要忠，还要能 要忠，但不要愚忠
“忠”无疑是一流的品格，但一定要记住：要忠，但不要愚忠！任何一个高明的领导，都不希望自己的中层是一个只会顺从、不会独立思考的人。有一个小故事很生动地说明了这一点。大军阀张作霖，虽然人们对他有很多不同的评价，但不可否认，他是一个极其有领导才华的人。就是这样一个很懂得领导艺术的人，有一天却突然把一位秘书长辞退了。这位秘书长跟在张作霖身边八年，兢兢业业，从没犯过半点错误。可就是这样的一位中层管理者，却被张作霖辞退了。对此，很多人都不明白为什么。张作霖的回答是：“我作为领导，希望别人给我提出不同的意见。而他作为秘书，八年中，从没有给我提出一条与我的见解不同的意见，我留着他干什么。难道你不觉得，一个我说什么他都说对的人很可怕吗？”由此可见，领导并非只喜欢一味听话、顺从的下属，他们更希望自己的下属有胆有识，能帮他们分担更多的责任。忠诚是可贵的，但愚忠却是要不得的。它包含着两层意思：一是没有能力，无法独立行事；二是没有原则，永远都无条件地服从权威，即使是权威错的时候。不管是哪一种愚忠，结果都是不但害了组织，更害了自己。陈布雷素有国民党“领袖文胆”、“总裁智囊”和“第一支笔”之称。不仅如此，他为人非常忠诚可靠，从不介入派系纷争，且清廉无私，因此深得蒋介石的信任。可就是这样一位本该前途无量的中层，却突然服药自杀了！为什么会有这样的结果？只因为陈布雷的忠，是愚忠。很明显的一个例子就是他为蒋介石撰写《西安半月记》。西安事变发生后，陈布雷知道张学良、杨虎城的本意原为抗日而进行兵谏，同时也听说了一些蒋介石在惊慌中跳窗逃至山后的狼狈情节。但蒋介石向他面授《西安半月记》的纲目时，却把张、杨二人说成是犯上作乱的叛逆，美化自己在危难中镇定自若，对下属晓以大义，使之幡然悔悟，才得以转危为安……陈布雷无法违拗蒋介石的旨意，只得唯命是从，但内心里却十分痛苦。但是，当朋友劝他用自己的影响力来劝导蒋介石时，他却自比出嫁的女子，而不能违背丈夫和儿子的意愿。在这样的压力下，最终，陈布雷走上了一条不归路。这样令人扼腕叹息的愚忠，在当今社会里，虽然已不多见，但是，在一些中层管理者身上，却仍然存在着陈布雷式的顺从的影子。从个人角度来讲，毫无疑问，陈布雷是个优秀的人才。但从中层管理者的角度来讲，他却不合格。因为他非但没有发挥中层管理者应有的作用，反而搭进了自己宝贵的生命。每位中层管理者都应该对“忠”进行重新认识。到底我们要“忠”什么？很多中层管理者都有一个误区，认为“忠”就是忠于领导。这是大错而特错。一流的中层管理者，不是忠于领导，而是忠于组织。从组织目标出发，只做有利于组织的事。这样一来，就可避免一味顺从领导所带来的危害。当领导的决策出现失误或偏差时，中层管理者应当站出来指出症结，为领导和组织保驾护航。这才是一流中层管理者的所为。
案例
被称为“战国四公子”之一的孟尝君，招揽了很多门客来为自己做事。这其中有一个叫冯谖的人，就是一个忠诚但不愚忠的中层。有一次，孟尝君派冯谖去自己的封地薛城收债。冯谖临走的时候问孟尝君：“回来的时候，要买点什么东西？”孟尝君说：“你看这里需要什么，就买什么回来吧。”冯谖到了薛城，把欠债的老百姓都召集过来，叫他们把债券拿出来核对，老百姓正在发愁还不出这些债时，冯谖却对百姓说：“孟尝君让我转告大家，还不了的，一概免了。”接着，他点起一把火，把债券全都烧掉了。当冯谖回去见到孟尝君，把事情的经过告诉他时，孟尝君十分生气：“你把债券都烧了，我这三千人吃什么？”冯谖不慌不忙地说：“我临走的时候，您不是说这儿缺什么就买什么吗？我觉得您这儿别的都不缺，就是缺少老百姓的情义，因此我把情义买回来了。”孟尝君听了很不高兴，但也没有再说什么。后来孟尝君在官场遇到了挫折，被撤了职，被迫回到自己的封地薛城。当孟尝君的马车离薛城还有一百里地的时候，孟尝君就看见薛城的老百姓，扶老携幼，在大道两旁迎接。原来，当初冯谖一把火烧了薛城百姓的债券，老百姓都十分感谢孟尝君。因此一听说孟尝君要来薛城，都赶来迎接。孟尝君见此非常感动，对冯谖说：“你过去给我买的情义，我今天才看到了。”试想一下，如果当初冯谖听从了孟尝君的命令，把债全部收回去了，这样虽然孟尝君得到了短期的利益，可是绝不会得到百姓的拥戴。冯谖的做法，在当时看似对领导有所违背，却是真正地忠于领导。古人尚且如此，更何况今天的我们呢。每一位中层管理者都应像冯谖一样，做到忠但不愚忠。看到这里，很多中层管理者心中可能还会有一些顾虑：说了也没用，还担心人家说自己出风头，怕领导对自己有看法……其实大可不必有这样的顾虑，你不说领导怎么会知道你的意见？你又怎么知道你的意见没有用？关键是要看怎么说，什么时候说。时间、地点和方式，是需要中层把握的。在此，我们有三点建议：避免当众提出反对意见在任何情况下，我们都要维护领导的面子，因为那相当于维护组织形象。不当众提出反对意见，既不会让领导下不来台，也会让自己的意见更容易被领导接受。选择私下当面沟通私下面对面的直接沟通，除了可以运用语言艺术外，还可以运用表情、肢体语言来清晰完整地表达自己的意思，更可以看到领导的反应和面部表情，以便及时调整自己的讲话方式。通过电话、电子邮件、MSN等间接沟通如果面对面的直接沟通对你来说还存在着一定的压力，那么选择通过电话、电子邮件、MSN等间接沟通也是不错的方法。只要我们注意了以上三点，就可以摆脱一味顺从的状态，从一个愚忠者，转变为一个真正忠诚的一流中层管理者。
要忠，还要能 要恃才助上，不要恃才傲上
很多中层管理者都很有才华，但有才华的人往往容易产生这样的心理：喜欢按照自己的方式做事，不太懂得顾及别人。作为一个最好的中层管理者，要懂得恃才助上，而不要恃才傲上，这样才能获得最大的助力，否则“才华”反倒可能成为阻碍自己发展的阻力。松下电器的中层管理者高桥荒太郎就是一个恃才助上的人，也正因为如此，他才获得了事业上最大的成功。从松下电器与荷兰的飞利浦公司进行合作计划的洽谈中就可以看出，高桥荒太郎的干练以及高超的处事手腕。当时飞利浦公司以技术支援需要付费为借口，向松下狮子大开口。高桥荒太郎不假思索地提出对方也必须支付松下经营指导费，还以颜色，促使双方处在平等的位置进行合作。可以说高桥荒太郎一直扮演的是沟通桥梁的角色，他能够将松下幸之助抽象的说法准确无误地传达给员工。但是，高桥荒太郎却从未因此而自以为了不起。从这里，我们就可看出，高桥荒太郎凭自己的能力成为松下幸之助须臾不可离的左膀右臂。但如果不是他认真研究，努力将所学寓于所用；不是他虚心对上，真诚地帮助松下幸之助，又怎么会得到松下幸之助的信任呢？高桥荒太郎十分清楚自己与老板松下幸之助之间的关系，他坚信跟着松下幸之助，才能将自己的能力发挥到极致。于是他谨守分寸地站在幕后，极力扮演好松下幸之助助手的角色。最好的中层管理者肯定是才华横溢、能力卓越的，但是，他们为什么能够安心地帮助上司，而没有轻慢之心呢？因为他们深知，他们是领导的辅臣，是辅助领导的角色。当他们认为自己是一个很有才华的人时，就会用他们的才华帮助领导，而不是恃才傲上。作为一位有智慧的中层管理者，你要明白，恃才傲上的危害是无穷的。首先，不利于工作的开展。当不团结、不协调的情况发生时，领导往往因对你印象不佳，将责任归罪于恃才傲上的你。其次，对个人的发展极为不利。中层管理者傲上的表现，会使领导觉得他的尊严受到极大伤害，因而对你产生极大的敌意。他不会将你当作自己人，你越有才华反而危险越大。所以恃才傲上的中层管理者纵有运筹帷幄、经天纬地之才，也很难有用武之地。凡是能够成功的人必然有他的过人之处，但是并不是每一个有才能的人都能够成功。只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才有机会活跃在事业的大舞台上。因为“上”是主宰，是给自己创造良好的施展才华环境的人。
要忠，还要能 超越汗水型中层，做智慧型中层
被誉为“经营之神”的松下幸之助有句名言：“如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水；如果两者你都没有，就请你离开公司。”从这句话中，我们可以看出什么是领导最看重的能力，什么是我们发展的关键。那就是智慧！智慧型的中层管理者是组织和领导最看重、最需要的。或许有的中层管理者会问：“难道勤劳苦干就不被领导看好吗？”当然不是。勤奋的下属到哪里都会被领导看好，而踏实勤奋也是一个好中层的基本素质。但是，能够被领导重视、欣赏的下属，必然是智慧型的。他们超越了汗水型干部，成为智慧型的中层。在万科集团，就有一批智慧型的中层骨干。万科曾与美国富兰克林铸币有限公司合办一个加工厂，这是万科发展项目中的重中之重。为了建造工厂，万科购置了一个工业厂房。当厂房开始装修时，一个让万科老总王石头痛的问题出现了。原来，在合同中规定：万科要负责在工业区附近提供1200个工人的宿舍。但是，在工业区的工人宿舍早就人满为患，哪里还能挤出1200个床位呢？眼看着行进中的项目巨轮要搁浅在这个小小的“床位”浅滩上，怎么办呢？就在这个时候，项目负责干部赵晓峰将一筹莫展的王石，带到工业园东侧的一条马路边上。赵晓峰指着路对面一排排随地势起伏的单层养鸡棚，兴奋地对王石说：“和养鸡公司谈妥了，把鸡场租下来……把鸡粪清走，消毒防疫，打上水泥，换门窗，铺上排水系统，建锅炉房、澡堂、食堂，保证三个月内让1200人住进去……”“能行吗？！”王石的语气中既有疑问又有惊喜。“能行！”赵晓峰的语气中全是自信。问题就这样解决了，项目巨轮又安然前行了。其实不光是赵晓峰，万科的很多中层管理者都是这样善用智慧的能臣。在万科，还有一位名叫姚牧民的中层干部。在上海兴建万科城市花园时，王石对这个项目的要求非常高，事事都力求完美。就在样板房要对公众开放的前夕，望着周边光秃秃的环境，王石不无遗憾地说了一句：“要是春天就好了，种上一排排绿草，环境就衬托出来了。”姚牧民正好在旁边，听了王石的话，他说：“放心，接待日那天保你绿草如茵。”王石特别奇怪，心想：“这是11月份，哪里去找绿草，难不成用绿油漆喷涂？”一个星期后，再次站在样板房跟前的王石，被周围那片绿油油的草坪弄了个目瞪口呆。
“你从哪个温室大棚移栽过来的？”王石问站在一边的姚牧民。“呵呵，一麻袋麦粒的事嘛，小case。”姚牧民的脸上满是轻松。原来，天气很冷，要是种草，在短时间内根本长不出来。于是姚牧民就想了一个办法，在土地上撒了一层麦粒。麦粒发芽很容易，只短短的几天，就长出了一层嫩绿色的小芽。就这样，在万科领导的带领下，再加上一群得力干将的努力，上海万科城市花园一炮打响，仅开盘时定金现钞就收了人民币两个多亿。无论是赵晓峰还是姚牧民，抑或是许多像他们这样的中层管理者，在工作中贡献的绝不只是汗水，更多的是智慧。最好的中层管理者，绝不是“死干活”、流血流汗、老黄牛似的干部，他们更懂得运用智慧来解决问题。在经济飞速发展的当今，“老黄牛”式的汗水型中层，已远远跟不上组织的需要了。组织最需要的是超越了汗水型的智慧型中层。所以，如果你还是在按部就班地工作，还是只管埋头干活、不知低头思考的话，那么你的前途也就只能是“数十年如一日”，很难有更大的发展。最好的中层是智慧型中层。他们绝不会“死干活”，而是懂得如何运用智慧解决问题。无论是面对上级派下的难题，还是下级呈上来的困难，他们都能够运用自己的智慧，使之迎刃而解。他们属于巧干、能干的那一类人。或许我们的中层干部会问：“难道不需要踏实勤恳地工作，凭借投机取巧就可以成功？”显然不是。运用智慧和投机取巧，是不能画等号的。优秀的中层，必然是勤奋的干部，但是，在勤奋的基础上加上智慧，才能成为真正一流的中层。我们发现，最好的中层总是有一些创意和智谋，来帮助他们走上成功的巅峰。这些创意和智谋，就是来自于他们不凡的智慧，而这些智慧则来自于他们对工作的认真思考。那么怎样才能成为一个智慧型的中层呢？要有良好的职业素养时刻想着如何解决问题，这就是良好的职业素养。智慧来自实践，也应用于实践整天坐在办公桌旁的干部，眼光只能局限在小范围中，而好点子、好方法，多是来源于工作现场。智慧有规律可循针对于不同的问题，会有不同的方法来解决。具体如何解决问题的智慧，在第二单元里，我们会有一个章节来进行详细的阐述。终生学习一个善于学习的干部，才能够拥有不竭的智慧之源。正如爱因斯坦所说：“智慧并不产生于学历，而来自对知识的终生不渝的追求。”只要把握以上几条，超越汗水型中层，做智慧型中层，就不再是难事！
要忠，还要能 善于总结，善于汇报
在给中央直属38个部委的领导做培训时，我们了解到这样一个事例：中央某机关的局长，是一位非常年轻的干部。为什么他这么年轻就能成为局长呢？当别人问他有什么成功的秘诀时，他提出了成功的“三于理论”。何为“三于理论”呢？精于业务；善于总结；善于汇报。具体来说：精于业务对自己的业务必须要熟练、专业，不能做外行管理内行的领导。善于总结我们常说失败是成功之母，而总结是成功之父。一个不会总结的人，就不能从自己过去的经历中吸取教训并不断超越。善于汇报当别人问这位年轻的局长，怎么才能做到善于汇报时，他只说了两个字：“对路！”其实，汇报是一种能力的体现。有很多中层不善于汇报，一来抓不住要点；二来体现不出与别人的不同之处。而这位年轻的局长就是一个很善于向上级领导汇报工作的干部。在他还没有做局长之前，有一次，局里召开会议。在会上，很多干部都要依次向领导汇报近期工作。在会议开始时，他环顾了一下四周，发现排在他前面的有十几位干部，每一个都比他有资历。他就想，这么多干部在一起做汇报，怎么才能让自己的汇报得到领导的重视，让领导记得住呢？当轮到他发言时，他就自己要汇报的主题，先提纲挈领地说了一句话：“出彩不出事。”出彩，就是要有成果；不出事，就是不出问题。这句话，一下子就吸引了领导的注意。哪个领导不喜欢又有成果，又不出问题的下属呢？就这样，通过这一句提纲挈领的话，他让领导记住了自己，也为自己日后的发展奠定了一个良好的基础。由于领导对他的印象很深很好，因此他的发展也非常顺利，成为中央机关一位非常年轻的局长。也许你会说，汇报工作是一件很容易的事，是中层管理者经常要做的事情，但是这里面的学问可不简单。举例来说，有一次，中央电视台的《东方时空》节目讲了这样一件事：有一次召开政协会议，各地方的委员开始分组讨论。当时的总理是朱镕基，他和一些中央的领导同志分别到各组去看望委员们。朱镕基来到全国政协经济组，讨论开始不久，一位来自湖南的委员发言。这位委员说了一大堆歌颂、称赞、拥护的话，久久不能进入实质内容。朱镕基实在等不及了，就插话说：“老乡，你就不要说那些套话了，请你尽快进入实质内容吧！”在朱镕基的提示下，后面的讨论发言都很实在。在其他几位委员发言后，朱镕基开始发言。他说：“刚才我有些不礼貌啊，打断了那位委员的发言，有点冒昧。我是着急啊，我想尽快听到你谈实质内容。”随后，朱镕基风趣地对那位委员说：“如果你不是我老乡，我也不会这样，谁让咱们是老乡呢！”那天，讨论会在总理的参与中开得热烈、实在、有内容。这个小故事在《东方时空》播出以后，全国各地很多组织中的管理者都产生了共鸣。大家纷纷意识到，在过去的会议上，空话、套话太多，很长时间都进入不了实质内容。这不但影响了工作效率，也给领导的倾听带来了障碍。因此，在汇报的时候，“对路”是至关重要的。要做到“对路”，关键在于把握三点：重点突出，只抓关键点，不要事无巨细；条理清晰；与组织决定和领导的想法保持一致。
要忠，还要能 一流中层要主动创新
约翰-洛克菲勒说：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要踏上已被成功人士踩烂的道路。”我们可以套用一下这句话，如果一位中层管理者希望成功，就要主动创新，而不是跟在别人的后面。而一个优秀的组织，也必然需要一批主动创新的中层管理者。著名的海尔集团，它之所以能有今天的成就，与拥有一批勇于创新的中层骨干是分不开的。
案例
海尔集团电热事业部的一位中层管理者名叫孙京岩，在他刚刚进海尔集团时，海尔已经是国内著名的电器品牌了，他是怀着远大的理想进入海尔公司的。但是，让孙京岩意想不到的是，此“海尔”非彼“海尔”：在市场上火热的仅仅是海尔的电冰箱和洗衣机，他被分到的恰恰是刚刚起步的“冷衙门”——电热事业部，负责的是想都没有想到过的小家电——热水器和微波炉。这无疑是给本想大展抱负的孙京岩兜头一盆凉水，刚开始时，当他被顾客问及：“海尔也出微波炉吗？”他就会尴尬万分。那时，海尔微波炉和热水器月产量不足万台，连同行也说：“小家电不是海尔的强项……”经过一段时间后，孙京岩开始理性地思考自己部门的前途：随着人们消费和住房水平的提高，热水器和冰箱、空调一样，也定会在家庭中普及，所以小家电孕育着大市场。而要使海尔的小家电在市场上占有优势，就必须在原有的基础上做出创新，无论是产品的性能还是质量，都要做到国内第一。经过一番思考和调查后，孙京岩决定把电热水器的研发作为部门发展的突破口。这时，国内有很多媒体报道了电热水器因为质量不过硬而伤人的事件，这给孙京岩很大的触动：如果能够使电和水分离，是否就能够避免伤人事件的发生呢？随后，海尔的电热事业部全体员工在孙京岩的带领下，全力投入到这项创新研发中去。1996年，海尔生产了第一台水电分离式热水器，一进入市场，就被抢购一空。从此，海尔在小家电行业开始占有一席之地。而原来被称为“冷衙门”的电热事业部，此时也成为海尔的骄傲。但是，这样的成绩并没有让孙京岩满足，因为他知道，在市场上只有不断地创新，才能不断地发展。随后，在大家的努力下，又开发了多种热水器。现在海尔电热事业部已经成为海尔的一个颇具竞争力的部门。海尔电热事业部的成功，值得每一位中层管理者借鉴。最好的中层是能够带领部门进行主动创新的干部，他们不仅为自己，更为组织赢得了发展。对于很多中层管理者来说，创新并不仅仅落脚在技术研发上，能够在制度上有所建树，进行改革，也是非常好的创新。1997年后，吕翔走上了中信证券人力资源部副总经理的岗位。一直在这个部门做基层工作的吕翔，上任伊始便把精力放在了人力资源管理创新、求变上来。部门改革是一项庞大的创新工作，吕翔选择从人人不可离的手机开始。手机在当时的中信证券，与个人利益密切相关。因为员工所用的手机都是由公司购买，统一配备给个人使用的。从某种意义上来说，这更像是一种福利待遇。当时一部手机的市价近一万元，通话费也是没有限额的实报实销，这对于公司来说是一笔不小的开支，而且话费也存在一些无谓的浪费。改革后，手机折价卖给了员工，而且公司以后也不再为员工配备手机；对于购买了手机的员工，根据工作需要，给其不同额度标准的通话补贴，把暗补变为明补。这样公司一方面节省了一大笔购买手机的固定资产支出；另一方面，也减少了日常的话费开支。一直享受手机福利的员工突然没有了这个待遇，心理上很不平衡。有的员工还大发牢骚。吕翔代表人力资源部向员工解释：公司站在成本控制的角度，为的是节省费用开支。虽然个人在短期内确实有些损失，但从长远来看，对双方都是有益的。有理有据的解释使员工们渐渐接受了这项革新。而目前，员工自买手机，公司承担一定的通话费用的方式，已被大多数企业所采纳和使用。或许对于我们的中层管理者来说，部门甚至是整个单位的制度革新，是最让人头疼的：革新，阻力大；不革新，弊端就永远存在，而且还会阻碍单位的发展。从吕翔的故事中，我们可以学到很多：第一，最好的中层管理者必然是具有魄力的干部，面对公司的弊端，面对创新的阻力，他不会逃避，而是想办法来解决。第二，创新、革新，是要有针对性和可行性的，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。第三，创新、革新不能过于激进，急于求成，也就是说宜缓不宜急，就像一列行驶中的火车，急转弯的后果很可能就是翻车。第四，要对自己的革新对象有足够的耐心。对于每一个刚诞生的新事物，员工都要有一个接受的过程。你必须学会不厌其烦地说服员工。所以，面对不理解的人，不要急躁。只要是好的事物，就一定会被大家所接受和认可的。综上所述，无论是技术的创新还是制度的创新，都需要中层干部实事求是地根据单位需要来进行，既不能逃避责任，也不能盲目改革。最好的中层是主动创新的中层，他们善于在创新中找到发展的契机，为自己，更为单位，带来最大的成功。
要忠，还要能 一流中层总有高绩效思维
在本章中，我们一直强调一流中层管理者不但是忠臣，更是能臣。那么，衡量一位中层管理者是否既是忠臣又是能臣，有一个重要的标准，即是否有高绩效思维。“管理学之父”彼得-德鲁克有一个著名的观点：“在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”不仅如此，在德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中，他更是用了整本书的篇幅，阐述了管理者首先要对有效性负责。德鲁克告诉我们：管理层只能以其创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。这句话，无疑给所有的中层管理者都敲响了警钟，它时时刻刻告诉我们：一流中层必须有高绩效思维！二战时期发生的一个故事，最能说明这个问题。二战时，苏联军队准备在利沃夫方向实施重点突击。为了转移德军的视线，减轻苏军在主要突击方向上的压力，苏军几个集团军的指挥官在一起商讨把敌军从主攻方向上调离，以分散敌人的兵力部署。
围着长会议桌，指挥官们提出了一个又一个方案，可是由于种种原因，一个接一个的方案都被否决了。最后，少校瓦里特献计道：“我只需30个士兵和30辆汽车就足够了。”当瓦里特少校轻声地这么一讲，许多指挥官们都向他投来了怀疑的目光。可是，当他把自己的具体方案陈述完毕后，大家又都觉得可行了。第二天晚上，德军的夜间侦察机在斯塔尼斯拉夫地区，突然发现了一支悄悄行动着的苏联军队。
于是，侦察飞行员把侦查结果报告了上级。上级命令：紧密侦查该地区。第三、第四天晚上，侦察机加强了对斯塔尼斯拉夫地区的侦察。几天来的侦察表明，苏军部队的确在秘密进行转移。情报自然汇总到了德军指挥部。指挥官们立刻召开了敌情分析会，大家一致得出结论：斯塔尼斯拉夫地区一定是苏军的主攻口，必须进行重点防御。很快，在利沃夫地区执行防御任务的一个德军坦克师和一个步兵师接到命令，调往斯塔尼斯拉夫地区布防。
但是实际上，他们被瓦里特牵着鼻子走了。因为瓦里特的方案是：仅仅派十八集团军的30个士兵，组成两个15人的小分队，各带手电筒，并分乘汽车，模拟了机械化部队利用夜晚向集中地域开进的动作。当德军侦察机出现时，他们向天空打开所有的手电，吸引飞机的视线，而当德机飞临“行军纵队”上空时，又故意全部熄灭手电，以给敌机一种躲避对方侦察的错觉。德机飞过后，“行军纵队”再一齐打开手电，继续模拟机械化部队的开进动作。如此这般的几个回合，德军果然中了圈套。用30个人就成功牵制了德军两个师，不得不说是一笔本小利大的买卖。在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视。那么是否能以最低的投入，换取最有效率的结果，将是领导考察一个下属是否合格、是否有发展前途的最重要标准。中国有句俗语：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”一位中层管理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱，因此，他不仅扮演着领头羊的角色，更扮演着指挥家的角色。领头羊是身先士卒的，路上有荆棘，它会第一个为群羊开道；前面有岔路，它会凭经验作选择。正因为它永远站在第一线，所以是最具威望的。指挥家是善于作战的，他必是高屋建瓴，看清大局，即使面对千军万马，也从容不迫，指挥若定。因此，一流的中层管理者，既是领头羊，更是指挥家。
是领头羊，更是指挥家 勇当下级学习的标杆
中层管理者是一个团队的领头羊，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。那么作为中层管理者，就一定要勇当下级学习的标杆！二战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这样一句话？让我们先来看下面的故事：有一次巴顿将军带领他的部队在行进的时候，汽车陷入了深泥里。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推上去。”所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出去。当一个士兵在准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军。原来巴顿将军刚刚和他们一起把车推了出去。这件事一直都牢牢地记在这个士兵心上。直到巴顿去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀才说起了这个故事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他！”当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！这个道理不光在军界适用，在任何一个组织都适用。凡是能够带领团队取得成功的中层，必然是以身作则的中层。我们来看一下苏联红军将领崔可夫是怎样影响他的部下的。1919年4月，崔可夫带领步兵第40团抗击白匪军高尔察克部队。就在敌人将要溃不成军的时候，他们突然又调来了一个营的预备军。第40团突然遭到这样的袭击，很快出现了混乱，士兵纷纷溃退，形势立刻逆转。如果不赶快调整好战斗队形，稳住阵脚，后果不堪设想。就在这紧急关头，崔可夫来不及细想，翻身上马，举起枪高喊：“站住！不能再后退了！大家跟我冲，到敌人的侧翼和后方去!”惊慌的士兵在崔可夫的带领下，调转枪口向敌人猛冲过去。敌人没想到败退的红军会突然杀回来，因此腹背受敌惊慌而逃。红军一举取得胜利。很难想象，若是当时崔可夫没有第一个举枪冲上前去，历史会不会被改写？在关键时刻，作为军队领头羊的崔可夫，他所表现出来的勇气，激发了部下难以想象的士气，从而赢得了这场战争的胜利！军队如此，机构亦是如此。在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。即使是在平时，能够以身作则地带领自己的团队，也是中层管理者的首要职责之一。毛泽东说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话是每一位中层管理者都应牢记于心的。领头羊所起到的就是一个标杆作用。它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则的，而他的这种行为也会为他赢得尊重。因此，中层管理者在带领自己的团队时，一定要时刻牢记：勇当下级学习的标杆！
是领头羊，更是指挥家 好领导不是独行侠
“独行侠”在武侠小说中比比皆是：他们沉默地独来独往，将所有的问题都自己一肩挑，既不承担别人，也不让别人为自己承担。他们大多是顶天立地的孤胆英雄，拥有绝世无双的武功，但却注定成不了一呼百应、统率江湖的武林盟主。这是因为，一个独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，不可能和团队默契地合作，更不可能承担团队的成长和发展。因此，我们可以下此断言：好领导绝不是独行侠！被誉为日本“经营之神”的松下幸之助，就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个团队的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的中层管理者。有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也想不明白，非常委屈。可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。松下幸之助对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”从这番话里，我们可以清楚地看出领导者对中层管理者的要求，那就是中层管理者不能永远只埋头做自己的事情，更关键的在于他要学会做团队的指挥家，让团队中的每一个人，都知道该做什么，该如何做。后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下幸之助，他说：“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”松下幸之助说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把很多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”松下幸之助的这番话中，蕴含了两层含义：第一，优秀的专家不等于优秀的中层管理者。优秀的专家只盯着自己的业务，淬炼自己的技术，而优秀的中层管理者要时刻着眼于团队，将团队中的每一个人都培养成栋梁之才。第二，优秀的中层管理者，不仅要起到领头羊的表率作用，更要起到指挥家的作用。优秀的中层必是手握指挥棒的领导，善于集合团队的力量，而不是一个人单打独斗。这其实就是松下幸之助检验一位中层管理者是否优秀的重要标准之一。松下幸之助有这样一个观念：我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。他为什么能做到这一点？就是因为他要求公司的中层，能够培养出两个、三个甚至几百个优秀的人才，集合团队的力量，这样才能在竞争中脱颖而出。让我们再回过头去品味上面所讲的这个故事：若中尾埋头研究自己的业务，以他的才华而论，成功研究出小马达是很容易做到的事。但他若只埋头于自己的业务，松下公司就永远不能在电机方面打败竞争对手，而只有疲于奔命。那么，作为中层的你，是愿意自己埋头苦干，还是愿意指挥团队作战呢？相信你定会毫不犹豫地选择后者。其实，我们的很多中层管理者，之所以觉得太累太辛苦，就是因为在无形中，将自己放到了独行侠的位置上，不愿意和团队沟通。这是中层管理者在工作中最大的忌讳。那么如何才能握好手中的指挥棒呢？在此，我们给出以下四点建议：制定有效的目标作为统领全局的指挥家，必须要有明确有效的目标，方能带领团队朝着共同的方向前进。积极地与上级领导沟通，得到他的支持和帮助和上级充分沟通，使其了解我们的目标及达到目标的方案。得到上级的支持和帮助是高效完成任务的关键。了解团队每一位成员的优势与劣势对于团队成员的特长及弱点要有充分的了解，才能准确合理地分兵派将。把目标细分，分派合适的人负责具体的任务根据确定的目标制订具体的实施步骤，让合适的人负责合适的任务。当我们把握了这四个要点后，就不难成为一个团队最好的指挥家，让团队合唱出最动听的歌声！
是领头羊，更是指挥家 有战术水平，还要有战略思维
中层管理者要成为指挥家应具备怎样的素质？如同战场的将军一样，中层管理者不仅要有战术水平，更要有战略思维。这二者有何区别呢？战术针对具体性、短期性、局部性的问题。战略针对基本性、长期性、整体性的问题。举例来说，联想集团现任董事长杨元庆在做中层管理者的时候，就是一位既有战术水平又有战略思维的好中层。联想刚刚成立微机事业部时，当时的市场情况非常不好，国产微机大都溃不成军，但联想却决定背水一战，这也是攸关联想生死存亡的一战。杨元庆临危受命，成为联想微机事业部的负责人。在巨大的压力下，杨元庆没有丝毫慌乱，反而表现出了一个指挥家应有的从容镇定。杨元庆一上任，立即运用了如下战术：远离战场紧张氛围，稳定军心他将微机事业部的办公室搬出中关村，另选了一栋写字楼。这里离中关村虽然不远，但是硝烟味却淡了很多，有利于团队人心的稳定。在这种平静的工作环境中，原来弥漫在微机事业部那种紧张得令人窒息的气氛缓和了下来，每个人心里都开始渐渐恢复平静，认为“或许这场仗不是那样难打”，工作似乎也顺手很多。巧打广告，低投入，高成效开张的那一天大家都想热闹一番，可又没有钱做广告。杨元庆坐在房间里，从大玻璃窗看到街上车水马龙，忽然心生一计。他让下属把“微机事业部”贴在窗上，又写了“联想386、联想486、联想586”，个个大字都能透过玻璃朝着大街。到了晚上又派一个人守在那里，弄个聚光灯照着，让街上的人全都一目了然地看到。“这跟做广告一样”，说这句话的时候，杨元庆表现得很得意。在运用战术的同时，杨元庆在心里对整个家用电脑市场进行了分析，迅速部署了两大战略：将“联想电脑”定位为“经济型电脑”杨元庆看到，电脑市场在向家庭渗透，越来越多的人希望能够把电脑搬回家。但当时中国百姓的收入不高，而一些高档电脑却价格昂贵。于是杨元庆立志做物美价廉的电脑，以适应中国百姓的购买能力。降低电脑成本，以达到廉价的目的为了这个目的，杨元庆不惜改变元件的供应链。他对供应人员说：“如果你给我的货不能又快又好又便宜，我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少。杨元庆和技术人员连续奋战了40天，想方设法地降低成本。他叫技术主将刘军再接再厉地减成本，刘军说所有的油水都挤得差不多了。杨元庆回答：“不！还有！还有机箱！还有包装箱！还有包装箱里那些泡沫塑料！”就这样，新机箱很快就出来了，造价只有进口机箱的1/8。就这样，在新电脑上市的30天后，公司的财务报表上两年来第一次显出乐观的数字：微机事业部已销售联想微机5500套。柳传志也在这一天接到报告：1994财年第一季度微机销售指标，提前15天完成了。就这样，在这场不见硝烟的战争中，联想成为最后的赢家。杨元庆则凭着出色的战术水平和战略思维一举成为联想的功臣，为其后来掌印联想奠定了坚实的基础。杨元庆能够掌印联想，不是偶然，从这个案例中就可看出必然性。在做中层的时候，杨元庆一手把握了战术，一手把握了战略，既有了方法，也有了方向。战术决定了团队行事的技巧，而战略决定了团队的发展方向。中层管理者能否拥有高超的战术水平和战略思维，决定了一个团队是走向成功还是走向平庸。
那么作为一位中层管理者，如何制定战术和战略呢？根据问题制定战术针对具体问题，进行具体的分析，将问题逐个解决，逐个击破。作好战略管理与战略规划（1）战略管理可分为三部分第一，战略的制定。按照必要的程序和方法将战略制定出来。第二，战略实施。将战略付诸行动。第三，战略控制。监督行动中的每一步，减少差错率，使战略始终保持正确的方向。（2）战略规划分为三个阶段第一，确定目标。即在未来的发展过程中，应对各种变化所要达到的目标。第二，制定战略规划。当目标确定后，考虑使用何种手段、措施及方法来达到这个目标。第三，将战略规划形成文本，以备评估、审批。若规划未能通过领导的审批，应考虑如何修正。若我们能掌握以上要点，则可根据组织的具体情况，制定不同的战术、战略。
是领头羊，更是指挥家 一流的激励大师
我给中层管理者做培训，每当提出“中层管理者必是一流的激励大师”时，台下马上就会有很多学员或是摇头不赞同，或是反对。更有一次，一位性格直率的学员当场就指出：“激励根本就不是中层管理者该干的，一位中层管理者拿什么激励啊？既没有给员工加薪的权力，也没有给员工升职的权力，我不能整天只耍嘴皮子表扬别人吧，时间长了谁理这一套？”我听后笑了笑，反问他：“难道成为一流的激励大师就只能靠钱和职位吗？”这个学员很不服气，他说：“我整天跟下属说‘你真棒’、‘你干得太出色了’，结果到头来不加薪也不升职，谁能老被这套虚的给唬住？”我听了以后对他说：“你不妨先来听我讲一个故事。”这个故事是我在浙江给当地一家大型民营企业做培训时听到的。在那家企业中，有一位姓周的员工。她最初在营销部，只是做一个毫不起眼的营销员。小周很聪明，对市场的把握也很敏锐，她的上级通过观察发现，这个小姑娘总能找到一些营销点，为公司创造利润。就在这时，公司推出了一个新的品牌。平时积累了丰富的品牌推广经验的小周，这时候想了一个非常好的策划方案，可是又不敢向公司提出，犹豫了好久。她的心神不定，被她的上级看在了心里。于是，她的上级主动找她谈话，询问她有什么心事，是否需要帮助。这时，小周才说：“对这次新品牌的推广，我有一些想法，可是又不知道该不该提。”她的上级说：“为什么不提呢？只要是为了公司好，就应该大胆地提出来。”小周还是犹豫不决地说：“可是，要是我提的方案不好，给公司造成了损失怎么办呢？”她的上级听了后，笑呵呵地对她说：“没事的！公司会针对你的提议进行讨论。如果不可行，我们就不采纳；如果可行，我们才会采用。再说，就算不可行，你也能够为我们开拓思路，这有什么不好呢？公司需要的就是你们这些年轻人的意见，这样公司才会有新鲜血液流进来，才能不断往前发展嘛。”这一番话，给小周带来了无限的信心，她当时就对上级滔滔不绝地谈了自己的想法，并且还写了一份详细的计划书提交给了公司。结果，公司采纳了小周的提案，将那次品牌推广活动策划得非常成功。而小周的自信通过这次成功获得了极大的提升，也进一步激发了她的工作热情。因为表现出色，小周不久就被提拔成为品牌中心的副经理。讲完这个故事后，我注意到台下的学员有的开始轻轻点头，先前那名持反对意见的学员也在沉思。于是我说：“现在，你们还能说，激励只能靠加薪和升职吗？故事中提到的那位中层管理者，有没有给小周加薪？有没有给小周升职？都没有。但毫无疑问，他是一位一流的激励大师。”这时，那位性格直率的学员又问：“可是这样的事情不是每天都会发生的，中层管理者到底应该怎么激励下属才合适呢？”我笑了笑说：“问得好。中层管理者的位置很特殊，既没有物质激励的权力，又必须要承担激励的任务。那么下面，我就来告诉大家四种最适合中层管理者使用的激励法。”这四种激励法的具体内容是：
