西门子内部网络还建立起了强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
在西门子，每名员工每年至少要与上司进行一次非常正规的对话(即CPD员工对话)，让上司了解自己对于某些问题的看法。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。
公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的上级向公司高层直接反应。
西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”。公司CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息，面对面地与新员工进行交流。另外西门子的培训，也为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司CEO等高层领导都会参加，与员工进行面对面的交流。
西门子还鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而提出合理建议被公司采纳的员工将得到公司的奖励。
通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，每个员工都充分发挥自己的聪明才智，为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通都为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了员工的主人翁意识，真正使每一名员工成为西门子“企业内部的企业家”。
西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作实施，全部由小组负责。小组成员每年都要更新，实行6进6出原则，保证了调查结果的客观性。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构内部迅速地流动，就像肌肉的筋脉一般为西门子的庞大机体带来了活力，使西门子这个产业巨头变得更加灵活而敏锐。
明智的领导者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各种情况，包括赢利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略，都能被所有的员工第一时间掌握，这样，能建立互相信任的良好气氛，让所有员工更加真诚，使公司上下团结一致，保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况，客观公正对待他们的意见和建议，员工就会感到受重视，进而就会产生与企业荣辱与共的意愿，认真履行自己的职责，为公司承担更多责任，千方百计提高自己的能力，并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中，每个人都明确知道别人对自己的期望，也知道自己该干什么和该怎么做。
第五部分打破所有界限 倡导无阻碍沟通
在一个组织内部，决策的畅通传递，尤其是思想和观点的无障碍交流具有十分重要的意义。员工的思想往往是企业创新的源泉以及不断提高生产力水平的坚实后盾。让员工的建议和想法无障碍地流动并予以采纳，往往会使企业的竞争力在短时期内大幅度提高。
韦尔奇在一次业务经理会议上说：“随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法这些20世纪80年代的改革模式，已跟不上90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种文化，即让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务于多元需求的客户。”
这种文化的核心就是无界限、无阻碍沟通。无界限就是要清除各个部门之间、各个级别之间、各个地区之间的界限，直接与重要的供应商接触，使他们成为企业运营流程中的重要一环，从而打破沟通障碍，实现决策、思想与观点的畅通传递和自由流动。
日本本田公司之所以获得了“日本汽车技术发展的排头兵”称号，就与它尊重员工的思想和观念，允许独创性的思想自由流动密不可分。
本田公司认为，企业的创新能力并不取决于技术人员的多少和他们能力的高低，而取决于公司内所有员工的创新意识以及公司对这种独创性观念的态度。技术人员再优秀，他也只能从有限的几个角度去思考和创新，但若所有员工都参与企业的创新，智慧的火花就会把企业的创新之途照亮。
尽管很多企业都明白这个道理，但在如何点燃员工的智慧火花这一点上，却总表现得平淡无奇。本田公司认为，横向组织、项目攻关制度只是一种保证，要想使员工的独创性充分地发挥出来，企业还需采取更加强有力的措施。
本田在其国内各工厂设立了一个“新设想工作室”，室内备有机械设备，员工一旦产生好主意就可以利用业余时间到实验室中将设想具体化。为了调动人们的创新思想，本田公司还举办了另类作品展览会，让员工充分发挥自己的创造性，“肆无忌惮”地提出好点子。
为了不压制任何一个有价值的好点子，本田公司倡导“技术面前人人平等”，没有上下级的区分。只要下属的观点有道理，上司必须虚心接受。比如为了使发动机更加环保，本田公司曾陷入风冷和水冷之争，最后以一名普通员工为代表的“水冷”队说服了公司创始人本田宗一郎的“风冷”的观点。而正是由于采用了水冷技术，本田公司的发动机才开创了一个全新的局面。
本田公司没有专门的市场调查机构，它只是开发部门工作的一部分。开发部门的全体人员都是市场调查员，他们用自己的耳朵、眼睛探索市场动向，同时开发相应的产品。事实上，这往往比依靠市场调查部门得到的信息更准确。
正是凭借着这种沟通无极限的理念，本田公司建立起了自己强大的竞争优势，在风云变幻的市场中脱颖而出。
埃克森石油公司，也是靠着打破界限，进行“无阻沟通”而著称于石油界的公司。在埃克森石油公司，只要一进行提问研讨会，每个员工都可以自由地提出并讨论问题。他们的声音可以提高八度，只要有异议，任何人都可以随时打断董事长和总经理，或者会上任何人的发言。
反观许多其他企业，他们的高级经理人员，有的尽管一起工作了二三十年，但除了正式的会议外，很少聚在一起讨论问题。这样的公司在开会时，经理也只是一旁保持缄默，等各负其责的人提出方案，然后礼貌地评论一下。这种沟通只流于形式，不会带来任何好的效果。优秀的企业对于这种“沟通”是深恶痛绝的。他们在沟通时往往不顾时间地点，也不像那些习惯于形式沟通的领导们那样“绅士”。
美国德尔塔航空公司的高级经理经常在咖啡谈话会上争得面红耳赤，美国凯特皮勒公司的最高层主管们每天都要进行无会议记录、无固定主题的会议，麦当劳的高层领导每天也要进行非正式聚会，这都为他们提供了无阻碍的沟通。
在3M公司，有开不完的会议，但这些会议多半都是几个来自不同部门的员工，自发凑在一起商讨问题。3M公司的沟通氛围如同校园，员工们的讨论气氛融洽而又热烈，既促进了公司的发展，也使员工们的人际交往更加流畅。
在Digital公司，总裁奥尔森定期会晤一个工程委员会。这个委员会由20多位来自分公司各阶层的工程师组成，委员会成员还会不时地重组更新，使之不断有新的构想。这使Digital公司的创新和能力不断地提高。
在新的竞争时代，一个优秀的企业不应该支付由各种界限所导致的高额成本。如发生在营销与工程部门之间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工之间的界限。此外，如果一个企业想变成一个真正的全球化公司，就不能容许地理上的界限阻碍沟通。
无界限、无阻碍沟通，不仅可以使组织内部的所有人自然地相互帮助，坦率地交谈，促进企业内部的沟通学习；还可以使企业拓宽眼界，从公司外部学习的主意和想法，从而更好地为客户服务。
无阻碍沟通的最终结果，是实现阶段快速反应。以通用电气位于肯塔其州的家电公司为例，自从进行了无阻碍的沟通，公司迅速改定了生产流程，提高了速度，同时也提高了顾客反馈的速度与质量，削减了库存，公司从接受订单到发货本需8周，但有了无界限沟通后则缩短到了3.5周，平均库存减少了35%。
任何限制思想和学习自由交流的界限，对企业来说，都是有百害而无一利的——缺乏纵向交流的上下级之间界限，降低了决策效率，同时也浪费了太多时间。而各业务单元之间存在的界限则会导致协同效应的消失，使每个业务部门不得不单枪匹马独自应对市场竞争。所以只有打破所有界限，推行无阻碍沟通，才能使企业彻底走出沟通的困扰。
第五部分在沟通中学会倾听 而非简单地聆听
在沟通中，倾听是一项非常重要的技能。遗憾的是，绝大多数领导者都不具备这一能力，他们在与员工沟通时，只是简单地聆听而非倾听。“聆听”只是做出听的样子，而“倾听”却是包括理解与反馈在内的所有听的过程。倾听，是需要注意力、理解力和记忆力的。
能增加沟通效果的倾听，应该是积极而非消极的。消极的就好比录音机，只记下了信息，但反馈不了信息，不能产生互动。而积极的倾听，则需要领导者深入谈话者的思想，从对方的角度来理解问题。一个积极倾听的领导者，会试图理解说话者想表达的思想，而不是他自己想理解的。同时，他还会把倾听的结果反馈给说话者，保持自始至终的客观态度，不会妄加评论。到最后，他还会做出适当的总结，发表自己的看法，来结束这场谈话。要想跨越简单的聆听，实现真正的倾听，领导者需要做到以下几点：
(1)保持眼神接触
眼睛是心灵的窗户，如果领导者在与员工沟通过程中，保持与员工的眼神接触，就能让对方感觉自己被重视，还能让他觉得管理者正在思考他的话，这样就形成了良好的互动局面。
(2)有适当的表情
最能调动说话者积极性的，莫过于让他感到别人对他的话感兴趣。而要让他有这种感觉，管理者就要对他的话有适当的表情。比如欣赏地点点头，适当地微笑，都可以作为正在用心地倾听的表现。
(3)避免干扰性的动作姿势
如果领导者在与员工沟通的过程中，表现出心不在焉，那肯定会使沟通的效果大打折扣。所以，领导者在与员工沟通交流的时候，要竭力避免看手表、翻文件等动作。这些动作会让员工感觉管理者没有全神贯注。
(4)重新解释
积极倾听者会说“我听到你说……”“你是否认为……”如果领导者在听到某一信息后，用自己的话重述一遍员工的话，不但可以使对方感到领导者对他反应的问题很关注，而且在不断地提问中可以更清楚地弄清对方的真实想法。
(5)不要打断说话者
善于倾听的领导者，从不打断对方的话，他们会在想说话前，先让对方说完想法，然后再发表意见。
(6)不要说得太多
适当地参与说话者的话题，能够使发言者更加兴奋，但若是过多参与，则会使说话者不快。领导者说的太多，员工就会失去说话的机会，很难充分表达自己的观点，如此沟通的效果就会不理想。
(7)在倾听者与发言者两角色之间自如转换
在沟通时，大多数情况是既要听又要说。善于倾听的领导者，都能在这两者之间自如转换。但总的来说，不论倾听还是发言，都要以说话者的话为中心。
第五部分领导者必须有无与伦比的激情(1)
萨诺夫集团董事、首席执行官的大卫•萨诺夫说过：“一个人如果不是热爱他的工作，就不可能成功。”的确，就事业的成功来说，没有任何其他因素，能够取代一个领导者生命中炽热的激情。
有管理学家曾仔细研究过美国前500名卓越企业的总裁，发现他们的成功，并不像人们一般认为的那样与教育程度、文化水平等有密切关联。他们中的50%在大学时代成绩平均在C或者C以下。而美国的百万富翁中，有超过50%的人并没有接受过完整的大学教育。这些领导者之所以成功，都有着各自不同的原因，但却也有一个共同的特点——都对自己的事业充满着无与伦比的激情。
无数的事实证明了，激情，对领导一个企业来说，是多么的重要；那些原本平凡的人，都因为他们的激情而不平凡。只有对自己事业拥有无与伦比的激情的领导者，才能赋予企业强烈的激情和成功的希望。
激情有如此巨大的力量，但是在现实社会中，却仍有许多领导者将它视为可有可无的东西。正如社会学家托尼•坎波罗所说：“我们正处于一个过分看重物质的年代，而且感情上也在逐渐退化乃至坏死。我们不再手舞足蹈，缺乏生机与活力。”这样的人必将会一败涂地，他所领导的企业也不会有所作为。
培养忠诚的跟随者，得到的是相加的效果；而培养激情的领导者，得到的则是相乘的倍增效果。
激情是一种能量，使你的才华发挥到最大限度
激情，是一种对工作和事业的狂热追求，甚至达到偏执痴迷的境界。
激情是一种力量，它可以融化一切。正如西点军校将军戴维•格立森所说，“要想获得这个世界上的最大奖赏，你必须拥有过去最伟大的开拓者所拥有的将梦想转化为全部有价值的献身热情，以此来发展和展示自己的才能。”
在杰克•韦尔奇看来，激情还是一种展示员工价值的品质。而亨利•福特则说：“我们从不把我们的工作看作是乏味的事情，我们从工作和培训中获得更多的意义。让员工从学习当中找到乐趣、尊严、成就感以及和谐的人际关系，这是他们作为一个合格员工所必须承担的责任。”另外，爱迪生这个一生都在实验室度过的人也说：“我一生从没有一天是在工作。”这些，都是激情。
激情还包括以下几种特质：精神状态佳；高投入状态；对工作、事业热血；对团队有鼓动力；极具创新行为和创造力；喜爱变革；富有行动力和活力；个人的高效和高能量；不是政治化的、头脑过热的、意气用事的。
(1)激情就是领导者对企业责无旁贷的使命感
领导者就是企业的决策者，决定着企业的生死命运，关乎着员工的生存与发展。松下幸之助就说过：“站在领导立场的人，首先就要确立自己的责任，实现自己的责任，尤其要将使命感牢记在心，不仅自己如此，更要传给别人，以激发员工的工作热情。”这就是一种对事业的激情。
松下有一次去拜访一位代理商，两人聊天时，代理商向他抱怨最近的生意不好，赚不到钱。这是一家40多年的老店，松下非常同情他的处境，就点拨他说：“你接管这家店也有20多年了，现在也雇用着四五十位员工，在经济不景气时，业绩不好本是很正常的事。可是，到目前为止，你的尿水曾经变红吗？”看着这位代理商一脸迷惑，松下接下去解释道：“经营事业是非常困难的。当你陷入困境时，必须竭力地思考对策，才能发现一丝曙光，摆脱困境，有时候甚至必须彻夜不眠。而当你精疲力竭时，尿水便会渗着血变成红色。”
这位代理商听后颇惭愧地说：“不，我从来没有过这种经验。”
松下接着说：“如果现在你的事业顺利，你的尿液当然不会变红。可是现在正面临困境，店的前途完全在你的掌握，四五十个员工的安定生活也全靠你，你还没有担心到尿水发红，却只会向我诉苦，我认为你还没有全力以赴，这绝不是一位肩负四五十位员工生计的老板应有的作风。我希望你能认真地思考提升业绩的方法，直到尿水变红为止。你必定可以想出一个对策。”
正是这种对企业、对员工的使命感，让松下对事业充满了激情；也正是这种激情，成就了松下非凡的事业。
第五部分领导者必须有无与伦比的激情(2)
(2)激情，就是一种高度负责的精神
一个对自己事业充满激情的领导者，一定是非常热爱自己事业的。那这种激情，就必然会让领导者有一种高度负责的精神。
领导意味着责任，职位越高，责任也就越大。做每一件事都是在履行职责，做成功了是履行责任好的结果；做得不成功，出了些问题，也不足为怪，重要的是勇于负责，总结经验教训，改进工作，以后再碰到类似的情况再把事情办好。
领导勇于负责是一种美德，一种勇气，是无私无畏的表现，更容易赢得部属的尊敬和爱戴，成为部属行为的楷模和样板。反之，领导带头争功诿过、文过饰非，则是人格低下懦弱的表现，没有任何一个人愿意跟随这样的领导者。
(3)激情，就是一种忘我的献身精神
如果对事业充满激情，领导者就会自然而然地投入到其中去，体现出一种忘我的奉献精神。
比尔•盖茨在刚开始创业时，每一个程序都得自己亲自编写，那些无休无尽的程序，对任何一个人来说都是一项枯燥乏味的事。可是，比尔•盖茨对自己的事业充满着激情，他把他所有的热情都投入到了工作中，所以他能一连几天不休不眠，当同龄人正在享受生活的时候，他却心甘情愿地面对着一大堆枯燥的数据，眼睛极少离开电脑屏幕。比尔•盖茨自己也说：“如果不是我对这份事业有如此的激情，我绝对坚持不了。”
(4)激情，还是一种难能可贵的个人品质——敬业
对事业充满激情，自然就会千方百计地把事业做好，这就是一种敬业精神。
有敬业精神的人，会因为拥有激情而为某一个小细节做数小时的准备工作，一旦干起事业来，又雷厉风行。
有一次，美国的管理杂志周刊《经营管理》要用一个名企业家的照片做封面，就派了一个摄影师去照相。结果当那位企业家在约定的时间到达地点后，发现那个摄影师已经在那等候多时了。他们已经事先研究了摄影的场地，布置好了背景、道具，一切准备就绪，就等着企业家到来。
那位企业家当时非常吃惊，因为约定好的拍照时间只不过是一个小时，而且要刊登的也只是一张照片,他本以为只要照两三张就可以结束,没想到他们却花费如此大的精力。后来当摄影师开始照相时，企业家更是惊异。在不到一个小时的时间里，他们就照好了130多张照片，不到30秒就有一张。而当他们拍照时，还不断地更换各种颜色的背景，同时还要调整角度、笑容、谈话姿势。相机的快门如电光火石般地闪烁着，那种工作的方式真是令这位企业家敬佩。
后来工作告一段落，企业家就与那摄影师聊天，才知道他并不是《经营管理》杂志的专职摄影师，而是接受各种类似的委托，为一些一流杂志社拍摄他们需要的照片。而他前几天还在炮火连天的前线从事摄影工作，在一次拍摄过程中，一颗炮弹正好在他身边爆炸，在千钧一发的时候，他还抱着拍摄器材滚进壕沟里。
企业家听完后忍不住感叹到：“这才是真正的专家，也只有这种敬业的人，才能最终有所成就。” 这种工作起来就不顾一切的激情，正是一个企业需要的敬业。
激情不排斥理性，而是以理性为根基，就像风筝和线；激情不是一时冲动，需要慢慢“熬”，细细“煲”，才会激情浓烈；激情也不缥缈，而是和个人的兴趣、发展、物质利益，领导者的风格、企业的远景息息相关；激情的传递是自发的，只需领导者营造一种氛围，就能促使员工的激情自我迸发；激情的作用很大，但是也很危险，如果负效应放大，会产生领导力危机；激情最需要维持，最难的也是维持，维持激情的方法有很多，但一定要选择最恰当的。
第五部分不是偏执狂就无法成功(1)
激情是领导成功的重要因素。许多成功领导者都推崇一句这样的话：不是偏执狂就无法成功。
比尔•盖茨就是一个非常有激情的领导者，他的每次演讲都能引起听讲者的共鸣。他曾经说过：“我们公司文化的核心就是激情文化，员工必须要有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以培养的。”盖茨还说：“我曾经有一个梦，这个梦就是在世界上建立一个让美国人可以骄傲的软件公司。”
(1)激情是企业的灵魂，更是领导成功的关键
激情，能将领导者的沉思稳重和多才博学都燃到沸点。如果领导者失去了激情，就会失去作战的勇气。凭借激情，领导者可以发展出一种坚强的个性，帮助他战胜困难；凭借激情，领导者可以让枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力；凭借激情，领导者可以感染身边的人，让他们释放出更大的潜在能量；凭借激情，领导者可以获得更良好的人际关系，让周围的人理解自己、支持自己。
大部分卓越的企业，都有着各自不同的成功秘诀。但是，他们中的大部分都有一个共同点，那就是拥有一个激情的领导者。王永庆、李嘉诚、默多克等人之所以能够事业长盛不衰，跨越所在领域的几个时代而不断创造奇迹，究其原因，是因为他们都有着发自内心深处的对事业的激情，这使得他们能够主动地适应环境的变迁，甚至引领时代的潮流。
比尔•伯德是美国著名的成功企业家，他拥有一家巧克力厂，同是还经营着自己的糖果店、冰淇淋店和烹饪学校。他之所以成功，就是因为对自己的事业有着无与伦比的激情。
比尔•伯德并非天生就有这种特质。他当年买下那家巧克力公司的时候，也与普通人一样，对巧克力完全不知情，且毫无激情。虽然他还算喜欢巧克力，但那对他来说只是一种食品，绝不像后来那么狂热地爱好它——就连血管里流动的也是巧克力。他当初买下那家巧克力公司，只是因为他觉得那是一个有利可图的行业。
后来，他就开始了与巧克力同呼吸共命运的事业。由于工作需要，他转变着自己，开始尝试去了解各种不同的巧克力，以及巧克力需要添加的成分，他也知道了普通巧克力与优质巧克力的差异。慢慢地，他开始着迷了。他找来各种书籍和文章，出席各种巧克力的研讨会议，尽一切可能地往自己头脑中填充与巧克力有关的知识。最后，比尔•伯德为自己的巧克力痴迷了，他知道了各种有关巧克力以及如何制作巧克力的知识，包括从哥斯达黎加巧克力豆的生长，一直到它被摆放在中美洲各国商店的货架上这中间的任何一个过程。在他看来，一块巧克力不仅是一种食物，更是一件艺术品。他一张口说话，就离不开巧克力，他不断地把他所知道的与巧克力有关的知识告诉周围的每一个人。他的桌上还放有一个杯子，上面写着“假如你发现我无精打采，请马上给我一块巧克力。”
比尔•伯德的这种对巧克力的激情，传染到了他公司的每一个员工身上，一种真正的巧克力疯狂，让公司的每一个成员干劲十足。他们更加关心如何制作优质巧克力，而不是仅仅将产品生产出来，这已经成了他们的一种信仰。他们决意要做最好的巧克力，他们把这视为自己的义务。伯德还经常告诫他的每一个员工：“我们能让美观而美味的巧克力带给他人快乐！还有比这更美好的事业吗？”
(2)激情还是最好的激励措施
一个拥有无限激情的领导者领导的团队，一定是成功的团队，因为激情能激发120%的潜能。对优秀领导者来讲，衡量他是不是把这企业做好，一个很重要的指标是，他是不是能把员工的潜能发挥出来，不只是100%，而是120%调动起来。而激情，正是能调动这120%的原动力。
微软的一位负责人就说过：“激情是微软的企业文化的核心，因为有激情，才可以把你做成120%。”
能激发员工的潜能的本质东西，只有激情。一个企业的文化，是以人为本也好，还是以科技创新也好，都不是激发员工能力的根本因素。所以说，要让员工调动120%的能力，就要有善于激发员工激情的领导者。卓越的领导者，要善于在内部管理当中，通过理性的管理模式，或者通过规范的业务模式，加上企业文化，来共同激发员工的激情。这个氛围包括企业的管理模式。卓越的企业从不会去强调，一定要在内部创造激情领导的氛围，但是他们的员工都是很有热情地在做事情，原因在于领导者善于塑造氛围。
(3)激情还能使不可能成为可能
一个拥有强烈激情，但缺乏领导技巧的领导者，远远胜过一个有技巧却缺乏激情的领导者。激情就帮约翰•史纳特成就了他的“约翰老爹”比萨事业。
约翰•史纳特在1984年成立了他的第一家比萨店，在之后的7年中，变成了46家，之后又增加到了1 600家。这种惊人的成功，让许多同行都大跌眼镜。史纳特的成功法则，只有两个字——激情。
史纳特不仅吃自家的比萨饼，而且连呼吸睡觉都离不开他的店。他从很小的时候，就梦想要开设比萨屋，学生时代也一直在计划这件事。《成功杂志》上有一篇莱曼兄弟证券公司分析师迈克•斯派泽的文章，上面写道：“比萨根本就是约翰•史纳特的生命，他对这种食物痴迷到了令人难以想像的地步。
第五部分不是偏执狂就无法成功(2)
史纳特在22岁那年就提出要开设比萨饼连锁店的构想，许多人都认为他发疯了。他还想每个月开设5～6家新店，一些银行和原料供应商都说这是不可能的事，并笑话他是在痴人说梦话。
但是，对比萨的无比激情，使他觉得没有什么是不可能的。他每星期要视察5家店，每当那时，便是他觉得最享受的时刻。有一次，他视察一家位于路易斯维尔市中心的连锁店，那时正值用餐高峰，店里忙不过来，他卷起袖子跑进厨房，做了一个半小时的比萨饼厨师。
最终，他成功了，“不可能”变成了可能。有一段时间，他平均每个月开张30家新店，也就是一整年中，平均每天都有一家比萨饼连锁店开张。后来，他把计划扩展了墨西哥、委内瑞拉、波多黎各，以及其他国家。他的激情，让他成为全世界最大的比萨饼连锁商。
激情，能够改变领导者，进而影响他身边的人。如果一个领导者决心追随自己的热望，那他一定会变成一个更愿意付出努力、更富有创造力的人，最后也让他的员工感染到他的激情。如果一个领导者心中没有一把火，那他就无法在他的组织中燃起热情的火焰。
让激情贴着地面传递
一个成功的企业，不单是需要一个充满激情的领导者，更需要这个领导者把自己的激情，传递给他的团队，把员工内心的激情激发出来。
如果说盖茨是微软的技术领袖，那鲍尔默无疑就是精神领袖；盖茨是大脑，那他就是心脏。他对工作投入了极大的热情和精力，深刻地影响着微软员工，鲍尔默对微软的影响是不可取代的。
史蒂夫•鲍尔默还在求学时代，就是一个非常富有激情的人。他当初是哈佛大学足球队的啦啦队队长，他有能力让全场的人热血沸腾。一种对事业的激情，让他把这种能力发挥到了微软的管理上来，使微软的员工在开拓市场时更加团结，更加投入。鲍尔默说：“好的领帅要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发团队的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。”他用激情去激发别人的忠诚、尊敬，甚至有点畏惧。
他的管理风格，用一个词概括就是——激情，用他自己的话说：“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是‘我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”他传递激情的一个秘诀，就是“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是整体的管理理念所在。”
鲍尔默可以使一些讨厌计算机的人集中精力去编程序代码，只要鲍尔默走进一个部门，这个部门的气氛就会升温，全体员工便像吃了兴奋剂似的，拼命为公司工作。鲍尔默的这种极具感染力的激情，让他极富个人魅力，这种魅力又增加了他的亲和力和感召力，他能鼓舞普通员工无怨无悔从早干到深夜。虽然他不精通软件技术, 但却能用他的激情感染员工，率领员工开拓市场。
鲍尔默在1994年的一次微软公司大会上,用他那无与伦比的大嗓门重复着一个词: “市场! 市场!!市场!!! ”停顿了一下，他又说：“原因只有一个, 如果你占有市场份额, 你实际上就使对手们”，说到这里, 他用手扼住自己的咽喉, 作挣扎状，再接着说：“只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维持的就是让对手们奄奄一息。” 在微软，没有人拥有比鲍尔默更激情澎湃的煽动能力，没有人比他更能感染员工，他的演讲总像沸腾的岩浆，点燃着员工的工作激情。
曾经有一个在微软做过6 年的产品推销经理说：“鲍尔默充满激情，富于感染力。除非是死人，否则只要与他在一起，就不可能不被他感染。”
鲍尔默经常在会上手舞足蹈，声情并茂，他的眼睛和光头放射着光芒。无论是在公共场合发言, 还是平时的会谈, 或者给员工讲话, 鲍尔默总是习惯用一只攥紧的拳头不停地击打另一只, 并总以一种高昂的语调爆破出来, 如他在一次大会上就曾连声高喊 Windows! Windows!! Windows!!!，非常具有震撼力。甚至在1991年的一次会议上，因为叫喊得太猛, 喊坏了嗓子, 最后不得不上医院动手术。
在微软一次关于Net计划的会议上，被汗水浸透全身的鲍尔默更是以传教士的热情向开发人员高唱Net赞歌，其提到的Net 不少于20次。鲍尔默把这次会议进行了网络直播，让更多的员工被他的激情所感染。
鲍尔默在推广微软的Net互联网服务技术时，还制作了一段视频剪辑，在网上广为传播。在那段录影中，鲍尔默用他迷人的嗓音，充满激情地在微软大会讲台上反复呼喊着 “开发者”多达14次以上。
微软的员工早已对鲍尔默的激情习以为常, 但每一个面对他的员工仍然会热血沸腾。鲍尔默的热情和执著使他成为微软内部的鼓舞者。
凭借他的激情，鲍尔默感染着微软的全体员工，为盖茨撑着一片天，从16名员工，壮大到6万名。他的“煽情”对微软的成功来说是至关重要的，他自己则成了激情演讲者的代名词，形成了一套鲍尔默特色的管理方法。
由此可以看出，把自己的激情，传递到团队中去，并让团队激情变为实干精神，是领导者的必要技能。对领导者来讲，只有将激情传递给团队，他的激情才能转化为团队成员的内在驱动力，并获得最大量的释放。
那么，怎样才能将自己的激情最大限度地传递给团队呢？
具体说来，传递激情落实到行动上，可以从以下5个方面做起：
(1)让员工看到企业愿景。对深层次的使命感、理想、精神动力的追求，最能激发人的激情。领导者如果能让员工认同企业愿景，就能激动人心，把自己的激情传递到员工当中去。
(2)加大员工的个人发展空间。如果个人在企业有好的舞台，有施展的空间，就能让员工充分感染到领导者的激情，容易激发起他们的上进心，进而表现为个人的激情。
(3)引导员工兴趣。一般来说，兴趣会产生激情，企业要把需要当作兴趣。一个企业领导人对这个企业的热爱和兴趣，是决定他是否有激情的一个重要因素。对员工同样如此。如果员工对工作充满兴趣，那同样也能变得富有激情。
(4)适当让员工承担责任。对某件事情，员工个人可能没有兴趣，但如果肩负了很大的责任，这种责任也能使员工感染到领导者的激情。
(5)给予适当的物质利益。当完成某件事可能给员工个人带来物质利益时，领导者也能将激情传递给员工。
激情领导，给人信任、激励和压力，是企业前进的动力。只有拥有激情的企业，才是具有创造力的企业；只有拥有无与伦比的激情的领导者，才能最终获得成功。
第五部分避免跌进激情的负面旋涡
激情容易形成凝聚力强的团队；也能使员工都会觉得前途是光明的，积极投入自己的工作；让所有员工上行下效，每个人都在自己小范围内作激情领导，成为组织发展的动力。
但是任何事都有两面性，激情也一样。它是个好工具，但同样也是个隐性的危险工具。
靠巧克力起家的美国著名企业家比尔•伯德说：“只有激情是不够的，激情与智慧才是成功的结合。”
比尔•伯德至今还清晰地记得，他曾经几次陷入困境，都是因为不够明智而被满腔的激情冲昏了头。
有一阵子，比尔•伯德的公司，办公费用有点偏高。于是他立即做出反应，大力削减成本。那段时间，他几乎为节约发狂，整个公司都蔓延着一股节约的热潮。比尔•伯德带头做出榜样，经常亲自关掉不必要的灯，不重要的文件也尽量用废纸。员工们在他的影响下，也开始极力节约。但是，在那之后，比尔•伯德为了进一步节约，就要求所有的员工开始记录复印的文件数目。
这下子可有点激情过了头。原本一个不错的节约行为，一下子变成了让人反感的制度。当他一宣布这个决定时，就有人开始抱怨了起来。员工因为这个麻烦事而叫苦不迭，而且，员工觉得他们不再被信任。几天过去后，整个办公室的气氛都很紧张。比尔•伯德意识到，他的这次激情有点脱缰了，于是他马上停止这一措施，并向所有的员工认错。
还有一次，偶然的灵感让比尔•伯德决定生产一种低脂果仁巧克力。刚开始他选中了花生，但是花生的脂肪含量偏高，于是他放弃了花生，选择了味道相似但脂肪含量比花生低得多的棉花籽。
食品测试的结果表明，这一新产品的味道和花生巧克力的味道非常相似，而且脂肪含量明显偏低，简直就是两全其美。于是他们很快把这一新产品投放了市场，反响非常不错。这给了他们极大的鼓舞，带着激动的心情，他们加紧了这一产品的推广。
产品的销量直线上升，他们的激情也跟着升温。比尔•伯德设想着新产品的大获全胜，希望靠它一举成名。激情冲昏了他们的头脑，他们开始做起了美梦，并为以后规划起了蓝图，丝毫不去考虑意外的情况。
然而意外还是来临了。就在他们的棉花籽巧克力卖的正好的时候，突然传来一个消息，一个得克萨斯州的顾客在吃完了这种巧克力后，一下子就休克了！顾客被送往医院急救。事实上，这种状况完全应该能预见的。因为从来没有人做过实验，证明棉花籽不会引起任何人的过敏反应。但是当时，由于他们都太激动了，就根本没有想到要去检验一下人们是否会对这种产品有不良反应。
最后，比尔•伯德非常担忧那昂贵的过敏检测费和上诉费，迫于无奈，他只得停止了这一新产品的继续生产。
许多年后，比尔•伯德还说：“一时间，我真的觉得好像有人诡秘地出现在我身后，一下子把我手中的漂亮气球戳破了。我们放弃了这一新产品，并且发誓今后再也不让激情冲昏头脑了。”
比尔•伯德的例子告诉我们，作为一个优秀的领导者，不但要拥有无与伦比的激情，同时也应该警惕激情的负面效应。
由此可以归纳出，激情也会扼杀团队多元化，形成单一领导，出现个人独裁现象；使管理没有体系，容易混乱。
激情领导并不适合所有的岗位，也不是所有的人都要去做激情领导。高层与基层职位本身就不一样，领导方式就应该不一样。所以，太刻意地去追求激情，会使组织中的务实作风减弱。
激情负效应作用的放大，会引发潜在的领导力危机。这些潜在危机包括：
(1)员工害怕敬畏领导者，不敢再提负面意见；
(2)中层领导渴望得到高层领导者的接纳，所以不可能提出任何反对意见；
(3)对高层领导者过度崇拜，产生一种幻觉，认为他不可能失败；
(4)领导者过于自信过于乐观，因而掩盖他面临的风险，看不到危险；
(5)领导者不敢发现问题，不敢面对问题；
(6)向上沟通少，一旦面临大的工程，可能面临失败；
