所以，韦尔奇提出了“数一数二”战略，改变了通用电气长期奉行的“多元化无极限”的发展道路，开始进行业务收缩，并向着集中化的方向发展。
“数一数二”战略，并非仅仅是简单的战略目标和单纯的组织调整原则，它在通用电气的发展史上具有划时代的意义。它的核心思想是多元化收缩，是战略集中。最终结果也证明了这一点。通用电气变得更加精简和集中，收益率和业务增长率都维持在很高的水平上。战略推行后，通用旗下有12个事业部在其各自的市场上数一数二，比推行前增加了9个。
另外，在推行“数一数二”战略时，韦尔奇充分分析和考察了通用当时的业务构成、核心竞争力及其拓展业务，然后以分析结果为基础进行集中和收缩，避免把具有核心竞争力的业务遗弃。
韦尔奇认为，即使是被划到圈外的业务也并非都不可救药，其中有些业务可能会对企业以后的发展具有十分重要的战略意义——尽管此时它可能并未为企业带来收益，甚至还有亏损。
在按照三个圆圈的标准进行业务划分之后，韦尔奇发现发电企业被划在了圈外。发电企业又称汽轮机企业，100年来它一直是通用电气规模最大、获利最丰的企业。但1973年的石油禁运和家电市场的萎缩以及全球范围内的经济衰退，对该企业造成了严重的伤害。1980年，发电企业销售40亿美元，但获利仅仅1.41亿美元，那一年发电企业的产值占通用电气总产值的15%，但其利润只占公司总利润的9%。
尽管如此，韦尔奇还是认为，这个企业会恢复起来的，因为全球的电力消费都在稳步增长。他说:“我从骨子里喜欢这个行业，我只是不喜欢现在的市场情况。我要保留这个企业，等到市场恢复元气。”他押下了为期10年的赌注，“以后的8年中，我会讨厌发电企业，但10年以后，我会喜欢它的！”
韦尔奇保留了这个企业，并对它的机构进行了彻底的改革，把该企业的9个工厂整顿合并成4个，并将其2.9万人的劳动大军裁减成1.3万人。在对这个企业持续投入8亿美元之后，这个企业已成为名正言顺的数一数二的企业，并为通用带来了丰厚的回报。
韦尔奇的“数一数二”是有原则的，有战略意义的。从这我们也可以看出，不论是通用，还是别的任何一家企业，只有对各项业务进行战略分析，从公司核心竞争力和长远发展的角度对其进行恰如其分的评价，才能使“数一数二”战略产生好的效果。
集中资源，放弃末端优势
不管是对于通用电气，还是对于其他企业来说，杰克•韦尔奇“数一数二”战略的提出都具有重要的意义。无疑，这是一个卓越的战略，但比战略本身更加重要的却是蕴藏在这一战略背后的核心思想——集中。
集中可以使企业将资源集中于最具竞争力的业务，并使其竞争优势更强。
集中的目的，是为了建立竞争优势。而要建立这种竞争优势，首先必须将资源集中于具有决定性意义的业务领域。这一原则，意味着企业必须把资源都集中于有利可图的业务上，而对那些不具竞争优势的业务则予以整顿、出售或者关闭。这一战略可以保证那些核心业务有充足的可用资源，或提高现有的有利地位。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势(2)
在20世纪七八十年代，“山叶”几乎成了乐器的代名词，不论是钢琴、吉他、电子琴，还是小提琴，都处于行业领先地位。然而很快这个由日本山叶公司创造的神话，就被它自己打破了。它大举借贷，涉足多个领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。1990年以后，山叶公司的利润不断下降，债务危机使其备受困扰。接连碰壁之后，山叶公司决定终止这种疯狂的多元化，它开始变得集中，又回到了乐器这一核心领域，最终走出了困境。
另一个反面的案例来自蓝圈工业公司，它是一家在水泥生产方面处于世界领先地位的英国公司。20世纪80年代，蓝圈公司基于自己模糊的业务界定，做出了多元化经营的决策，全面涉足与房屋建筑相关的其他行业，比如房地产业、制砖业、煤气炉、澡盆等，甚至还生产剪草机。一位已经退休的前公司经理回忆说:“我们为什么要生产剪草机呢？我们的逻辑推理是:你需要一台剪草机来整理你的小花园,而小花园不就紧挨着住宅吗？”毫无疑问，这种荒谬的分散，使蓝圈工业公司损失惨重，几乎因此而陷入破产的境地。
集中是企业发展的必然趋势。不管企业的整体实力多么强大，若过于分散，其在单一业务上的竞争优势是很弱的，是很难跟那些集中于此的企业相抗衡的。因此，过于分散的企业必须像韦尔奇那样有勇气和毅力推行“数一数二”战略，剥离不赢利或非核心业务，进行多元化收缩，从而实现战略集中。
很多大公司已经意识到了这一点，并积极地采取了行动。苹果公司发展起来以后，经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果削弱了自己核心产品的市场竞争力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属最大的生产基地转让给了SCL公司，集中资源进行核心业务的新产品研发，收到了较好的效果，1997年第四季度公司账面上再度出现赢利。
美国电报电话公司(AT&T)自从1984年被政府反垄断机构分散后，进行了多元化经营，业务跨越多个产业，包罗万象，结果导致自己的核心业务——通信服务无法重点发展。1994年美国国会通过放松电信管制的新立法后，AT&T决心摆脱非核心业务的掣肘，扩大核心业务规模，为此AT&T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，只保留通信服务这一核心业务。集中以后，公司的市场竞争力大幅度提高，利润水平也迅速提升。
随着市场经济的不断发展以及市场竞争的不断加剧，更多的行业将成熟起来，只有重量级的选手才有可能胜出。而要想使自己成为一个重量级的选手，只有实行战略集中，进行多元化收缩。
因此，集中资源、实施战略集中是所有企业不论实力强弱、规模大小——都必须做的一件事。而且这一战略实施得越早、越彻底和坚决，越有利于整体竞争力的提高。集中，有利于企业充分地利用资源，建立竞争优势。
无论放弃还是进取，都应该以利益为准
集中是一项战略，更是一种指导思想。应用这个战略，企业不可避免地在面对一些机会时，要选择放弃。
然而，对于很多企业来说，要想长时间地保持集中是困难的，因为当企业因实行集中战略并获得成功时，往往就会将成功的关键因素抛弃，自恃实力强大而涉入多个领域，从而变得分散，最终成绩平庸。即使企业能够抵御多元化的诱惑，避免陷入多元化的陷阱，在思考和解决企业面临的某些问题时，往往也会忘记集中这一战略原则。在这种情况下，走弯路，甚至失败是不可避免的。
当然，这并不代表说企业为了要避免失败，就应该固步自封，拒绝去拓展新的业务。而是说，企业在面对机遇时，该选择放弃还是进取，衡量的标准只有一个，那就是利益。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势(3)
1964年10月，松下分析方方面面的情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。决定一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿元的项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢?来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下的困扰和烦恼是相当严峻的，但他顶住各种意见和舆论，毅然停止这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明，松下的这个决策是正确的。
为什么松下公司已花掉5年时间，投入了十几亿资金进行开发，眼看就要收获了，偏偏要放弃不干呢?
原来松下发现，电脑市场的竞争日趋白炽化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就是等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然做出退出大型计算机市场的决策。
无独有偶，李嘉诚也曾有过相似的经历。
2001年8月的一天，和记黄埔的德国3G的投标数字高达50亿美元。这笔令人目眩的巨额资金是包括和记黄埔在内的六家国际财团，用来竞投德国第三代移动电话（3G）六份营业执照的。但是，正在项目组员工打算大拼一场时，董事长李嘉诚却给总经理霍建宁一个指示——放弃！李嘉诚认为，胜算太少时应该等待机会再行动。
接到指示后，霍建宁退出德国第三代移动电话（ 的投标，并且将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了两个合作伙伴：荷兰KPNNV公司以及日本NTTDoCoMo公司。
仅在一年半前，和记黄埔还花费了大量人力和财力在3G业务方面。其麾下有许多市值很高的第二代移动电话（2G）运营商，如美国的声流公司（Voicestream），英国的Orange公司。这些公司都有可能成为3G业务的主要掌控者，而且李嘉诚与霍建宁也已拟订出各种计划，准备在法国、比利时、瑞典和瑞士的3G营业执照的拍卖中一拼高下。然而，就在这个关键时候，和记黄埔从德国突然退出，预示着这些计划可能将被撤销，至少将会缩小规模。
李嘉诚为什么会做出这样的决策？仔细分析就不难发现，这一切都是因为利益。
德国电信的股价在过去9个月中猛然下挫了60%；法国电信下跌了40%；英国电信也下降了45%。所有这些厂家、公司，都是在3G业务上投入了巨额资金的企业。而和记黄埔的股价却只下跌20%，这是因为李嘉诚不但没有像他们那样买入股份，还售出了他持有的电信股。
李嘉诚从不做不能为他带来利润的业务，当他察觉到电信市场的股价已达到顶峰时，就立即出售了在欧洲和美国的大部分资产。2001年6月，和记黄埔将其在美国无线业务运营商声流公司中23%的股权卖给德国电信，获得净利润90亿美元。1999年底，和记黄埔售出在英国无线业务运营公司Orange中49%的股权，获得净利润220亿美元。
后来，霍建宁透露：“我们从未说过要创建一个泛欧的3G网络，就我们来看，这块市场风险太大。” 李嘉诚是绝不会为了获得每个国家每一个3G营业执照而无限制地竞标。他说：“在德国的执照成本过于高昂，超过了我们的预算，我们别无选择，只有退出。”当风险与利润成了反比时，他就会退出。
虽然李嘉诚选择了暂时退让，但实际上李嘉诚依然觉得全球电信业务有利可图，只不过时机未到。他时刻都在寻找新的发展机遇。他坚信，无线数据传播将成为推动未来经济发展的重要驱动力量之一。而且当时，李嘉诚掌握的现金数量有280亿美元之巨，他随时在等候最佳时机，将这笔资金再次投入欧洲的3G市场。
到了2001年12月中旬，李嘉诚认为时机来了，这个时候进取，肯定能得利。于是和记黄埔投资大约90亿美元，在英国和意大利修建一个新的3G网络。一直到2005年，3G通讯的发展前景一片光明。
从这两个事例，我们不难看出，优秀的领导者在选择放弃还是进取时，都是以利益为准绳。领导者能在机遇来时一跃而起，固然难能可贵，但若能在机遇模棱两可时，正确地做出暂时放弃的决定，则更显英明。而决策对错的惟一衡量标准，只有利益。
第三部分没有决策能力的领导者难以成功(1)
反复无常、没有决策能力的领导者难以成功
美国著名领导力专家，音久集团的创办人，约翰•C•马克斯韦尔说：“你想爬得越高，就越需要领导力；你想发挥更大的影响，就需要更大的影响力。”
一个领导的领导力和影响力大部分取决于他的决策能力。拥有果断的性格和超凡的决策能力，就会有无与伦比的办事成效，以及超强的影响力。
犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机遇
优秀的管理者必备的基本素质之一，就是当机立断，凡是自己认定的事情应立即行动。然而在实际工作中，并不是每个管理者都能当机立断地把握机会。有些管理者往往瞻前顾后，患得患失，当断不断，往往错失良机。
美籍华人王安博士以“电脑巨人”的美称闻名于世。在他6岁时，发生了一件影响了他一生的事。
一天，王安外出玩耍，经过一棵树时，有一个鸟巢突然掉在他的头上，从鸟巢里滚出一只嗷嗷待哺的小鸟。他决定带它回去喂养，便同鸟巢一起带回了家。走到家门口，王安突然想起妈妈不允许他在家里养小动物，他犹豫了一下，把小鸟放在门后，急忙走进屋去请示妈妈的同意，在他的哀求下妈妈答应了他。当王安欢天喜地地跑出来时，放在门后的小鸟已经被一只黑猫吃掉了。
这件事给他幼小的心灵上留下了深深的创伤，从此，他明白了一个道理，也记取了一个深刻的教训 ：凡事要当机立断，立即行动，不能瞻前顾后而犹豫不决。只要是自己认定的事情，就迅速做出决策。他说：“犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。”
实际上，管理者的任何决策都是在已知条件有限的情况下做出的，根本不存在各种条件都一清二楚，对结果也一目了然的决策。管理者只有日后才能判断当初的决策明智与否。
一个成功的企业家曾说，资历很好的人实在很多，但都缺乏一个非常重要的成功因素，那就是果断性。
有这样一个故事：有一个美国人看中了印度人的三幅画，美国人愿以每幅200美元的价格将三幅画全部买下，而印度人要价250美元，美国人有所犹豫。印度人二话没说，点火将其中一幅烧掉，美国人忙表示愿以每幅250美元的价格买下剩下的两幅画，印度人则开价400美元。当他又见美国人犹豫之际，又烧掉了一幅画。只剩下最后一幅画了，美国人再也不敢犹豫了，马上表示愿以高价买下这幅画，最后以950美元成交。
美国人的犹豫不定和优柔寡断，最后输给了果断的印度人，这个故事生动地说明了，当人们举棋不定时，等待他的将只有遗憾。
在激烈多变的商战中，管理者不能优柔寡断，而是需要果断地对一个又一个面临的紧迫问题做出决策。犹豫不决且没有决策能力的人总是拖拖拉拉、举棋不定，等待局势的发展看看再说，最后错失良机。
富兴集团是一家靠工程建筑起家的大公司，但自从走上多元化经营道路，建成并营运北环商场后，就一直处于亏损状态。有人曾劝总裁罗桥改变经营结构，停止百货经营，改建保龄球馆，增设餐饮服务，拓宽停车场，做出营销策划，就可能走出一条生路。
总裁罗桥心里直打鼓：这条路能走通吗?三年前富兴集团修建北环商场时也认为占尽天时地利，哪知一眨眼功夫商场四起，北环商场自然难逃厄运。现在觉得做保龄球馆稳赚钱，万一等修成了保龄球馆又遍地开花怎么办?
罗总认为北环商场还没有亏损到难以维持的地步，看看局势再说。再说，北环商场已经给富兴集团很大的压力了，哪还敢投资几百万元去建一无所知的保龄球馆!此时，一个叫刘德刚的人出现了，他愿意租赁北环商场，并投资改建成保龄球馆。
罗总求之不得，哪来这种不用自己冒险又能收取高额租金的美事。
刘德刚接手北环商场后，开始有条不紊地进行着，赶在春节之前，北环保龄球馆建成了。由于先期的宣传策划非常到位，方圆几百里的客人都蜂拥而至。电视台、报纸的记者也被这种新的时尚所吸引，不遗余力地在媒体上予以宣传报道。保龄球馆几乎天天客满，一个月下来，营业额竟高达几百万元，刘德刚喜出望外，而罗桥则捶胸顿足，后悔不已。
罗桥不及时改变经营结构的决策，尽管避免了失败的可能，但同时，无疑也把大好的赚钱机会拱手送给了别人。
果断出击、绝不拖延是一切成功人士一贯的作风，而被动出击、犹豫不决则是平庸之辈的共性。仔细研究这种人的作为，便会发现一个成功的秘诀：积极主动的人都是率先抓住机会果断决策的人，而被动的人则是优柔寡断，会找借口拖延，直到最后失去机遇，剩下懊悔的人。
果敢成就卓越
第三部分没有决策能力的领导者难以成功(2)
2005年4月，香港电视台正在热播维珍集团领导人布兰森公开选拔继任的实况节目，方式非常独特。从5万报名者中脱颖而出的16人，必须接受一系列挑战，比如从高空中的一个热气球通过独木桥走到另一个热气球上，在非洲野兽出没的荒野中，独自应付所有的难题。只有拥有果断和勇敢的特质，才能通过考验，最后才能成为维珍商业帝国的继任者。
或许有人会认为这种做法过于极端，但是不可否认的是，果断和勇气，是一个成功商业领导人的必备条件，是做决策最不可缺的因素。
在欧洲最大型的从事造纸技术的家族企业之一，福伊特集团中，有一位土生土长的中国经理刘明明，她是福伊特全球59位高层经理中惟一的女性。从1998年出任造纸技术业务在华首席代表以来，在短短6年时间里，将当时不足50万欧元的年销售额，提升到2004年4.2亿欧元，并且获取了中国高级造纸机市场上51%的占有率，超过了所有的竞争对手。
刘明明的成功，离不开她果敢的性格。1998年，福伊特集团看到中国市场的远大前景。于是，考虑寻找一位对中国造纸市场有较深了解的中国人才，但是要派一个具有博士学位的德国人在中国做首席代表。当福伊特集团聘请刘明明做副手时，刘明明拒绝了，她说：“我能够胜任一把手。”
考虑到当时德国方面的首席代表是技术出身，对营销和中国市场都不了解，再加上语言有障碍，肯定很难沟通。刘明明于是决定立即飞往德国总部，直接找董事会谈。在董事会，刘明明一共谈了2个小时，把她对中国市场和福伊特的现状谈了个遍，最后问所有的董事：“你们是看中用四年读的一个博士文凭，还是看中四年把破产企业扭亏为盈的能力？”就这样，她的果敢说服了所有的董事，1998年9月，她走马上任。
刘明明上任后，福伊特在中国的销售额走出了一条漂亮的上升曲线。但是，这其中的过程却并不像这条曲线那么流畅。
2000年，有一次，刘明明为了一个项目和老板吵了三次。福伊特刚开始进军北京时，市场一直没有完全打开，结果正好当时北京政府推出了一个技贸结合的项目。就是让跨国企业转让一部分技术，然后把项目给商家做。这对福伊特来说，本是一个绝佳的机会，但是却遭遇了刘明明顶头上司的强烈反对。德国总部那边甚至对刘明明说：“你是为中国政府做事还是为福伊特做事？”刘明明说，自己非常了解德国企业对核心技术的保护，特别是家族企业就更加谨慎，但为了公司的发展，福伊特必须抓住这个机会。但是，总部却仍觉得她这样做，是对企业不忠诚。但依照刘明明果敢的性格，她认定的事情，是不会轻易放弃的。
第二天，刘明明亲自飞到海登海姆总部和CEO谈判，再一次显示了自己果断的性格和把握大局的清晰思路。她分析，总部的顾虑无非两个，一是担心核心技术流失，怕中国企业会变成自己以后的竞争对手；二是对中国政府的诚信有所担心，技术转让出去之后，合同究竟能不能拿到？她给顶头上司打了个比方，如果福伊特的技术高度是100米，那中国现在要求的就只有50米。因为中国政府希望拿到的技术转让并不是最尖端的，也不是福伊特现在赖以生存的。这个50米的高度，在德国可能已经不常用了，但对中国来说还是非常重要的。另外，她还让总部进一步放心，她事先已经做了很好的政府公关，政府对福伊特很有信心，双方已经达成一些共识，如果有风险她愿意承担。
最后，总部决定按照刘明明的思路做一次尝试，负责人和刘明明一起返回北京，同意转让三项技术，并且拿到了福伊特在中国有史以来最大的合同订单，总价值1.5亿美元。
按通常的眼光看，她是越级行事了。但是，如果没有这种果断、敢想敢干的性格，她就不可能一直奋斗到最后，也就当然品尝不到成功的果实。
所以说，事先把问题看清楚、分析透彻后，就不能再犹豫不决、畏首畏尾。那些反复无常、不敢决策的领导人，是很难取得成功的。只有敢于投入，以谋略为基础，以果敢去冲锋，才能最终攀上钻石之阶。
成功的领导者一旦做出了决策，就会坚持到底
干任何事业，决策之后都可能会碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功，也在于意志的坚定和百折不回。这一点对于管理者来说尤为重要。
摩托罗拉这一商标名称有“开动”与“收音机”的双重含意，这与公司最初的产品路线有关，摩托罗拉最初并不是做寻呼机和移动电话的品牌，而专门生产汽车收音机。当时，高尔文在一个蓄电池厂里工作，但后来他觉得生产汽车收音机一定比蓄电池更有前途。于是他辞去蓄电池工厂的工作，独自搞起汽车收音机来。
第三部分没有决策能力的领导者难以成功(3)
1928年9月25日，高尔文制造公司在芝加哥哈里林街847号一座出租大楼的房子里诞生了，雇员仅5人。在最初的几个月，公司的运转十分困难，连房租都交不起。高乐文定下规矩：凡是不马上用的东西一概不买，他们第一个星期支付的工资仅63美元。
流动资金不足，让高尔文伤透了脑筋，惟一的办法就是求助于银行。为了争取贷款，在与一家主要的银行谈判中，高乐文曾建议为银行家的一辆汽车装一台收音机，做为测试汽车收音机的实际表演。
在贷款文件最后签字的日子里，高尔文带着一队人，为银行家的帕卡德牌新车安装收音机。当安装完成，收音机开动运转正常后，银行家们心情激动地将车开走。但是，才没开出多远，车内的收音机便起火了。高尔文赶到现场时，就只看到被救火队浇灭的那辆冒烟的帕卡德牌汽车残骸了。
这件事在好长一段时间里，影响着全厂的气氛。当时有好几位朋友劝他放弃，都被他毫不客气地赶走了。高尔文在自传中说：“你得坚信你的决策——真的，人的一生也许就因某一次决策而大为改观，你不要轻易改变自己的决定。”
第二年，为了公司的生存，为了跻身于汽车收音机的生产行列，高尔文在1930年6月及时完成一个完好的收音机装置，开车到了亚特兰大市场举行的“收音机厂商协会会议”上去展示。
在会场，他没有摊位，没有职位，也没有表演的地方，只好在临近的会场附近的一条环形路上，找了一个停放汽车的位置。这里会有一些散步的与会商人，高尔文竭力吸引他们到他的车里参观，让他们听他的车载收音机。他的妻子丽莲，在高尔文去联系别的商人时，也会怀着和高乐文一般的热情展示他们的收音机。
后来，他们的展示，的确引起了一些人的重视，但却被人们误认为是“非法贩酒商人”。当有人慕名来找他，问他：“你的酒在哪儿？”他的妻子深感尴尬，拉着高尔文，劝他赶紧放弃这项工作。
然而高尔文依然坚持自己的意见：虽然这次亚特兰大市之行没有得到什么直接的或积极的效果，但不失是一个有希望的开端。有些商人对汽车收音机有了好印象，订购了一两台。还有的人买得多一些，最多的一位要6台。
但后来的55型汽车收音机，由于电力供应设计得不合规格——为了收音机能在汽车内成功地运转，又没有保险丝产生强烈的电源交流声，他们将电线同蓄电池直接连接起来，而未用保险丝——导致功率不足，振动器紧贴，变电器着火，然后是电线，最后连汽车也着了起来。
有一位衣阿华州苏城的代理人，就在他的车里装了一台55型收音机。当时车放在车库中，收音机起火后，汽车也着了，然后是车库，这个车库又与其他房屋相连，结果把房子烧掉一半。还有一个55型收音机，是安装在一个丧葬的灵车中，收音机使车着火，后来连灵车上的尸体也烧成了灰烬，结果引起了其亲友的极度愤怒。
在越来越多的怨言与愤怒指责中，没有任何一个人能够若无其事，高尔文也不能例外，他也感到失望。但是，他却仍然从来都没有后悔过自己当初生产汽车收音机的决策。
到1930年底，他的制造厂账面上净欠374万美元。在一个周末的晚上，高尔文回到家中，他的妻子正等着他拿钱回家买食物、交房租，可是他摸遍全身却只有24 美元，而且还是借的。
高尔文并未被这些倒霉的事情弄得萎靡不振。面对当时的局面，他决定回收已装运的几千台55型收音机，然后把这些收音机毁掉。艰苦与不景气的岁月，不能动摇他当初的决策，只能更加证明他果断的决策能力。
高尔文说：“我们已经跌倒多次了，我知道我能重新站立起来因为我相信自己的决策，我得坚持下去。”
顽强的意志，使高尔文能够坚持自己的决策，在总结了所有失败的经验后，经过多年的不懈奋斗，终于成就了今天辉煌的事业，这就是当年的汽车音响公司，今天的Motorola公司。
在干事业的过程中，遇到困难和障碍是必然的，特别是在竞争激烈、发展迅速的现代社会。如果在决策过后的行动中，稍一遇挫，就后退放弃的话，就永远不会成为一个成功的领导者，永远不会成就卓越的企业。只有用巨大的毅力，顶住压力、阻力,迎难而上，一点点地克服，坚持不懈，逐步推进，才能推动事业向成功的方向前进。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(1)
惠普公司的创始人比尔•休利特说过：“所有员工都想把工作做好，如果提供给他们合适的工作环境，他们就会做好。”
一颗树种，要成长成一棵参天大树，适当的土壤和环境是起决定性作用的。对企业的员工来说，也是如此，当一个管理者把一个人才招募到公司时，就如同播下一颗树种，只有为他提供适当的环境，他才能发挥出全部的才能，为公司创造利润。
但是，不幸的是，许多管理者，认识不到环境的重要性，一味地向员工要效绩，却从不给他们提供产生效绩的环境，结果徒劳无功。
舞台有多大，人才的能力就有多大
一家企业，若能登上成功的顶峰，理由肯定不止一个。但毫无疑问的是， 所有成功企业的成功都离不开“人”。人才，是企业竞争力的根源。但如果企业没有好的环境，那么能力再大的人，也发挥不出他的才能。
如果一个踌躇满志、满腹才华的人，在公司却受尽上司的压制，受尽同事的排挤，那他根本不可能完成好自己分内的工作，更别说发挥潜能，去做更多的事了。
所以说，要想让员工把自己的能力发挥出来，就必须给他提供一个良好的环境——就如同给优秀的舞蹈家提供舞台，他才能跳出优美的舞蹈是一样的道理。舞台有多大，人才的能力就有多大。
根据麦肯锡咨询公司在2002年的一篇报告显示，1995年～1999年，美国生产总量的1/8来自于沃尔玛。沃尔玛取得如此巨大的成功，与它对待员工的策略是分不开的。这个策略中很重要的一点就是，给员工提供发挥才能的环境。
沃尔玛创立事业之初的用人原则是“吸纳、留住、发展”，而后又演变成了“留住、发展、吸纳”。这并非是单纯的文字顺序的位置调换，而意味着沃尔玛更加重视完善企业内部的用人机制，通过给员工提供良好的发展空间，从内部培养、选拔优秀的人才，而不是一味从外聘用。
为了将这一用人原则落到实处，沃尔玛采取了以下做法：
首先，他们把员工当作是合伙人，管理者与员工的关系也形成了真正意义上的伙伴关系。
沃尔玛在企业内部，实行利润共享政策。曾有一段时间，沃尔玛有80％以上的员工，借助利润分享计划，或通过员工认股计划，直接拥有公司的股票。这使沃尔玛的员工真正和公司合成了一体，将公司的利益看成是自己的利益，从而更加努力地工作，更加充分地发挥自己的才能。
另外，沃尔玛通过损耗奖励政策——对有效控制损耗的分店进行奖励，使沃尔玛在面对零售业的最大敌人——损耗时，优势远远超出其他零售企业。
沃尔玛还通过分享信息和分担责任，来使员工产生责任感和参与感。在沃尔玛的各个商店里，员工们能清楚地知道该店的利润、进货、销售和减价情况。这使得员工们更有一种“合伙人”的感觉。
其次，沃尔玛还善用终身培训机制来发展人才。
在沃尔玛，每个员工都有一个共同的信念：每个人都能实现自己的价值，每个人都不仅是用双手干活的工具，而是一种丰富的智慧源泉。“我们创造着非凡！”沃尔玛的员工之所以有这种认识，有很大一部分原因是因为沃尔玛的培训机制。
沃尔玛为员工安排一系列的培训，其中包括入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等等，并且还会对管理人员进行领导艺术培训。在美国沃尔玛总部还设有沃尔顿零售学院，不定期地从世界各地的沃尔玛公司，选拔优秀人员前往接受培训。培训内容涉及零售学、商业运作，以及管理、高级领导技术等；培训时间从数周至数月不等。
此外，沃尔玛还通过轮岗制，让各级主管担任不同的工作，接触企业内部的各个不同层面，寻找最适合自己的发挥途径和方法，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。
在沃尔玛，施行一种公仆式领导原则，所有的管理者又被称为教练。它们必须为所有员工创造必要的条件，进行纵向、横向培训，让他们不断接受新的挑战，获得全方位发展。对那些表现良好，又具有人力管理、销售管理方面潜力的员工，沃尔玛的管理层就会给他们提供施展拳脚的机会。一般会安排他们做助理经理，或专门协助商家开设新店，如果业绩好，还会有单独管理一个分店的机会。
如此广阔的舞台，极大激发了沃尔玛员工潜能的发挥。人们总是不断惊奇地看着一个平凡的人，走进沃尔玛后变成了一个非凡的人才，这就是沃尔玛的“舞台”作用。
正如沃尔玛的创始人萨姆•沃尔顿说：“对员工，要像对待花园的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草，给他们一个适合发展的环境。”
所以，在管理一个企业时，给员工一个“跳舞的台子”是激发他发挥所有才能的最首要条件。否则，只会出现这样的怪现象：领导者守着“人才”，还感叹“人才匮乏”，而后又不断地去招募新人，却仍然摆脱不了“人才危机”。
员工发挥才能的首要条件——充分授权
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(2)
美国通用食品公司总裁C•弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”如果你的员工也是如此，个个精明强干，但工作态度消极，工作效率迟迟上不去，这时，你就该反思一下：我是否将权力太过集中于自己手中了呢？
授权对每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地增扩了员工的发挥空间，这种空间是物质的，更是精神的。这种空间赋予员工的是自由，是尊重，是信任，是机遇，也是权力，是勇于创新、发展自我、改进自我的勇气。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
卡内基本人对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程所知甚少，但他对手下的300多个精兵强将，大胆起用，委以重任，极大激发他们的工作热情，最后，“众星捧月”，卡内基登上美国钢铁大王的宝座。
丰田公司为了加强新产品的开发，设置了“首席工程师”一职，并授予广泛的权力。首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计之外，还负责全盘考虑新车的市场前景，统筹生产各个环节，选择零部件供应商，洽谈销售业务，对于可能影响未来车型的各种问题，及时加以解决，使产品更好地适应市场的需要。丰田自实施首席工程师制度以来，新车型从概念变成商品只需要不到4年的时间，而美国则要5年多，德国更需7年之久。
从上述中，我们可以轻而易举地得出一个简单结论：要让员工有发挥才能的环境，就得让他有事可做，有用武之地。
20世纪90年代前，李维公司的员工是没有机会参与公司的决策，更接触不到那些有意义的信息。李维公司为此付出了沉重的代价——与那些更善于利用员工才能的同类竞争企业相比，损失数百万美元。于是，李维决定改变自己——授权给企业36 000名员工中的6 000人，让他们提供改进公司整体运作的意见。这一做法，大大地激发员工们去发挥才能，让每一个人都有了各展所长的机会。他们的参与，在当时李维公司投入50亿美元的对公司生产、市场和销售体系的改革中，发挥了重要作用。
李维在初尝了授权的甜头后，又进一步完善了企业的授权制度，大约有35 000名员工参与到企业管理中。还有大部分少数民族的员工及妇女，在李维公司的协助下，打破传统障碍，加入到企业管理的队伍中去。这种充分授权的政策，鼓舞了所有的员工，使他们更积极地发挥自己的才能，为李维公司带来了最有效的回报——公司的利润连续10年创纪录地增长。
授权对于激发员工发挥才能来说，其核心内容就在于“它能使每个人拥有一个属于自己的事业平台，一个发挥自己才能的空间，一个独立做主的自由天地，以及产生结果后被重视的公正平台。”
现实中，许多企业的管理者把授权定位于激励的根源。他们的定位基础是赋予员工工作的同时，赋予他们工作权力，让他们按照自己的方式去做，他们就会觉得自己有力量、有自信、有能力。这时，他们就能释放出巨大的能量和激发出强烈的动机，把工作完成得更完美。当员工接收的工作仅有责任而无权力时，他们会感到自己不被赏识，对整个组织来说无足轻重。进而产生放低工作的要求和目标的倾向，而且还会自暴自弃、牢骚满腹。
摩托罗拉公司董事长兼最高主管劳勃•盖尔文认为：“赋予员工工作的同时赋予他们工作权力，是激发员工进取的必然需要。一个人如果能把握自己的命运，那么整个世界都会向他敞开。”
一个不懂得授权的企业，是激发不起员工发挥才能的欲望的。如果企业的领导人，对任何事都大包大揽，事必躬亲，那员工就会失去发挥才能的机会，工作缺乏动力和责任心，毫无效率可言；而领导也会因此而精力不济，顾此失彼；更重要的是，企业也会最终走向衰败。
为员工创造良性的竞争环境
在非洲的大草原上，生活着羚羊和狮子。每天清晨，太阳从东方冉冉升起的时候，羚羊就从睡梦中醒来，它想的第一件事就是，我必须比跑得最快的狮子还要快。否则，我就会被狮子吃掉。与此同时，从睡梦中刚醒来的狮子也在想:我要想得到美餐，不挨饿，就必须比跑得最慢的羚羊快。于是，在广袤的非洲大草原上，狮子和羚羊生死追逐的场面无时无刻都在上演着，惊人心魄。
竞争是大自然的生存法则，也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争，是激发员工的创造力和工作士气的有力保障，是成功激励的必要手段。心理学实验表明，竞争可以增加员工50%或更多的创造力。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(3)
人是有惰性的。一成不变的安逸环境，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业的短命根由。这种情况下，只有引入竞争，使公司变成象征意义上的“竞技场”，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。在面临严峻考验时，员工才会有勇气挺身而出，接受挑战。
