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亚勤管理方程式首先是IT= IQ（智商）+IP（知识产权）。采取措施吸引容留第一流的人才，给他们一个能够充分发挥其才能的空间，保护和尊重他们的知识和创造，使智慧的价值得以充分体现。
其次是E = MC2。IT企业固然需要一大批有卓越潜质的人才（M），但更重要的是作为企业的领导者，需要寻找或创造一种快速发展的机制（C2），使这些人才的潜质得以完全释放。在这个过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地为公司创造能量（E）。
其三是ΔV×ΔP ≥α。海森堡测不准理论是量子力学中最重要的理论之一。在我们对IT企业的管理方式和文化内涵进行研究时，如果把测不准理论的两个变量代换为企业目标的准确度和风险度，就会了解到企业在准确度和风险度之间不可能完全精确—鱼和熊掌不可得兼。我们的选择是鼓励创新，允许失败。
其四是 E→∞。热力学第二定律说明，随着时间无限推移，封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序，熵趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。IT企业也是这样。这就要求企业构建开放的环境，并与中国及国际范围内的学术界同仁分享技术成果。
最后是1+1 ≥3。确保企业的内外合作能够带来双赢甚至多赢的结果。五个方程式是对微软亚太研发集团管理和文化的一个“提纲挈领”性的总结，可能多了一些书卷气，但它的确高度概括了微软亚太研发集团的整体战略定位及管理模式，诠释了微软亚太研发集团对人才和创新的认识，揭示了一个健康良性的科研机制在人才发展过程中所起的重大作用。如果这些经验能够对我们的众多国内同行有所启发，那便是我写这篇文章的最大收益了。
接管研究院
2000年夏天，张亚勤希望能用三个月的时间与家人待在一起，好好放松一下，不过他的这个愿望还是有些“奢侈”了。李开复的电话不期而至。刚接通电话，张亚勤心中就有种预感，一定是有什么重要的事情发生了。因为跟开复认识这么久，他只给自己打过一次电话，就是邀请自己加入微软中国研究院那次。此后，他们所有的交流都是面对面或通过电子邮件进行的。
“亚勤，不好意思。”
“发生了什么事？”
“你这个假可能休不成了，总部有一些重大人事变动。”
“那对我们有影响吗？”
“有，亚勤。我可能最晚8月 1日或2日就要离开研究院了，到雷德蒙总部去负责一个部门，研究院将由你来接管。
”
张亚勤心中一惊，李开复的语气很平静。他们在电话里聊了差不多半个小时，讨论关于这次变动所涉及的问题，以及怎样通知研究院的员工、怎样面对媒体等。最后，李开复希望张亚勤能够尽快回北京去交接工作。
张亚勤很清楚这意味着什么。
在过去合作的一年多时间里，李开复作为研究院的院长，负责研究院整体工作，更多的是处理行政管理方面的工作，而张亚勤作为首席科学家，一门心思主抓研究，这种相互扶持的搭配才有了后来赴总部汇报的精彩效果。现在李开复离开，自己担任院长，这就意味着以后自己从事研究的时间要大大减少。肩上的担子加重的同时，他难免也感到一丝失落。
张亚勤马上结束假期，乘航班返回北京。戏剧性的是，这次一起结伴回来的还是他的老战友沈向洋，沈向洋去美国总部进行技术交流，也是在得知这次人事变动后临时改变行程赶回来的。这两位当初一起回国的战友又一次同程，而这次等待他们的将是更加重要的使命。
回到北京的第二天，张亚勤与李开复、张宏江、沈向洋以及其他几位研究院的核心人员一起在香格里拉酒店开早餐会，开始了交接工作。
7月的最后一个星期，微软中国研究院在希格玛大厦六楼的一间大会议室召开全体员工会议。雷德蒙总部的里克·雷斯特、凌大任和黄学东通过视频电话参加了这次会议。
会议一开始，李开复简要说明了自己的新任务。他进一步表示，相信研究院会有一个光明的前途。之后是张亚勤发言。沈向洋回忆说：“亚勤的语气不舍、伤感、严肃，好多人都流泪了。
”
2000年 8月，张亚勤从李开复手中接过具有象征意义的接力棒，开始担任微软中国研究院院长。
这时候，里克和凌大任插话进来了：“我们感觉到了研究院团队成员之间强大的凝聚力。单凭这种凝聚力，相信研究院的未来会是一片光明，总部对于新的领导层充满信心，大家继续努力。
”
2000年8月 3日下午，研究院召开新闻发布会，正式宣布了一系列的人事任命：原微软中国研究院院长李开复博士被提升为微软公司全球副总裁，调回微软总部，主管公司新组建的部门。同时，原微软中国研究院首席科学家兼副院长张亚勤博士晋升为新一任院长，全面接管研究院在中国的各项管理事务。原微软中国研究院主任研究员张宏江博士和沈向洋博士被提升为研究院副院长。
各大媒体连篇累牍地报道了微软中国研究院的这次人事变动。
至此，张亚勤开始掌舵微软中国研究院。
五五军规
接任院长后，张亚勤开始深入思考研究院发展和管理方面的各种问题。尽管在桑纳福的时候他就做过与市场相关的工作，但管理一个研究院级别的组织，对管理者的要求无疑更高。而张亚勤也由“队长”正式迈向了“教练”的岗位。之前一年多的初创阶段，他工作的核心是尽快出成果，让别人看到研究院的实力和前景。不过在“大跃进”的发展过程中也遇到了不少问题，如“研究方向以及研究院的长期发展定位问题”、“国内研究员在应试教育环境中固有的思维习惯与微软研究创新的矛盾”等。现在，终于有时间来解决这些系统性问题了。张亚勤发现，国内学生的思维方式是个大问题。与他那个时代的学生不同，现在的学生更多的是为考试而学习，并不是为自己而学习。国内学生从应试教育中一路走来，老师要考什么就学什么，没有考试，也就觉得学习失去了动力。一个鲜明的例子是，研究院当时的很多研究员英语笔试成绩很好，但是口语完全跟不上，在进行国际交流时存在很大障碍。于是研究院请了北京的一位最优秀的外籍英语老师给大家培训，刚开始还有人去，可是后来去的人越来越少。张亚勤很诧异，就去问原因。有年轻人反映说：“不用考试，学了也没有什么用处。”
后来，张亚勤有一次在碰到新东方的创始人俞敏洪时，还对他开玩笑说： “你们这帮家伙，生生把说不了也听不了英语的人训练成了英语考试机器，实际上还是什么都不会。
”
年轻人学习思维有问题，归根结底是国内学术氛围的“畸形”所致。当时国内的研究水平并不高，与世界水平的差距还很大。但是国内发表的论文却在不断增多，张亚勤说：“因为大家都知道怎么样去‘发表’论文了。”
研究院建立之初，张亚勤曾要求每一个研究员都要就如何写研究论文、如何才能发表论文等接受全面培训。本来这些培训是为作出一流的研究服务的，但一些研究员却刻意去追求发表论文，这就与作高水平研究的初衷背道而驰了。为了将研究院的管理更加规范化，张亚勤围绕建设世界一流研究院的奋斗目标，提出了“五五军规”，即“研究院每年要在不同技术领域的全球‘前五大’学术会议或杂志上发表不少于5%的文章。”
要想成为一流的研究院，就只能在全球排名前5位的杂志或会议上发表论文，不允许在其他地方发表，避免资源浪费和滥竽充数。因为在这些全球顶尖的杂志或会议上，当时几乎没有中国人的身影。张亚勤认为：“能够在这些杂志上发表论文，那才叫做有影响力，才能够称之为一流。”对待学术问题，一贯谦和的张亚勤相当严苛。
对于研究院的研究方向，张亚勤采取了“有所为，有所不为”的方针，再顶尖的研究院都不可能在每个方面都做到世界一流，因此张亚勤选择了图形学、多媒体和用户界面作为研究院的主攻方向，争取在这些领域做到世界领先，“选这几个方向是因为研究院有优势，而且也代表了未来技术的发展方向。
”
有道是“名不正，言不顺”。除了研究标准和方向，张亚勤对研究院的职能定位也作了明确的阐述。这个定位几乎可以成为所有企业研究院的样本—“微软中国研究院是一家基础研究院，但它所作的研究是为微软公司的产品服务的，所作的研究必须满足四个条件：一是一流的，二是主流的，三是有用的，四是相关的。
”
在张亚勤看来，这四条要求缺一不可：一流就要求做出来的研究成果必须是新的，是前人没有做过的。流，流都没用。主流就是做出来的东西是该产业或学术的主流，不是边缘的。有用性则强调了研究成果对产品要有影响，而不是做出来了就没有用处，企业不是政府机构，没有实用价值的科研成果如果耗费了太高成本，终究会被企业抛弃。而相关性，是张亚勤从施乐公司吸取的教训，施乐帕克研究中心曾经作出很多了不起的研究，互联网技术、激光打印机技术都是从该研究中心出来的，它们是一流的、主流的、有用的，但最终没有被自己的公司所采用，施乐公司没有从中受益。所以，张亚勤给微软中国研究院的定位要求一定是与微软产品相关的。
完成了研究院的定位，张亚勤明确了研究院三方面功能：第一，研究院应该是科学知识的一个发源地；第二，它应该是公司技术战略的智囊团；第三，是公司核心技术的孵化器。
把这些制度化之后，在研究院内部，张亚勤通过写文章、开讲座，以及召开座谈会等形式，统一大家的思想，进一步规范研究院的管理。
从接手研究院起，张亚勤还逐步摸索出了一套IT企业管理的方程式，其中最著名的一个是IT=IQ+IP（见前文）。在张亚勤看来，对于一家IT企业，尤其是研究机构来说，最重要的有两个东西：一个是IQ，即智慧、聪明的人才，因为唯有聚积了一大批聪明的人才才能够创造出一流的技术；另一个是IP，即知识产权,一个视科技为生命的公司，没有知识产权，几乎没有生存发展的空间。有了IQ和 IP，IT企业自然很容易取得飞速的发展，微软公司的崛起就是最好的例证。
张亚勤对于人才管理的认识更是有独到之处。他提出：“一流的研究院不仅要吸引一流的人才，发表一流的文章，还必须要有再生能力，要有机制可以培养自己一流的科学家。”张亚勤希望今后研究院的科学大师都是院里自主培养的，而不仅仅是从外面聘请，所以他为研究院建立了一系列的培训及人才成长机制，如明日之星、导师制度等等。
亚勤的话：不论管理什么人—美国人还是中国人，都要以理服人。
这一系列的举措使得张亚勤第一次彻底展现了自己在管理方面的大格局。它的确定，使得微软中国研究院有了“根”和“使命”，在随后而来的互联网泡沫、全球金融危机等事件的冲击下屹立不倒，逆势前进，最终升级为微软亚洲研究院，并成为后来微软亚太研发集团的基础，成为微软公司在海外最大的研究和产品开发基地。
异地会议（1）
战略层面的定位解决后，研究院的各项工作更加规范和有序，发展速度进一步加快。然而，新问题也随着研究院的发展不断出现，发展越快，暴露出的问题也越多，这是所有创新机构成长过程中不可回避的烦恼。
面对战术执行层面的众多问题，微软常规的办法是“异地会议”。在远离工作场所的异地召开会议，在完全轻松的环境下，对阶段性工作出现的问题进行集中讨论。
2001年7月，北京正经受着盛夏高温、潮湿以及繁华的喧嚣，春城昆明却是一派微风拂面绿意盎然的景象。
张亚勤决定，要用几天时间在昆明开一次异地会议。虽然自他掌管研究院以来，为了加强团队的凝聚力，各种正式非正式的会议开了不少，而且也取得了良好成效。但这次，研究院108位员工搭乘商务包机到了昆明，张亚勤计划用一天半的时间召开强化团队建设的会议，然后再用一天的时间观光和休整。
这次活动的设计很花了一番心思。抵达昆明的当天晚上以放松为主，品尝云南特色美食，甚至还举行了一场中国少数民族的传统“婚礼”。“婚礼”上，研究院的主管们背着一名名“新娘”通过一个舞台，舞台上铺满了圆滑的石子，很容易使人失去平衡。场景甚是滑稽，引得大家哈哈大笑。在大笑声中，大家的精神放松了下来，原本因工作产生的焦虑情绪得以缓解。张亚勤的第一步目的达到了。
第二天上午，在昆明嘉华宴会大厅里，特别为活动而衣着随意的张亚勤站在一个大型讲台上向全体员工发表讲话。首先，他对这段时间大家的工作成绩表示满意，希望所有的员工在美丽的昆明过得愉快。紧接着，张亚勤将话锋转到了会议的主题上来，面向所有研究员探讨研究院面临的挑战。
张亚勤认为第一个挑战是与雷德蒙总部在地理与文化方面的隔阂。这个问题如果得不到解决，研究院就面临着被边缘化的危险，但这个问题并非一朝一夕能够解决，要的是打持久战。
第二个挑战是研究院日益扩大的规模，如何确保新员工入职后能够快速进入研究角色，开展研究工作。如何增强员工之间的交流，尤其是新老员工之间的交流。这一问题需要尽快解决，否则，随着新成员队伍的不断壮大，解决起来就会更加困难。
最后一个挑战（事实上，对于所有的公司研究机构，无论规模多大，也无论其位于何地，都要面临同样的问题），即如何确保公司所从事的研究与公司未来的产品之间保持高度的相关性。
张亚勤把重点放在了“如何发挥研究院的价值”上，让每个员工彻底了解研究院的使命。张亚勤先是讲解了微软的季度利润构成以及产品输送线，归纳了他总结的微软中国研究院的新定位：第一，就是要推动计算机科学技术进步；
第二，成为创造高新技术的孵化器；第三，成为一个智囊团，帮助公司制订5~10年的技术战略规划。
在如何弥合研究成果与产品之间的距离方面，张亚勤让这些研究人员去反思自己手头工作的真正价值：“如果我们只把自己定位成技术拥有者的话，那么，请告诉我，如果你在研究领域取得了成功，下一步应该怎么办？你应该回归到哪里呢？你将技术转交给哪一个产品部门呢？你的合作伙伴又是哪一个呢？”
张亚勤抛出的问题引起了在座所有研究员的共鸣。一些最初没有意识到问题严重性的研究员发现，他们的研究与公司核心的产品线存在偏离。每个研究员都有很多话要说，有很多想法要提。这个时刻，张亚勤建议大家好好思考，然后和自己的研究主管共同讨论有关研究项目的选择问题。
异地会议（2）
“如果一个项目有足够的吸引力，那么，它就有可能会在商业领域引发出一种新型产品链。如果这一项目没有足够的吸引力，它仍有可能露出锋芒，成为亮点产品。”在张亚勤看来，每一个问题都像是一次机遇，每一个问题似乎都是能够得到解决的。他总是从积极的一面看待事物。多年后，研究员们还记得他最后的那张幻灯片，只是简单的一句话—“最好的就要到来！”
张亚勤的演讲结束之后，话筒被先后交给了两位副院长沈向洋和张宏江。作为计算机视觉与图形学专家，沈向洋是个很有激情的人，他讲述了如何才能成为世界一流的研究员，如何选择题目，如何解决问题，如何撰写科学论文等等。令人记忆深刻的是，他以图表、图形以及方程的形式来表述自己的这些观点，他那活灵活现的手法就像是做研究讲座。
张宏江的谈话则是关于职业操守问题，甚至还谈到了工作区的卫生问题。看上去老成持重的张宏江思维严谨，他所强调的问题是职场人的一些基本规范：
“上完卫生间要洗手；定期洗澡；不要在公共场所睡觉；尊重同事；对自己的项目负责任。”张宏江讲的问题听起来无足轻重，但也正是这些年轻的助理研究员们所忽视的。
整个会议非常活跃，几乎所有的问题都得到了充分讨论，解决方案也逐步清晰起来。看到大家情绪这么高涨，张亚勤已经在思考如何将微软中国研究院扩展成微软在亚洲的基础研发基地，以及如何确保研究院在未来的全球地位。
在张亚勤看来，这次“异地头脑激荡”的最大收获还是建立了研究院各级员工之间的沟通机制。组织只有一百多人的时候，很容易实现沟通，而未来研究院必定会扩张，通过团队建设实现组织的透明化，是对未来可能出现问题的防微杜渐之举。
张亚勤还在那次会议上使用了一个非常有趣的比喻。“我们可以把研究院想象成一辆汽车，”张亚勤一边说一边打开了一张幻灯片，幻灯片上有一辆非常拉风的红色汽车，“研究人员就像汽车的引擎，你们带动整个事物运转，而管理团队则是方向盘，负责指引方向。”一边说着，这辆动画汽车就开始向前行驶。“公关部就像是喇叭，”他继续往下讲，指着车顶上闪现的一个奇特的大喇叭，喇叭很神奇地响了几声。大家盯着公关部的同事哈哈大笑。张亚勤却还绷得住，接着解释汽车的四个轮子分别代表“技术转化、高校关系、软件开发、支持员工”。
无论是哪个轮子出了问题，这辆汽车就将寸步难行。时至今日，曾经跟随张亚勤多年，如今已离开他赴美国工作有 4年之久的前公关经理尚笑莉，聊起和张亚勤在一起工作的日子依然感慨万千。她总结了对亚勤的三大印象，第一印象是“同志、战友加兄弟”；第二印象是“淡定从容”；第三印象是“运筹帷幄”。她最后总结道：“亚勤总能在喧哗中保持理智和冷静。”
升级亚洲研究院（1）
2001年 1月22日，微软公司首届技术节（Tech Fest）拉开帷幕。当天恰好是中国农历除夕，张亚勤和他的30位同事在雷德蒙度过了一个不同寻常的节日。
微软技术节，后来被誉为“计算机研究领域的盛宴”，是微软研究院最大的年度活动，主要目的就是让微软公司的产品部门可以零距离接触各种最新技术，从而为技术向产品转化提供便利。22日这天，雷德蒙迎来了 5 000多位参观者—就连原计划在美国和加拿大边境某地开会的比尔·盖茨也临时取消了会议，率几位公司副总裁乘直升机亲临技术节现场，并且一逛就是4个多小时。
微软中国研究院的17个展位前很是热闹，所有在场的研究院成员齐齐上阵，兴致勃勃地向热情的参观者演示研究院的技术成果，解答每项技术向产品迁移和转化的问题—此次微软中国研究院携带的每一项技术成果几乎无一例外地受到了参观者的青睐。
张亚勤没有料到会有这么多参观者对来自中国的演示感兴趣，以至于30个研究员没有时间吃午餐，甚至几乎没有时间上洗手间—从早晨10点直到傍晚7点，整整9个小时，所有人都站在展位上不停地讲解。原本张亚勤打算和沈向洋与张宏江两位副院长仔细考察兄弟研究院的成果，但他们根本就抽不出身来，由于人员不够，张亚勤也披挂上阵，替换口干舌燥、饥肠辘辘的同事。
比尔·盖茨参观了微软中国研究院的12场演示，并给予了高度评价—盖茨甚至熟知微软中国研究院没有拿出来展示的其他技术，足见他对微软中国研究院的关注。当盖茨看到汉语转换系统（ TTS）时，他马上反应出这是“给 13亿人使用的TTS ”。在细致地观察了微软中国研究院的技术演示之后，比尔·盖茨惊叹：以并不充裕的人力开发出如此多有价值的成果，中国研究院的研发人员真是“特别有激情”。
在技术节上取得的巨大成功证明了张亚勤对研究院的定位是正确的。建院之初，张亚勤就不止一次在各种场合强调，研究院注重基础研究，注重开放式的、长程的研究，但永远不会去碰触那些对人类生活或公司的未来发展毫无影响的项目；研究院将始终积极寻求“技术转移的途径”。成立仅两年，微软中国研究院所取得的成就已令人刮目相看，首届技术节上，张亚勤一行共带去了近40项新技术，以微软每个研究院平均的技术成果成功转化率来考量，微软中国研究院已跃居微软所有研究院之首。
几个月之后， 2001年11月一个凉爽而晴朗的上午，上海浦东香格里拉大酒店的大厅里，张亚勤正在等候比尔·盖茨的到来。比尔·盖茨这次是来参加在上海举办的亚太经济合作组织（ APEC）论坛，当天他们准备去上海交通大学进行演讲。
上午九点钟，上海交通大学主校区的大礼堂外，学生们正急切地等待着盖茨。此前微软公司已经给老师和学生们发放了免费入场券，但和各方面对盖茨的期待相比，这些入场券显然数量远远不够。礼堂里根本坐不下，很多人都在礼堂外翘首等待，会场外设置了巨大的电视屏幕以便场外观众收看。当盖茨到达时，学生们挤成一团，甚至有人为了看得更清楚还爬到了树上。这次交大演讲的人气比1997年盖茨在清华大学的演讲还要高，来听演讲的不只是上海交大的学生，还有复旦、浙大、中国科技大学等周边高校的学生。
升级亚洲研究院（2）
盖茨的出场赢得了满场喝彩，学生们的热烈反应当然也令他兴奋起来。张亚勤曾提到：“比尔十分喜欢中国这个国家，他喜欢中国的人才、中国的文化。每次谈起中国学生，他都显得很是兴奋。”面对台下几千名热情洋溢的大学生，盖茨开始了这场名为“过去的十年与未来的重塑”的长篇演讲。他集中讲述了微软公司对计算领域发展的贡献，清晰地阐释了IT业将如何改变人们的日常生活，特别是像中国这样经济飞速发展的国家与地区。
盖茨还在演讲中作了一个关于图形和多媒体的演示，这是微软公司高层首次公开展示微软中国研究院的成果，盖茨毫不吝惜他对中国研究院和张亚勤的赞赏，并宣布：微软中国研究院升级为微软亚洲研究院！
此时距离张亚勤主政微软中国研究院仅仅过了一年半。这就是盖茨的魄力，一旦你的工作得到认可，他会迅速给予你丰厚的回报和更大的信任。
盖茨在上海交大的讲话成了微软中国研究院发展史上重要的里程碑。研究院的名字从“中国”升级为“亚洲”，这是一个非常关键的变化。成立三年，研究院的发展令同行惊讶，研究院在微软研发版图以及世界科技进步中的影响力越来越大。张亚勤希望将研究院的定位从中国延伸到整个亚洲地区，使研究院的研究更具备普遍性、全球化，以更好地吸引日本、韩国、新加坡乃至澳洲的人才。微软中国研究院升级为微软亚洲研究院之后，将在吸引人才和进行科研合作等方面大大减少跨文化的冲突。
2002年6月18日，微软亚洲研究院邀请了好几位诺贝尔获奖者来与研究员和实习生们交流。在这个“诺贝尔之夜”，杨振宁教授与张亚勤相谈甚欢。
这种文化冲突早在2000年底，张亚勤赴日韩作科研交流时就明显地感受到了。当时张亚勤与日本和韩国的大学商洽建立联合实验室，但对方不太愿意与一个只局限在中国地域内的研究院合作。一回国，张亚勤就更名这一问题和研究院的管理层以及里克·雷斯特进行了几个月的商讨，微软雷德蒙总部最终同意了研究院更名的提议。随后，就有了盖茨在中国政府官员和数千名大学生面前宣布中国研究院更名为亚洲研究院的举动。
张亚勤带领研究院这列创新的列车驶上了一条新的轨道。不过，行事一贯正确的张亚勤也犯过至今令自己耿耿于怀的错误。
微软中国研究院成功升级为微软亚洲研究院之后，微软亚洲地区的负责人邀请张亚勤去新加坡参加一个微软全亚太销售区的会议。出席这次会议的有一千多名微软亚太区经理和重要客户，主办方希望张亚勤在会上展示研究院的研发成果，在研发和业务之间更好地实现对接。
张亚勤的主题演讲安排在早上，可是他乘坐的飞机直到凌晨才抵达。在微软，任何大型演示都要经过彩排，包括盖茨本人的演讲也会作彩排。但这次一方面是因为时间太紧张，另一方面也是由于对要演示的内容早已烂熟于胸，所以彩排环节被取消了，于是也造成了令张亚勤迄今为止还耿耿于怀的失误。
会议开始，主持人邀请张亚勤上台演讲。到相应的演示环节时，影像资料根本就播放不出来，不仅没有投影，也听不到任何声音。张亚勤有点着急，焦头烂额地寻找故障原因、作调试。五分钟过去了，听众安静地等待着，张亚勤的额角却开始出汗了，之前准备好的十多个文件一个都播放不出来，为了不浪费时间，最后他只能尴尬地对大家说抱歉。
多年之后，张亚勤仍在为自己的这次失误而内疚：“我是研究院的代言人，研究员做得那么辛苦，最终加以展示并进行成果转化，就是要通过我的演示呈现出来，我却辜负了大家的期待；而且，我去演示的目的是想让大家对中国的研发团队更有信心，但我的表现不仅没有加分，还给客户留下负面的印象。
”
这次失误之后，张亚勤绝不再允许出现这样的问题。在此后两年的时间里，张亚勤带领微软亚洲研究院同东京大学、韩国高级科学技术研究院、国立新加坡大学、香港科技大学、台湾大学、悉尼大学等机构正式开展了研究合作。
成立亚洲工程院（1）
在研究院发展的几年时间里，张亚勤经常去的地方就是大学校园。微软公司非常注重科学研究，视创新为公司的生命。而大学校园里，微软公司就是学生们的梦幻之地，很多高校的软件爱好者还自发组织了微软大学生俱乐部，微软亚洲研究院每年的校园招聘都会掀起一股“微软热潮”。
每一次去校园演讲的壮观场面，都是张亚勤最有成就感的时候，因为他在帮助成千上万的年轻人寻找自己的人生道路，在为国家的创新贡献自己的力量。盖茨曾经说过：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步给人类生活带来的发展和改进而激动不已。”张亚勤每次到学校，都会给这些对技术充满好奇心的青年
学子讲解计算机领域的前沿科技，而学生的热情和才华常常让张亚勤灵感迸发。
2002年10月份，张亚勤作为西安交通大学名誉教授到西安演讲，三千多名学生把会场挤得水泄不通。张亚勤给大家讲产业趋势、技术发展的方向以及最新的研究成果。现场很多学生都争着举手提问，其中一名学生的发言深深触动了张亚勤：“您所讲的让我学到了很多东西，我对微软公司太向往了。但是你们作研究，我不想作研究，我就想做产品、作开发。尽管我这么向往你们，你们的大门也不向我开启，微软公司对我来讲还是太遥远了。
”
这确实是个问题。如何结合研究成果进行新产品的开发，这是研究院自身发展遇到的瓶颈，研究院的成果转化成产品的过程很漫长。基础研究在整个微软公司的大构架下毕竟只属于从属地位，影响微软公司业绩的是产品，影响整个社会的也是产品而不是研究。
真正要把事业做大，还是要做核心技术、主流产品，这样才可以影响全球，才能在公司有更大的话语权。同时，微软公司的产品更多是针对全球用户的，并没有专门针对中国市场的研究，中国缺乏一个将研究技术转化成为适合中国市场的产品的机构。
其实早在2000年的时候，张亚勤就想过要成立一个能够将技术转化成产品的组织，但当时研究院根基未稳，成立这个机构的条件并不成熟。现在这个学生提出的尖锐问题，不得不让张亚勤再次认真思考。
从西安回来后，张亚勤和张宏江、沈向洋及负责技术转化的总工林斌进行了几轮讨论，并把想法写了下来，发邮件给总部的高级副总裁里克·雷斯特。张亚勤觉得有必要成立一个新的机构，它将满足三个方面的需求：
一是加速研究成果的转换。
二是为微软公司在中国进行核心研发作准备、打基础。
三是作为专门面对中国的产品孵化器，针对中国的市场孵化产品。
张亚勤当时给这个机构想的英文名字是Microsoft Advanced Technology Center (ATC)—微软先进技术中心。
里克·雷斯特收到邮件之后，也觉得是个非常好的想法，专门跟张亚勤就这件事情聊了很多。在他的支持下，张亚勤找到了比尔·盖茨，一听到这个新机构不仅可以吸引更多优秀的人才，还能加速产品化的效率，盖茨马上就同意了张亚勤的提议，建议他将此事正式立项，由首席执行官鲍尔默来审批。
得到了高层支持，张亚勤开始研究方案细则。按照他当时的想法，这是一次新的创业，这个新机构应该与研究院平级。要建立这样一个机构，不是一个人或者十几个人就可以做好的，需要研究院的每个人都付出自己的智慧。这个机构一旦成立，将从研究院中抽出一部分人来专门负责，谁会是这其中的骨干？大家对研究院里每一个人的研究方向都分析了一遍，最后觉得暂时可以抽出十几个人出来，由张宏江和林斌负责筹备。机构的中文名字，就叫做微软亚洲工程院。
成立亚洲工程院（2）
张亚勤将详细的方案写出来，并打算向鲍尔默申请50个人的规模，因为当时微软亚洲研究院也没有多少人，但仔细想了想，还是乐观一点，要100人吧，然后把方案发给了鲍尔默。
鲍尔默很快给出了答复：“为什么是100人？这太少了！你早该这么做了。”鲍尔默对张亚勤的态度是：“这样吧，你要多少人就给多少人，只要产品部门有项目给你们做。”鲍尔默给张亚勤开了一张空白支票，意思就是张亚勤要多少钱就可以花多少钱，只要张亚勤能够找到合适的聪明人，并且有项目，可以自己 “印人头”（headcounts）。这是微软所有部门中难得一见的“财务自由”，让其他机构十分羡慕。
2003年 7月 1日，微软新财年开始了，微软亚洲工程院的各项筹备工作正逐步走上正轨。
2003年，中国非典疫情肆虐，但是同年11月，微软高级副总裁里克·雷斯特并没有因为非典而取消到访中国的安排。因为微软亚洲研究院迎来了它5岁的生日，作为分管微软研究院的主要负责人，对于这个成绩优异的部门，周年庆典是他必须要出席的活动。
当时，微软亚洲研究院已经在全球计算机领域有了很大影响力，《麻省理工学院技术评论》2004年2月刊曾把微软亚洲研究院誉为“the hottest computer lab in the world”（世界上最火的实验室）。5年间，微软亚洲研究院有超过700篇论文在世界最权威的学术会议和学术刊物上宣读和发表；72项技术被运用到微软公司的核心产品中，比如Office XP、Office System 2003、Windows XP、X-box、平板电脑（ Tablet PC）等软硬件平台。此外，就技术转化比例而言，微软亚洲研究院所确立的所有研究方向均有成果成功转移到产品当中，且已转移的技术成果占所有研究课题的20%以上。另一方面，微软亚洲研究院在机构建设、方向确立、人员配给、学术贡献及产品影响等各方面都超出了创立之初的预期。
不过，研究院成立五周年之际最大的贺礼应该是2003年11月4日宣布成立的微软亚洲工程院。工程院前后筹备差不多一年时间了，现在终于面向公众亮相。微软亚洲工程院建院第一年计划招收100位相关领域的人才，项目也将主要来源于微软亚洲研究院目前所确立的四大研究方向，它们分别是：新一代多媒体、新一代用户界面、无线及网络技术、数字娱乐技术。
从此以后，微软公司在中国的研发从基础研究拓展到了产品开发。在庆祝大会上，里克
·雷斯特显得格外高兴。面对全体员工，他兴奋地说：“在过去的5年里，你们做出了一系列令人惊喜的成绩。你们的技术不仅开始深刻影响微软公司的产品，也将在不久的未来改变人们工作和交流的方式。亚洲研究院理应得到全面的支持和充分的信任。微软亚洲工程院的成立，不仅为这些优秀的科学家们提供了更为广阔的发展空间，同时也是一种前所未有的挑战，我相信你们会继续创造让人无法估量的成就。”
从1998年到2003年，张亚勤从首席科学家到荣任院长，从加盟一个只有十几人的小团队到领导这家机构不断壮大，并把这里变成了“世界上最火的实验室”，他只用了5年时间。
聪明人管聪明人
马云说：“世界上最聪明的50个人聚在一起，将是最痛苦的事情。”在张亚勤的团队里，不止是50个聪明人，而是数千名绝顶聪明的人。如何为这些聪明的大脑创造最优的研发环境，带领他们成功，是张亚勤考虑最多的问题。
“你是他的老板，但并不是你在管他。在桑纳福研究院时有一位老先生脾气很倔，他想要做什么事就非做不可。这时我就要给他一些空间，让他按照自己的思路去试验一下自己的想法。也许他想得比我对，因为他在那个研究领域比我更有经验。”这一做法后来一直被张亚勤贯彻在研发集团的工作当中。
张亚勤总结的经验是：（1）必须给某些人以自由的空间，因为每个人的定位是不一样的，资深学者十分注重个人思想的自由空间，要给他更多的责任。（2）要有一种胸怀，去包容不同的工作方式，往往一些很聪明的人性格会比较特别一点，为此，管理者必须要有一种包容的心态去帮助他们。（3）学者们的个性不同，要赋予他们不同的环境。有一些资深科学家愿意带人，与同伴合作，有些人不愿意带人，更愿意自己独立钻研。
但这并不意味着张亚勤没有自己的主张。微软亚太研发集团的员工都说张亚勤“ say no”的方式比较特别，他“说不”的时候会让对方在情绪上感觉不出来他在否定。
跟随张亚勤多年的李世鹏举了一个令自己记忆深刻的例子：“有一次我们组要买一些服务器，那时候服务器还比较贵，大概需要五六十万元人民币，亚勤就回邮件说我们已经有这么多的机器了，为什么还要买机器？我跟他说，所有的机器都已经在用，很难互相借用。后来亚勤没说yes也没说no，而是在邮件里说：‘我明白了，你们自己去决定是不是要买。’我当时一看就知道，他把权力下放给我，实际上意思就是说：如果真正需要的话你就买吧，如果你们还可以再坚持一段时间的话，就再坚持一下。最后到底也没有买这些服务器，但活一样干完了，而且我们还干得不错。
”
“他给我最大的印象就是，他对你很信任，他的管理方式就是‘不管’。”这是李世鹏对张亚勤管理方式的感受，“他从来不喜欢发号施令，但他会用行动去改变你。”
