐述
道：“作战方针，应着重歼灭敌有生力量，然后敌占各据点自然容易为我收
复。为实行此方针，应采取围城打援办法。围城之目的不在于得城，而在打
援。集中七、八倍于敌之兵力（例如集中四五个团打敌援兵一个至二个营），
每次事前均有充分准备，不乱打，打则必胜。打时需用包围迂回，以期尽汗。”
【浅 析】
毛泽东在领导中国革命战争的进程中始终注意对攻其必救，围城打援这
一谋略思想的研究和发展，在抗日战争后期和解放战争期间，我军在许多战
场上采取了围城打援的方法。其总的精神是“攻敌所必救，消灭其救者，攻
敌所必退，消灭其退者”。他要求广大指战员，在实施这一精神时必须着力
把握以下五个战略要点：其一：攻敌所必救（也包括攻敌所必退）。其二：
正确选择打援战场。其三：少兵吸敌，重兵打援，围城打援，围城是手段，
打援是目的。其四：“打时需用包围迂回，以期尽歼”。上述也就是围城打
援五要旨。另外。在战场上采用围城打援，要特别注意隐蔽企图，不使敌识
破我之意图。再则，围城打援，要紧之处还在于配合。围城要围其要地，才
能诱来援军；攻要攻得适度，让敌人感到危险而告急，但又不使其绝望，这
样才能引诱敌人来援。打援部队要根据围城战斗的发展，采取坚决，果断的
行动，一举击 灭援敌。在较大规模作战中，围城打援常常不只围城和
打援这两个战场，因而相互问紧密配合，协同作战，就显得尤为重要。
【兵战实例】
神头岭战斗
1938 年 2 月中旬，已占太原的日军又集结 3 万余人的兵力，向晋南、晋
西进犯，先后占领长治、临汾、风陵渡等重要城镇，并继续向晋西黄河各渡
口进犯。为钳制敌军，并策应 115 师、 120 师保卫河防的作战，中共中央
军委和毛泽东命令 129 师集中部分主力于晋东南的武乡、襄垣地区，寻机歼
敌，破坏敌人的后方补给线。
横贯太行山脉的邯（郸）、长（治）公路，是由晋东南通向晋西南的交
通要道，沿途各县均有敌军驻守，其分布是：涉县有敌 108 师团 400 余人；
黎城有敌步骑兵 1000 余人，系 108 师团的一个下属分支，且系其重要兵站基
地；潞城有敌 108、 16 师团 2000 余人。八路军 129 师根据敌一处受袭，他
处必出援的规律，决必对黎城实施强袭，吸引潞城之敌出援，于中途歼灭之。
黎、潞两城相距较近，有浊漳河相隔，便于断敌交通，公路两侧有国民党军
队溃逃前修筑的沟堑工事可资利用，便于我军设伏。具体部署是：以 385 旅
769 团强袭黎城并阻击涉县援敌；以 386 旅（辖 771 团、 772 团、补充团）
设伏于潞河村至微子镇之间，重点在神头岭公路两侧地区。
3 月 15 日晚， 129 师各部进入设伏区。 16 日晨 4 时， 769 团第 1
营按预定计划突入黎城，与敌展开激战。潞城之敌闻讯，立即出动 1500 余人
向黎城增援。1 营完成诱敌出援任务后，旋即撤出黎城，该团主力在黎城东
北阻击涉县及援之敌。771 团特务连于战斗打响后迅速将浊漳河上的赵店木
桥焚毁，切断黎城与潞城之间通路。8 时 30 分，潞城援敌先头部队汽车 2 辆
及少数部队，通过神头岭，被阻于浊漳河边。9 时，援敌主力抵达神头岭附
近，稍事集结，并派骑兵向设伏地区侦察搜索，由于设伏部队沉着，伪装严
密，敌未发现。9 时 30 分，敌继续向黎城方向前进。当敌行军纵队完全进入
我设伏地区后，各部队按统一信号同时出击， 771 团截敌之头， 772 团 3
营断敌之尾， 772 团主力与补充团从公路两侧向敌突击，将敌切成数段，
展开激战。敌顿时建制溃乱，失去指挥，仓卒间不能应战，大部当即被歼；
一部逃窜至神头岭内凭借民房抵抗。战斗至 11 时半，敌除百余人由于设伏部
队未及时断其退路逃出圈外，其余全部被歼。被阻于浊漳河南岸之敌先头部
队亦被 771 团消灭。13 时，潞城之敌又乘两辆汽车来援，被 722 团 7 连消灭
在神兴岭西南。14 时，敌又乘 7 辆汽车来援，被我炮兵击毁 3 辆其余回窜潞
城。
当神头岭围歼战正激烈进行时，黎城之敌向神头岭方向增援，但在浊漳
河北岸遭 771 团特务连阻击，且木桥被毁，无法通过。该敌在炮火掩护下抢
修桥梁，未及修好，神头岭围歼战已经结束，援敌撤回黎城。
此次战斗，共毙伤俘敌 1500 余人，毙伤和缴获骡马 600 余匹，缴获长短
枪 800 余支，给日军以沉重的打击。我方仅伤亡 240 余人，围城打援收到了
预期效果。
【商战点语】
企业经营者运用上述兵战之计于企业经营管理中，应善于避开来势凶猛
强大的竞争对手象浪潮般的冲击，避害趋利，千万不可“碰硬”，一哄而上
拼消耗。同时，还要静观市场态势，捕捉机会，及时打出自己的产品，后发
制人，夺魁取胜。在实际操作上，可以从以下两个方面人手：其一是在经营
方向上，避开热销产品，预测市场需求趋势，钻空档，走冷门；二是在新产
品开发上，找出消费者之间的需求差异，捕捉新产品的开发目标，以自己的
优势去满足各种特殊市场的需要。
“攻其必救、围城打援”之计，运用于现代商战，是在敌强我弱形势下
的最优策略。此计重在“救”字，核心是“目标转移法”。这也是经营者摆
脱困境、绝路逢生的最佳方法。在企业经营竞争中，“目标转移法”也是竞
争致胜的法宝。
【商战赢家范例】
“永利”打败“卜内门”
中国第一家制碱公司——水利公司成立后，一直控制中国制碱业的国际
垄断组织先是大为震惊，继而想方设法要挤跨水利公司。英国的卜内门公司
是当时世界上最大的化工公司之一，财大势雄。该公司决定不惜重金在中国
市场上搞削价竞争（减到原销售价的 40％），试图在市场上挤垮永利公司。
此时，水利公司的技术负责人候德榜先生了解到日本的“三井”和“三
菱”两个垄断组织正在搞纯碱销售竞争，“三菱”处于有利地位，“三井”
处于下风。于是他极力促使实业家范旭东先生给“三井”公司提出建议，让
其代销永利公司的纯碱。此建议得到同意后，永利公司就以极低的价格在日
本销售纯碱。这样一来，迫使原来在日本大有市场的卜内门公司的产品也不
得不随之降价，扰乱了该公司在日本的市场，一举击中了卜内门公司的要害。
几次大的竞争，卜内门公司没有把水利公司搞垮，无奈只得讲和，声明
今后在中国市场决不再搞降价竞销，并决定作永利公司在日本的经销代理
商，付给水利公司 35 万银元作保证。永利公司以攻其必救，击中要害的价格
策略战胜了对手。
“咸碗豆”救“冰淇淋”
有一个冬天，美国冰类食品的销售势头见涨，于是人们大量需要冰棍、
冰淇淋的说法逐渐传播开去。
本来就跃跃欲试的冰商们以为机会到了，高速度、大批量地生产了冰棍、
冰淇淋。
谁知道，人的口味都是变化无穷。冰商生产出来的冰凉之物，没能温暖
消费者的心，惨了，门可罗雀。
其中一位冰商四处奔走，想方设法推出陈货，但都八方碰壁。在回家的
路上，猛然间看见了一张马戏团的海报，一时灵性大发，推销商品有望了。
于是，他马不停蹄地与马戏团联系，在剧场入口处给观众送炒热的“咸
豌豆”。人们边看马戏边吃豌豆自然是一件舒心的事哟，既饱眼福，又饱口
福！
在演出休息时，突然冒出了一群买冰淇淋、冰棒的小孩。人们刚刚吃完
精心炒热的“咸豌豆”，正感到喉咙干的直冒火，一见“冰凉凉、清爽爽”
的好东西，那还不是老鼠跌到了米桶里——求之不得！
一连 5 天，这位冰商将商品全部推销给了看马戏的戏迷们。
美国冰商，先是实心实意送豌豆，燥其热，紧接着雷厉风行，卖冰棍，
降其温。
这一卖一送，就显出了这位美国冰商似平地风雷般推销滞货的过人之
处。
33．避敌锋芒 后发制人
●兵战计谋／后发待衰，乘势取胜
●商战韬略／伺机竞争，后来者胜
【毛泽东名论】
《毛泽东选集》第 1 卷第 210 页中阐述道：“敌我强弱悬殊，我们在保
存军力待机破敌的原则下，才主张向根据地退却，主张诱敌深入，因为只有
这样做才能造成或发现利于反攻的条件。”并且强调道：“必须敌情、地形、
人民等条件，都利于我，不利于敌，确有把握而后动手，否则宁可退让，持
重待机”。（毛泽东《中国革命战争的战略问题》）
【浅 析】
“后发制人”的军事谋略是指在不利的情况下，先让敌人一步，使自己
处在有回旋余地的地位，待敌方暴露弱点，再进行反击，战而胜之。
人们都知道，我们的人民军队自诞生之日起，就面临着与强大的敌人作
战。如何取胜，毛泽东认为，弱军战胜强军最有效的策略是采取“后发制人”。
在我方处于不利的情况下，力避与强敌决战，以便赢得时间，或退却、
或转移、或佯动、或奇袭，奇正相济，欺敌诈敌，在争取到的时间里，掌握
主动权，相机制敌，毛泽东从中国革命战争的实际出发，不断总结经验，提
出了在敌强我弱的形势下实施后发制人谋略的主要条件，如切实掌握敌情我
情；选择好打之敌，选择良好的战场，我军准备充分，不失有利战机，集中
优势兵力采取包围、迂回战术，以及指挥正确等等。离开这些条件，后发制
人是不可能取得胜利的。
【兵战实例】
十万坪伏击战
1934 年 10，红二、六军团会师后，在贺龙、任弼时的指挥下，进入湘西
牵制敌人，策应中央红军北上。11 月上旬，国民党第三十四师在师长周燮卿
的指挥下向永顺扑来。红二、六军团以弱示敌，诱其追击，以便选择战场，
歼灭敌人。为了诈敌、欺敌，红军在给群众留下一部份银元后，烧毁了永顺
城的猛洞河桥，沿途丢下斗笠、铁锅、水壶等，有的铁锅里还盛着没有“来
得及”吃的苞谷饭。第二天，敌军追至永顺，看到红军沿途零乱抛撤的东西，
周曼卿误认为红军懦弱怯战，仓惶撤退，急令龚仁杰、周其冒、皮德培 3 个
旅兼程追击。这时，红二、六军团主力已经按照贺龙的指挥，隐蔽、埋伏于
离永顺城 90 余里的龙家以北的十万坪地区。这里高山峻岭，山势奇险，林木
茂盛，是个理想的设伏战场，红二、六军团主力隐蔽于大道两侧树丛中，抓
紧休整，等侍命令。 16 日下午 2 时许，周曼卿主力进入伏击圈，贺龙一声
令下，战士们一跃而起向敌人猛扑过去，在一阵枪声喊杀声中，打得敌人晕
头转向，四散溃逃，一举歼敌两个旅大部，缴获枪支 2000 余，俘敌旅参谋长
以下 2000 余人。
【商战点语】
在社会主义市场经济体制下，企业的建立，产品的问世都有先后之别，
不可能在同一起跑线上同一时间内进行，这就启迪经营者完全可以用后发制
人的谋略思想来指导自己的经营管理。当然，在激烈的市场竞争中，抢先行
动，先发制人早已为许多经营者所推崇，但也有一些经营者，通过后发制人，
取得了事业的成功。后发制人有三大优点：①有充裕的运筹时间；②有先发
制人者经验可惜鉴；③可以学习他人，减少曲折。正基于这些优点，后发制
人可以从容地发现对手的破绽或弱点，从容实施反击。
人们在比较了先发制人和后发制人在商战中的得失后发现：①先发制
人，因抢先一步，风险迭起，如有失误，不堪设想；后发制人，前车可鉴，
相机而行，较为稳妥；②先发制人，因抢先一步，步履艰难，历尽坎坷，才
有成就；后发制人，顺势而进，如乘东风，可望轻取；③先发制人，因抢先
一步，投入较多，往往力不从心，不敢问津；后发制人，有所依托，扬长避
短，颇为实惠。这里并不意味着作者褒“后”贬“先”，在激烈的市场竞争
中，当“先”则“先”。以“后”制“先”，实乃非常之举。一般情况下，
在以弱抗强，无力竞“先”，处势不利，难以为先的情况下，才使用“后发
制人”之略。
【商战赢家范例】
视困境为机遇的人
1989、 1990 两年国家银根紧缩，市场销售普遍不旺，加上开放中崛起
的沿海制药业已先期取得了市场优势，后来的西安杨森产品刚刚上市就面临
着此种困境，不少人捏把汗，而杨森人并未坐叹自己生不逢时，而是视困境
为增强竞争力的机遇，凭借产品质量高、品种全、剂型全的优势，信心百倍
地走向市场。
他们紧紧抓住医，药相连这根线，打出了让每个中国医生了解西安杨森
的产品这一口号，后发制人，为自己开拓了进入市场的道路。结合医药市场
的特点，借鉴西方营销策略，形成了一套独具特色的三角形宣传模式：位于
顶端的是医药界名流权威组成的杨森科学委员会，对公司的科研、产品、管
理进行高层次的指导（名流的介入远非商业广告可比）。三角形的中间部分
是有处方权的中青年医生，他们对药品有自主 选择权。再通过大众传
媒进行广泛宣传，吸引广大消费者便构成了三角形厚重坚实的底部。这套宣
传模式兼及社会不同层次，影响面之广为一般形式所不及，为树立公司形象，
提高企业知名度发挥了积极有效的作用。 1991 年底，在武汉举办的全国医
药订货会上，形象大振的杨森公司一次订货就达 1500 万元。
杨森对产品宣传所给予的重视从下列数字可见一斑：仅 1990 年一年，举
办大型产品宣传会 51 次，与会者达 6400 多人；召开小型医院坐谈会 115 次，
共有 7400 人参加； 1990 年花费广告费 500 万，销售收入 1． 89 亿。从长
久战略考虑，公司招聘了一批具有专业知识懂医药经营的技术销售人才，他
们娴熟的业务技能，丰富的医药知识，彬彬有礼的谈吐举止，赢得了信任也
赢得了市场。
34．攻防结合 克敌制胜
●兵战计谋／攻是守之机，守是攻之策
●商战韬略／弱则蓄锐，强则竞争
【毛泽东名论】
毛泽东在《中国革命战争中的战略问题》中道：“积极防御。又叫攻势
防御，又叫决战防御。消极防御，又叫专守防御，又叫单纯防御。消极防御
实际上是假防御，只有积极防御才是真防御，才是为了进攻和反攻的防御”。
“进攻，是直接为了消灭敌人的，同时也是为了保存自己，因为如不消
灭敌人，则自己将被消灭。防御，是直接为了保存自己的，但同时也是辅助
进攻或准备转入进攻的一种手段。”（《毛泽东选集》合订本）
“革命和革命战争是进攻的，但是也有防御和后退——这种说法才是完
全正确的。为了进攻而防御，为了前进而后退，为了向正面而向侧面，为了
走直路而走弯路，是许多事物在发展过程中所有可避免的现象，何况军事运
动。……1931 年至 1934 年的“左倾”机会主义，机械地反对使用军事防御
的手段，不过是一种非常幼稚的思想”。（《毛泽东先集》）
【浅 析】
中国革命战争的发展史说明，积极防御是弱军制强敌的基本作战原则，
是中国革命战争总的战略方针，它对各个战争时机都是适应的。当然，积极
防御的战略方针，在不同的战争时期或阶段，由于敌我情况和作战任务不同，
还需要指挥员，有不同内容的具体作战方针和作战原则。积极防御并非不进
攻，毛泽东认为防御和进攻是对立的统一，是相互依存不可分割的，进攻总
是以防御的存在为前提，防御也总是以进攻的存在为前提，离开对方，自己
也就不存在；进攻与 防御是相互渗透的，进攻中包含了保存自己
的作用，防御中也包含了消灭敌人的作用，防御必然要对进攻进行还击，而
进攻的必然在防御敌人的还击；进攻与防御是相互对立的，敌我双方，一方
进攻，一方防御，本为对立，进攻与防御各自具有不同的特点和利弊，进攻
之利往往是防御之弊，防御之利往往是进攻之弊；进攻与防御是相互转化的，
攻防的地位并不是永恒不变的，在一定条件下，二者可以相互转化。在战场
上，只有辨证地看待防御和进攻，才能采取积极防御措施。
对毛泽东的积极防御的军事思想，需要理解和掌握以下四点，①积极防
御是一个战略的方针。要从本质上区分积极防御和消极防御。②积极防御的
基本精神，是“保存军力、转入反攻”的辩证统一，非此就不是积极防御，
甚至滑人消极防御。③积极防御要重视人民和根据地因素。积极防御的战略
退却要造成由防御转入反攻的条件。其中最要紧的是人民条件和阵地条件。
④积极防御的理论，揭示了中国革命战争的指导规律，也是以弱制强的人民
革命战争取胜的规律。
【兵战实例】
麻雀战
1943 年 9 月，一千七百多名日冠占领了离河北曲阳县尖地角村不远的立
台、武家湾、范家庄。尖地角村是一个只有十七户人家的小村庄，村党支部
书记兼民兵队长李殿冰和另外三个民兵就曾采用“麻雀战”的战法打得敌人
闻风丧胆，最后只好撤出了山区。他们在敌人占领村庄的当晚就到武家湾、
范家庄之间袭扰敌人。鬼子以为被我主力部队包围了，两个村的敌人一齐向
中间地带对攻起来。而民兵们早已撤离，而敌人却对打了一夜。
第二天，鬼子进攻尖地角村，民兵们又用地雷杀伤五十多名敌人。鬼子
恼羞成怒，出动大批人马把民兵包围起来，但民兵们熟悉地形，行动迅速，
抄小路转移到了寺沟东岭。一上岭，就看见沟底下有一大队鬼子正朝中左村
开来，民兵们一阵射击，又打死了十八个鬼子。鬼子以为碰上了八路军，背
着尸体，丢下抢来的东西，仓惶逃走了。
敌人开始搜山，被民兵打死三个，却搜不到民兵的踪影，只好撤出中左、
口头村，准备返回范家庄。民兵又在半路上袭击敌人，打死日军指挥官和翻
译各一人。等敌人定过神来，民兵们早已无影无踪了。
【商战点语】
参与现代市场竞争，经营者为了占有市场，占有资源，占有人才等等，
在经营中避免不了处理防御和反攻这一客观存在的问题。一般来说，实力强
大的企业应主要采取防御性战略，实力弱小的企业主要采取进攻战略。
作为一个企业，究竟用进攻还是用防御来参与市场竞争，经营者应具体
问题具体分析。不过，企业在竞争中采用进攻型战略或防御性战略的目的是
一致的，都是为了获取盈利，占领市场，击败对手。进攻型战略与防御性战
略辨证统一的灵活运用，是企业从被动中争取主动、化劣势为优势的有效方
法。所以，无论企业大小强弱，无论主张采取什么战略策略，都不可忘记攻
中有守，方不失手；守中有攻，终不被动；攻防结合，胜利在握的道理。
【商战赢家范例】
“乐凯”的攻守观
中国的乐凯胶卷靠着价格低兼的优势，在全国的销售量中，三分天下有
其一，雄居国产彩色胶卷销售的榜首。然而，中国一旦“复关”，柯达、富
士等彩卷的进口关税要从现在的 120％降到 50％、 30％或更低，乐凯仅有
的价格优势或许就不存在了。在挑战与压力面前，被动地防守并不能换来企
业的生存，乐凯已经并且正在走出一条积极防御、主动进击，攻防并举的道
路。从防御方面，乐凯认真分析并明确了影响企业成败的关键因素，面对挑
战他们针锋相对。首先，他们从自身做起，切实加强企业管理和技术进步，
向管理要效益，不断地挖潜降耗。他们在严把质量关的同时，不断降低成本，
X 光胶片每平方米耗银量从 13．6 克降至 6．5 克，又继续降至 5． 04 克，达到
了国际先进水平，乐凯的目标是三年内依靠技术进步使成本下降 20％。他们
组建集团以增强国际竞争能力，第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）
与感光材料技术开发中心（沈阳）已经正式合并，三艘船铸成一只巨舰，组
成乐凯胶片公司。这样，不仅巩固、提高了他们的市场地位，而且积极创造
条件，具备了与国外企业一争高低的实力。在进攻方面，他们击市场空缺之
“虚”，不断开发新品种，继 BR100 问世之后，三层感光乳剂的金乐牌 GBR100
也随即问世。彩色相纸、彩色负片、录音录像带，也不断有新品种问世。他
们还与南京 528 厂达成协定，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。
他们算了一笔帐，美国人均年消费彩卷已达 2．8 个，中国只有其 1／56，不到
0．05 个，中国的胶卷市场，潜力在农村。“复关”后，外国胶卷将首先瞄准
并占领大中城市市场，而农村才是洋货鞭长莫及之地。所以，他们已着手从
河北省做起，在每个县搞乐凯彩扩点，并与广播电视系统联办摄影培训班，
培养摄影专业户，引导农村消费，开辟农村市场。乐凯灵活、巧妙地运用进
攻型战略，他们考虑到再发达的国家，消费也是多层次的，而柯达、富士等
名牌并不能满足所有层次消费者的需要，这就给乐凯留下空档。于是他们便
采取“你打进来，我打出去”的战略，把乐凯打入了富士、柯达的“后院”，
在美国、日本、德国等地销售量已达 300 万卷。乐凯又与俄罗斯、乌克兰等
国签约，他们要进军独联体，开辟新战场。在这一系列的攻防战役中，乐凯
的质量、服务、技术，信誉、实力都会有大幅度的提高，到那时，他们将会
实施全方位的战略反攻，夺取被“洋货”占领的我国市场，并且争夺国际市
