雅诗兰黛的美丽战争
——雅诗兰黛美国营销案例
近十年来，美国化妆品和护肤品的品牌数量激增，化妆品市场日渐拥挤，市场份额竞争更加白热化。
位列前茅的几大著名化妆品公司均全力投入对品牌的塑造与市场的经营上，不但着力打造时尚与新锐的新产品线，而且深入耕耘渠道。
消费者不断涌现的新需求，为Tony & Tina和Urban Decay一类更时尚前卫、满足消费者特殊喜好的品牌，提供了良好的发展机遇。它们凭借个性化与特殊用途的产品特色，迅速在特定消费群体里产生巨大影响，确立了地位。
与此同时，塔吉特和凯豪尔（Kohl's）等折扣店借助灵活多变的经营方略以及价格的优势，引得购物者蜂拥而至，光顾的消费者人数呈陡升的趋势，这也令大化妆品公司在传统百货公司的销售承受着巨大的压力。
确立突破策略
多年来，雅诗兰黛公司的化妆品年度销售量一直稳固增长。2001年全年销售额为46亿美元，美国国内批发销售额为8亿美元。其中大部分收益源自该公司新并购的一些品牌，以及Aveda,M-A-C等等时尚品牌的销售。
雅诗兰黛公司一直采取品牌并购的策略，一大批新兴的、时尚的品牌，纷纷被纳入雅诗兰黛的旗下，这当然使雅诗兰黛的主品牌光环之下拥有了更多的色彩。
美国化妆品业的观察家指出，雅诗兰黛的经营策略十分聪明，不过一个潜在的隐患也逐渐显露出来：因为兼并后众多副品牌的生产线与雅诗兰黛主品牌的生产线相似，无形中自身的品牌之间产生了竞争，从而造成雅诗兰黛品牌的销售量被慢慢侵蚀。
这些迹象使雅诗兰黛公司不得不决定发动一场颇具威力的营销战役，重新获得化妆品市场中的一度占据的统治地位。雅诗兰黛品牌化妆品2002年的销售目标为5000万美元。力争五个购买者中有一个是雅诗兰黛的新用户。
为了重新塑造起核心主品牌的形象，雅诗兰黛公司推出了一个整合营销战役：推出更多的新产品、增加广告宣传力度、强化终端与消费者的沟通与交流。
全新品牌代言 重塑新形象
雅诗兰黛公司在广告宣传方面，将大多数广告费分配给了雅诗兰黛品牌和倩碧品牌上。
雅诗兰黛品牌的广告使用模特作为代言人。为了适应不同时期经营策略的需要，采用不同风格的模特以促成宣传的重点得以突出。
利用明星效应是雅诗兰黛公司宣传中的一贯风格，品牌最初进入市场的时候采取同样的手段，20世纪40年代，创始人雅诗兰黛女士亲自到第五大道的Saks商店销售雅诗兰黛的产品。
雅诗兰黛在20世纪90年代走了下坡路，后来雅诗兰黛发动全面并购战，迅速吸纳进新潮品牌，占据优势的市场区隔，同时使其品牌形象现代化。也就是在那个时候，伊莉莎白·赫尔利替代了捷克出生的模特Paulina Poritzkova出任品牌代言人。
此次宣传战役为了能够重新唤起女性消费者的热情与关注，2002年启用了更年轻和更具异国情调的罗琳·墨菲担任雅诗兰黛的品牌代言人，赋予品牌更为轻松愉快和华美绚丽的色彩。同时围绕着时尚和化妆品类杂志发动了一个大型宣传战役。过去几年里一直为雅诗兰黛代言的模特伊莉莎白·赫尔利继续担任该品牌香水系列产品（包括Intuition,Beautiful和Pleasures）的形象代表。
一则表现雅诗兰黛古铜色化妆品的平面广告中，墨菲懒洋洋地躺卧在游泳池边的一张吊床里，画面附上一句新的广告语：“显露美丽”。此前墨菲女士也出任了Beautiful香水制作的广告中的主角，广告表现的是墨菲身着一件婚纱，显得端庄典雅。
2002年3月，百货公司开始展示由卡罗琳·墨菲出任代言的夏季色彩系列产品。除了参与一些提升宣传力度的活动，雅诗兰黛希望卡罗琳·墨菲吸引更年轻的二十几岁的消费者光顾雅诗兰黛产品专柜。
雅诗兰黛此次扩大目标消费者的年龄段，力图吸引住更年轻的女性消费者，是一个非常重要的策略。因为吸引更年轻的新用户，将使产品的生命力得以常青。
雅诗兰黛改变策略，有其更为深远的意义。它希望使旗下多个产品的品牌在消费群中相互影响，使现有的某一产品的消费群也成为雅诗兰黛其他产品的消费群，例如，让购买雅诗兰黛护肤品的顾客，同时也成为该品牌香水的顾客。
卖场中的新策略
雅诗兰黛一直采取专卖连锁店的形式销售品牌产品，例如，12年中自然主题的Origins品牌只通过专卖店铺的形式销售。这些产品现在仍然在少数店铺供货，当然在线商店也成为分销渠道之一。
深受消费者喜爱的Aveda品牌（雅诗兰黛于1997年并购的品牌），也只通过一些美容院、SPA和专卖店铺经销。雅诗兰黛公司计划增加一些Origins,Aveda M-A-C品牌的独立专卖店的数量。
雅诗兰黛公司依靠并购品牌与拓展分销渠道提高销售收入。雅诗兰黛期待百货公司的销售额占营业收入更少一些的份额：目前为80％，三至五年内要下降到60％至70％。
1998年佛罗里达州的Dillard's百货商店重新装修后，为倩碧安排了一个专柜。雅诗兰黛公司后来发现专柜的营业额非常可观，与此同时，其他专营店的销售情况并未受到影响，于是雅诗兰黛开始推行这种专柜分销形式，近30个倩碧的专柜开设在全美的大型购物中心，这些专柜的试点工作收到了令人欣喜的成功。
一位营销顾问说，增加专柜并未侵蚀掉柜台的销售量，这说明雅诗兰黛寻找到了全新的用户。
雅诗兰黛公司在零售上也采取新措施，比如设计了更开放的柜台，使销售代表拥有更宽阔的空间，为顾客进行咨询和化妆辅导。这样消费者能够真正置身于化妆品中间，柜台障碍更少，与销售代表的距离更近，交流更自然。另外雅诗兰黛和零售商联合进行化妆和皮肤咨询，目的是提高与消费者互动的质量，让消费者感到除购买产品之外，也可获得更多的收益。
不断进取
美国零售业的前景处于不可确定的状态。雅诗兰黛公司与业内观察家都认为销售额的增长，将来自北美之外的地区。在欧洲，雅诗兰黛化妆品排第四，护肤品排第三。
在美国，雅诗兰黛的增长轨迹趋于平缓。雅诗兰黛不断强化经营策略，随时准备启动新一轮营销攻势。
“酷一代” 的时尚攻略
——美宝莲美国品牌整合战役
在美国众多的大众化妆品中，美宝莲一直处于第三的位置。进入九十年代，该品牌超越露华浓攀升到第二位。
美国市场的竞争越来越激烈，封面女郎已不再是拥有绝对优势的领导品牌。1999年，强生公司推出露得清品牌化妆品；同期，宝洁发动强大营销攻势，再次以新创制的玉兰油品牌加入战局；雅诗兰黛则定位于更年轻的消费者，先后发布针对青少年的新产品。
当历史跨越新千年之际，美宝莲发动大型营销战役，向化妆品市场领导品牌封面女郎宣战，力图登上第一的宝座。
封面女郎是宝洁公司下属的品牌，多年的经营使封面女郎构筑了坚实的消费群基础和良好的品牌资产。宝美莲要想成为真正的领跑者，不但需要赢得销售量和市场份额上的胜利，而且在品牌形象上也必须有重大转变。
美宝莲围绕着公司的三大业务（面部化妆品、彩妆化妆品和眼部化妆品），为营销战役设定了三大目标。
当美宝莲品牌贴上“酷”这一时尚标识与年轻人结盟之后，该品牌在年轻人中的知名度与美誉度都有很大的提升。
在竞争激烈的化妆品业中，这次活动不仅提升了美宝莲品牌的认知度、推出了新产品，而且锁定了特定年龄层的消费者，将品牌打入领导品牌阵营。
（以下内容从略）
创新设计“三大战役”
创造时尚“酷”标识
时尚名人的“酷”效应
时尚传播的多重定位
