其次，评价员工不要以偏概全。很多人都可能在某一方面有突出的特点——包括好的或不好的，人们通常会因某人的这一突出的特点，而对他形成以偏概全的看法——好的或不好的，同时又会无视这个人其他的方面。领导者应竭力避免这种情况出现，以免用人失误。
最后，认清近期效应。某些时候，也许会出现这种情况，某人一改长期一贯的作风，仿佛换了一个人似的，领导者往往会对他近期的表现印象深刻，甚至推翻以前对他的评价。这种近期效应，也是一种成见。领导者应该知道，长期的表现往往才是真实的，而某次特殊的行为，很可能是特殊原因造成的偶然事件。
一个领导者，最重要的职责就是用人。用什么人，领导者有着充分的决定权。而一个人，难免有自己的喜好与厌恶，这时，就需要领导者的气度来抗拒这种个人感情对决策的正确性的影响。一个称职的领导者，在用人时，必须抛弃自己的个人喜恶，以大局为重，选拔真正适合岗位的人才，这样才能推动整个企业的发展。
总之，要想真正了解一个人，就必须要对其进行全面的观察，任何条条框框的“箴言”——有时是以“科学的规律”的名义出现——都是有害的。我们应该清楚，管理是一种艺术，而艺术的规律是：无规律可言。人和事物是经常发生变化的，但一旦人们对某人或某事形成固定看法之后，往往就会看不见这种变化，或者在潜意识里不愿承认这种变化。
抛弃成见，就是不被自己的直觉、感情、知识所迷惑，公平地评价判断事物。领导者有了成见，也就失去了准确的判断力。这就好比透过有色或凹凸的镜片来看东西，看到的就不再是它的本来面貌，无法正确地抓住事物的真相。只有抛开成见，才能看清员工的真正实力，做出正确的决策。如果说，气度雅量是一种人格的话，那么领导者的这种人格魅力，在造就伟大公司过程中的作用，是无可替代的。
第五部分节流与开源并重
现在很多企业都存在着一种这样的怪现象——一边想尽一切办法创造利润，另一边却容忍这些辛苦得来的利润被任意浪费。他们不知道，如果一个企业不懂得节流，那么即使创造再多的效益，也会被消耗得精光。
成本的高低，决定着这个企业获得利润的高低，所以说降低成本，对整个企业来说，是具有重大意义的。加强成本控制，能使企业在陷入困境时，摆脱危机；更能使本身就在赢利的企业，获取更大的利润。
降低一分成本等于成倍利润的增长
如果保持一个企业的利润率不变，但却想增加利润，那它就只能通过扩大一倍销售量来实现这一目标。但在现今激烈的市场竞争下，想扩大一倍的销售是非常困难的，那需要耗费企业巨大的财力和人力。
但是，如果这个企业懂得控制成本，它就可以不花费一分钱，而达到增加成倍利润的目的。
假设A产品的市场销售价是100元，所有的成本加在一起是90元，那利润便是10元。如果成本降低10元，那么利润变成了20元。这么看来，成本只降低了10%，而利润却比以前增长了一倍。
由此可见，降低成本对于任何企业来说都是最行之有效的增利方法。
美国狮王公司，有一次因其原名FoodTownIco与另一家公司名字相同，而被控以侵犯名称权的罪名，并最终败诉。于是狮王公司只好改名。但这一改，势必带来很大的浪费——光是换下属300家商店的霓虹灯招牌，就得花掉好多费用。这时，狮王公司的一名雇员，想出了一个方案——将英文名FoodTownIco中的字母T换成L，在I后面加一个n，把w去掉，再在L后面加上一个字母I，变成了FoodLionInco。这样，不仅不再侵犯别家公司的名称权，而且与比利时总公司的名称一样了。这个建议，使狮王公司的300家下属店，仅从换招牌这一项就节省了10万美元。
一个企业，只有在学会了控制成本、节约开支后，才能保持长久不变的成本优势，才能产生高于社会平均水平的效益，才能在竞争中笑到最后。
丰田公司，能在汽车行业竞争如此激烈的状况下，仍保有如今天的显赫地位，与它在降低成本方面的努力是分不开的。
丰田在节流上可谓无孔不入。它对整个的汽车生产流程都进行了全面的改善，尤其是那些损耗率比较大的环节。另外，在改进的基础上，他们还建立了新的流程，削减成本。
比如，丰田公司提出“看板系统”——在厂房里摆放一套彩色的看板，上面用颜色显示生产过程中的库存量，让公司的库存一目了然。这套系统直观地反映出了库存量的危险指数，便于工人们随时控制库存量，避免了库存过多或不足时产生的成本。
同时，丰田公司还通过与供应商签订更加密切的采购合同，直接从他们那取得存货。这一过程，丰田公司大都用计算机系统来完成。当工厂的库存下降到安全数值以下时，他们就通过网络即时与供应商联系，及时获得补给。有时，这样的补给一天可以进行好几次。这种适时补给，使丰田公司的库存始终保持在安全数值以下，极大地降低了库存成本。后来，丰田公司首创的这一生产方式被业界称为JIT生产。
丰田公司不单在库存环节上节约成本，在设计环节上也非常注意节流。他们在设计新产品的时候，就会把产品的生产、销售、原料采购等环节的费用考虑进去，使新产品在生产前就有了充分的协调。各部门会对与本部门有关的环节提出具体意见，然后，设计部门再用计算机来进行改进，从而避免了不必要的浪费。
另外，丰田还在采购环节上大做节流的文章。他们会召开一个会议，会上丰田有关部门的领导者和供应商坐在一起，商讨帮助供应商降低成本的方案。在供应商的成本降低后，丰田公司的采购价格也随之降低了，这样双方都可以得到更多的利润。
丰田公司还非常注意一些小环节的节流。比如，办公用纸要双面使用，取消传真而改用电子邮件与外部沟通，午休的时候一定要关灯等等。丰田公司把每一位员工都培养成了消除浪费和节约开支的专家。丰田还会定期举行有关节流的宣传和培训，将一些好的节约方法推广每一个环节中去。
这种全面节流的原则帮助丰田在20世纪80年代初，彻底打破了美国三大汽车巨头的垄断神话。有人甚至这样评价丰田公司：丰田公司所获利润中的大部分，并非是从生产过程中得来的，而是在每一个小细节中不断节省出来的。
正是凭着这种近乎于“抠门”的节流方式，使得丰田公司一次次地渡过难关，并且在日本经济长期低迷和萧条的情况下，仍然保持着自己的竞争优势，创下一次又一次的赢利新记录。
经营一个企业，需要面对很多威胁：进入一个行业时，要面对这个行业已存在的企业带来的威胁；已经在某个行业站稳脚时，又要面对被替代的威胁；在卖出产品时，又要面对供应商抬价的威胁……但是，假如保持了较高的成本优势，就能轻松面对这些威胁。例如，当企业正打算进入一个新行业时，低成本可以提升自己在竞争中的实力；当面对外来的威胁时，低成本又能有效地降低别家产品对现有市场的冲击……
所以说，如果一个企业想拥有制胜的法宝，想获取更多的利润，想提升企业竞争力，就必须懂得运用低成本战略。善于节流，就能使企业的利润，获得成倍的增长。
第五部分把成本当成细菌
把成本当成细菌，过多的要坚决封杀
人的体内是需要一部分细菌的，但如果超过一定的数量，人就会生病。企业也是一样，丝毫没有成本的企业是不存在的。从某种意义上来讲，利润是从成本中生成的。但是，成本一旦超标，企业也会腹泻、生病。所以说，企业应该把成本控制在满足经营活动的最低限度。
日本企业在经营管理中，最突出的特点就是成本管理。他们会在设计新产品之前，就根据市场上有竞争力的价格，制定出目标成本。他们的成本计划人员，会从预计售价中扣除期望获得的利润，然后预测出构成成本的每个因素。最开始预测出来的成本，也许会比目标成本高出很多，但通过工程设计人员和营销专家与成本计划员反复权衡后，最终会制定出与目标成本最接近的计划成本。
但是，在现今的许多企业中，成本却并不能由企业完全控制，而是被供应商、员工等这些与企业利润无直接关系的力量控制着。企业常常在面对成本时，处于被动状态，从而导致竞争失利。
所以说，掌握成本的主动权，从成本的节约中掘金，是获取利润的最有效方法。
那么，企业如何把成本降到最低呢？
首先，要持续降低采购成本。
除了最开始的投资，采购原料和配件等等消耗品，就是企业最主要的成本了。世界上所有的优秀企业和财富大师，都对自己的采购部十分关注，因为他们都明白，采购部不仅仅是一个购入原料的部门，同时也是企业的利润中心。因此不论是通用汽车、松下等老企业，还是惠普、戴尔等新企业，都有有着强大的采购部门和完善精密的采购制度。
(1)保持与供应商的良好关系
日本关西地区，在20世纪就对松下电器有过一个这样的评论：“松下电器，会拔光你尾巴上的毛。”松下电器每年都会要求供应商降价。有时候，松下公司甚至会要求供货企业把年度结算的资料拿出来审查，在供货商的成本完全透明后，供货商利润就被定在一个较低的水平上了。
不单松下公司是如此，世界上大多数的企业，都是通过严密控制供货商，来获取更大利润的。比方说沃尔玛，就让供应商又爱又恨，爱的是商品进了沃尔玛就能有高销量，恨的是单件利润太少。再比方说通用汽车，其采购主管就认为，减少成本是他们与原材料供应商之间惟一真正的大事。
如果企业与供应商之间，存在着长期密切的合作关系，企业通过严格地控制，在了解到供应商的成本后，向供应商要利润是可以的。但前提条件必须是共同协作，互惠互利。不能强行压制其利润，一旦引发不快，双方都会受到损失。
(2)建立一个严谨的支出流程
在把好了第一关以后，就得注意平时细节处的各项消耗了。这其中包括办公室耗材、人员费用、电费等等。别看这些支出小，如果对所有这些细小的支出都做出精细的控制，就能避免成本在无意间从指缝中流失。
在一个善于控制成本的企业里，每提出一项新的预算，都会弄清楚这笔钱是由谁来花？花在哪？如果这笔支出在做预算的时候，就被确定为没有效果的支出，或是企业不需要这样的效果，那这笔钱就不会被批准支出。同时，优秀的企业还会考虑，有没有其他更省钱的办法也可以达到同样效果。
一个卓越的企业在没有充分的理由和良好的控制措施，以及明确的量化结果时，是不会轻易花钱的。一旦花了钱，企业就应该追究：这笔钱，是不是在预定的时间内，把预期的利润回报给了企业？
有很多领导者，喜欢把自己的办公室弄得富丽堂皇，这在明智的领导人眼中是不可理解的。办公室再大再漂亮，对创造利润并没有帮助。像这样的开支，实在是多余。顾客要的是优质的产品和服务，而不是办公室。
要绝对避免企业的利润在不经意间溜走，所以在花一笔钱之前，一定要弄清楚：这笔钱用来干什么，会产生什么样的效果。
最后，需要注意的是，低成本战略，绝对不能牺牲产品品质和服务。企业节流的最终目的，只有利润。如果靠牺牲产品的品质和服务——企业利润的主要来源，来达到节约的目的，那本身就是一种本末倒置的做法，最终将会使企业得不偿失。
