第四章 成 长.4

这是怎么回事，哦，对了，大概是那次。

我终于想起来了。有一次在市村清遗像前，突然足下生痒，于是我就脱下一只鞋以手搔之。

市村夫人周围就是围绕着这么一帮不放过任何一点小事，一细致盘查，专打小报告的领导人物。有人只因偶然同一不相识的女人并肩而行，就有流言传入社长的耳朵；有人因请零售商喝了杯咖啡就被免职；有人因请下面加工厂的人打高尔夫球，并且是自掏腰包，就无端被怀疑是否用公司的钱给客人买了奖品，以致把客人叫到公司来盘间。更有甚者，许多年后，当时的社长还带着宣传部长，拿着贺

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年片的设计图样亲自到已是会长的市村夫人那里去请求；您看这贺年片可以吗？

总而言之，这种状态似乎与已迈入现代化的社会格格不入。

在公司里应能畅所欲言重整公司的第一步是改变员工的观念。

重整公司的第一步是观念更新，我认为三爱公司的病灶在于员工的消极意识。可如何变消极思维为积极思维，仅消除员工们的心理障碍就是一大难题。

有一天，人事部长松尾道雄（现三爱公司常务董事）告诉我，有一家叫做人的可能力量开发中心的教育机关可以根据掸宗的基本原理进行职工教育。

他们把心理禅、内观法编排成现代化的程序，让学员自我审视、自我矫正，专门以公司职员为对象。您去看看吧。

于是，我首先自己去参加了一期，以试效果。一期分为四个单元，每个单元集中学习三夜四天。学习班首先要求学员把职务、头衔、性别、年龄全都抛开，只是作为一个人参加小组讨论。围绕特定的题目进

行过一圈讨论后，再要求参加讨论的每一个人单独谈感想，并一一记录。例如，一位最年长的学员，因公司担任要职，所以在讨论发言时，总想控制住全局，起到引导发言的作用。他是一片好心，可其他学员则认为他太多余。他们各自的意图想法都可从单独感想的记录中看到。

之后，便要求学员们体会自己出于好心的单方面的言行与他人对此的接受方式，即看法问的差距。干是老师告诉大家越是固执己见，对于他人来说越是如同扔个毒馒头给人家拿着。

我感到，如果自己说的什么被对方断然驳回，那就应该想想这是因为什么。我突然意识到，如果对方以强硬的态度向自己发起攻击的话，应该说是因为自己身上出现了什么令对方不满的间题。相反，如果以诚相待，对方自会受到感动。我第一次切身体会到所有他人都是自己的镜子。

以上是学习班的第一项内容。这之后的题日是坦率地写出自己最亲近的人的短处。已婚的公司职员们大多数自然而然地写到了妻子。人们往往是可以非常轻松地写出自己最亲近的人的缺点。比如好睡早觉啦，健忘啦，毛草啦等等，信手写来，其胸有成竹令人惊异。这是第二项内容中的A项。

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下面是那么请举出他的长处。开始落笔时，谁都会想出几条痛痛快快地写出来，可写着写着就突然停住了笔，许多人还抓耳挠腮。短处能写一大篇，长处的篇幅远远不如短处。于是学员会终于认识到，原来人们是那样善于发现别人的短处，又如此容易忽视别人的长处。这就要使大家明白，搞好人际关系的基本一点，是善意地解释别人的行为。这是第二项内容中的B项。

多数丈夫都认为妻子给自己端茶倒水是天经地义的。那么我们就根据B项的思维方式来从善想象一下。妻子为了使自己这做丈夫的喝到更美味的茶，放着附近的茶叶铺不去，却专程到远处的店里去买。如果丈夫提出想在上班出门之前喝杯茶，妻子就会提早些起来烧开水，并且为能把茶沏出好味道来还要注意讲究沏法。只要丈夫对妻子稍加关怀，就不知可换回多甘美的茶水。

当丈夫情不自禁地说了声谢谢时，妻子会说；什么谢谢不谢谢的，用不着这么多礼。

不过，太辛苦你了。

在这种交谈中，夫妻对话显得非常正常美好。

若是A项方式，则只会挑剔别人的不是，而B项方式可以使人看到别人的长处，懂得为别人着想

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的重要性。当然，仅仅遵循B方式的话，会被娇宠坏的，于是学习班还提出C方式，CF方式等等，学到这一步，学员们还会懂得爱是严厉的。

参加这样一期学习班意义重大。一步步依照学习班提出的课程深入下去，我感到以往学过的禅宗思想终于得到了验证，有了基于禅宗思想的切身体会。学习班结束时，我仿佛是洗了个热水澡似的，感到一身轻松。

参加这样一期学习，可以切身体会到人们之间应畅所欲言，讲心里话的重要性和相互协作的必要性。这肯定可以成为员工观念更新的契机。

恶习必须斩草除根，否则不可能从根本上解决问题。只要员工们的观念还没有改变，无论使用什么样的经营手段，施以什么样的技巧，都不可能取得很大成果。

1982年，尽管三爱公司在亏损的压力下苦苦挣扎，我仍毅然投资1亿日元，安排了200名职工到学习班学习。

现在，人的可能力量开发中心已改为人性恢复研修班，我每年仍坚持安排50名职工去那里学习。

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仅靠主观是看不到问题实质的

引进全面质量管理，进行体制改革。

我选拔10名干部成立了社长室委员会，并组织他们全体阅读德拉卡的《经营管理技法》。此外还请大家有意识地在一起议论怎样使企业发展。最终，大家的认识统一到了企业长久的生命力在于不断的观念更新和市场意识这一经营的基本方针上。

如何增强市场意识这也是一大课题。员工们在人的可能力量开发中心受到的教育奏了效，大家都能畅所欲言地在讨论中发表意见了，只是由于大家为观念更新读了不少书，讨论总是摆脱不了这也不行那也不行的纯理论框框。意见摆完了，道理说尽了，最后的结论仍是：不知道具体应该怎样做。

这是自然的了，如果知道该怎样做，也就不会为亏损头痛了。

那好．就交给我来干吧。

改革三爱公司的体制，我认为只有推行全面质量管理法。我立即与松尾（现三爱公司常务董事）、已故的诸冈（当时是董事）和田中孝男（现三爱公司董事）几人一起去找曾协助理光公司推行全面质量管

理法、并使理光公司获德明哥奖的当时的东京理科大学教授矾部邦夫先生协商。

先生，请指导我们实施全面质量管理法。我们给三爱公司引进全面质量管理法不是为了获奖，我们不是要形式，而是想使公司扭亏为盈。

就是说，你们想搞体制改革。那就要强调市场意识，市场意识也好，全面质量管理也好都同样是需要的。。

当时，全面质量管理法已在各种生产厂家中充分渗透，流通领域里还没有一家企业引进这种管理方式。就连矾部教授也对专营商店的全面质量管理没有多大兴趣。我只得拼命四处游说。

先生，我认为非全面质量管理不能拯救三爱公司，请各位费点心。

好吧田中，我为你的热情折服，就试试看吧。这样，三爱公司成为流通领域里首家引进全面质量管理法的公司。

矾部教授首先详细调查了三爱公司的体制，将三爱公司的问题归纳为四点。

一、每日面对顾客，却未树立起顾客第一的思想。

二、认为公司正在困难时期，员工理所应当要为

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公司作出牺牲，所以为员工着想不够。

三、其结果，店里员工工作讲分内分外，领导在场和不在场时两个样。

四、过分重视经验之谈，客观分析和解析数据的习惯没有确立起来。

有过这样一件事。

在三爱公司，凡在零售店工作的女店员都被称为自家人。一次，三爱公司零售总店西银座店报告说：自家人人手不够，所以销售成绩不好。西银座店拥有300名店员，赶上4月份大学毕业生求职时还好说，到了11月份一下子便减员至250名，人手不够，自然就繁忙异常。

当时，我调入三爱公司仅仅两年，西银座店店长看我新来不久就故意对我说；社长可能不知道，零售店这东西，是与顾客面对面做生意的，所以用的人手多。

于是，我应用全面质量管理的方式，对他提出的问题进行了科学的分析。我在生意最繁忙的毛衣专柜隐蔽安装了录音录像装置，把店里每天下午5点到8点间的销售高峰情景拍摄了下来。毛衣专柜的销售面积约100平方米，内设10名导购。仅从录像看顾客的确是不断地涌入，可导购人员只干巴巴地

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反复着两句话：您来了，谢谢。顾客选中了服装告诉导购请拿这件，他们也只是答应一声而已。这样的态度根本谈不上是面对面销售。

我还搞清楚了一点，100平方米的销售场地，设置10名导购已到极限，如果再增加人手只能是人浮于事，根本无助于问题的解决。事实上，客人在高峰时间大量涌入时，我们的导购未能很好疏导，所以手忙脚乱。何况一天之中也就这一会儿忙乱一些。

若说面对面销售，如果西银座店经营更高档高价的商品，的确需要向顾客提供各种咨询的话，才能说现在的人手不够用。西银座店的店长并未找到销售成绩不好的症结，就人云亦云地谈什么零售店的面对面销售这些大理论。而最终我得出的结论是，这家店没有必要增加 50名店员。当时每年每人的人工费为200万日元，如果不增加店员，公司一年可以节约1亿日元以上的费用，销售额却可保持不变。

这就是矾部教授总结出的第四种类型。即在完全没有分析原因、研究改进措施的情况下，随大流提问题。这种本本主义的行为在当时的三爱公司也是恣意横行的。

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忠告不一定顺耳

通过建立全面质量管理小组形成人人畅所欲言的局面。

我首先把三爱公司已根深蒂固的等级思想抑制住。以往在三爱公司里，社长是上帝，其它公司领导和部门领导是神仙，什么事情都可以利用权威自上而下地强行下达。因此我希望首先将这种体制变为人人可以畅所欲言的体制，建设一个全新的公司。直至今日，我在公司干部中仍明确地宣布：无论多么优秀的人才，只要他仍死守等级观念，就不配委以重任，更不要提向他托付公司的将来。

不过，要在全公司范围内更新观念，光靠训示、规定容易流于形式，到头来还是没有实质性转变。为激发每一个人的自觉性，我与矾部教授协商，开始实施全面质量管理小组活动。首先，我组织导购人员为顾客服务的窗口成立了活动小组，请他们把自己遇到的难题、顾客遇到的难题一摆出，然后汀破等级区别，官兵坐在一起商讨解决办法。

例如，店里往往到处堆放着空纸箱，若在以往的三爱公司，总公司领导去店里视察时看不过去就会

责骂店里的头头：怎么，到处都扔着空纸箱，这怎么行！店里的头头再去责骂下属，如此层层骂下去。于是乎下面的人满脑于只是如何把空纸箱藏个稳妥之处了。可是，在全面质量管理小组中一议论，竟意外发现了其它原由。店员们说，总公司送货来总是星期六送到，而且往往是店里最忙的时候到货，所以纸箱就随便插空堆放，有时总公司错送来的商品因卖不掉也剩在空纸箱里一起堆放。就是说根本问题在总公司，可罪过却怪到下面去了，不知不觉竟形成了惯例。

在全面质量管理小组的活动中，以往不易为人察觉的、较具隐蔽的同题一曝光、作为公司，存在着矛盾和经营体制上的缺陷是不足为怪的，只是不应把这些问题的曝光视为患，而应视为宝。弄清问题所在，弄清问题的程度，加以纠正就是了。这就是全面质量管理的出发点。

导购人员的全面质量管理小组的活动，取得了出乎意料的成果。以往管理于部说破嘴，现场工作人员也未必听指挥，照着干，现在间题摆清了、明确了，大家自然也就动起来了。按照上面的命令被动地、不情愿地去干远不如按照自己协商决定的办法，自发地去干更有实效。

于是，我们又成立了三种类型的全面质量管理小组，因为三爱公司人员构成、业务构成均较复杂，因人员素质、工作内容不同也形成价值观上的很大差异。三种类型的全面质量管理小组为：小型零售店店长小组、专业技术人员小组、管理人员小组，加上导购人员小组共计四种类型，这四个方面的全面质量管理活动逐渐地活跃了起来。

导购小组提出的建议中有这样一条，顾客反复试穿后仍不满意，只得十分抱歉、十分不过意地走出店门。小组成员们认为商店就是提供服务，应让顾客感到轻松而不是负担，应该建设高服务水准的商店才对。其结果，商店张贴出了请您随意试穿的小告示，并收到一定效果。可是，虽一部分顾客解除了负担，能够轻松购物了，但还是有一部分顾客仍感到既不一定买到合适的，就不好意思试来试去。于是导购小组又提出，是不是告示上写得还不够亲切，又改写为请您不要客气，不买也可以随意试穿。这样一来，又有一些顾客打消了顾虑，可仍有一小部分顾客依旧缩手缩脚。导购小组又提出，是不是小告示的张贴部位不大合适，他们再次作了改进后，终于收到满意的效果。

全面质量管理小组就是这样发现问题，分析其122

原因，然后由年轻人自己协商解决办法，自己去实施，在实施过程中不断改进，最终一个个地解决问题。这就使得以往领导让干什么就干什么、处于被动位置的导购人员们逐渐乐于参与本店的经营，培养了主动参与意识。

在时装行业，说是零售店的店长，可小店的活，店长不过是二十四五岁的年轻姑娘。由于年轻，她们缺乏使用人的经验，大多数店长都为不会领导、使用导购小姐而发愁。

X X小姐总是迟到，可一说她她就噘嘴，真不知怎么办好。

我呢，总想客气些谁也不说，没想到XX小姐反倒变本加厉，更是随随便便了。

店长小组集中了全国各地区的零售店店长，她们坐到一起尽情互诉苦衷。这个说：我们这样做情况就好转了，那个说；那种方法肯定失败等等。她们交流着经验，互商解决对策。这样，通过全面质量管理全国会议的召开，各店存在的问题清晰了，有立体感了。管理一方也觉更加理解手下员工们的苦恼和辛劳了，而这些正是他们过去不大注意的。

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取信于员工骗术和谎言是很容易被识破的。

1983年4月，理光公司第三任社长大植武士升任会长一职，他趁此时机表示：

今后不再任经营第一线的职务了，时间充裕了可以帮帮三爱了，并由此参与了三爱的经营活动。

可理光公司领导层中却横生枝节，议论纷纷。

帮三爱的话就应该交出理光法人代表会长的头衔。

三爱是个亏损企业，今后还不定怎么着呢，理光和三爱是兄弟公司，但总不是有血缘关系的母子，理光的领导没有必要去冒那个风险，更没有那份义务。

这些议论使大植会长进退两难，可最终还是顶住了来自理光方面的压力。然而我却感到震撼，的确，理光公司和三爱公司同属一个企业集团，就这一层意义而言关系是密切的。可两家公司到底还是独立核算的两个公司，是分了家的亲兄弟，所以三爱公司不能认为理光公司帮自己的忙是理所当然的，必须认识到今后应独立地走自己的路，我暗自下定了

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决心。

大植会长参与经营后不久，就查明三爱公司库存积压商品约有20亿日元。

大植会长作出决断：只能降价甩出去了。就是说向国家税务局报告我们的库存是非正常的产品积压，然后减价抛售。

我看也只有这一条路了，不过有一点不好办。您是知道三爱公司的老毛病的，这个问题一提出，肯定会闹出追究责任的闹剧的。

明白了，这事交给我吧，我来向市村夫人讲。馆林社长去世后，市村夫人很是依靠大植会长，所以三爱公司的事由人植会长去向她报告是最合适的。

夫人，库存积压达到了20亿日元，不过希望您不要追究责任。

可以，不过这究竟是谁造成的？我马上抢上去。

是我造成的。

大植会长也紧紧接过我的话茬：唔，看来是田中造成的。市村夫人只小声说了声：真是的，也就没再多问什么。

后来经调查，发现大量的库存积压发生在下面

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的来样来料加工工厂。有家叫作尼克可的颇具实力的加工厂有超过7000万日元的产品积压，资金周转已相当困难。我这样问尼克可的梶猛男社长。

这些产品是否的确是我们公司订的货？不，这是我们自行决定生产的。

梶猛男一口咬定，不提其它。可一家没有销售能力的工厂是不可能无缘无故地生产这么多产品的。

你懂不懂自己说的话有多严重！

我出其不意地吼了一句。

要这么说，就让我们厂关门吧。梶猛男社长流着泪诉说。

给各位找了很多麻烦，可我不能对不住那个人，倒不如关了我的厂。

这家伙倒蛮讲义气的，是个可信的人。

我在心里说了一句，很为他的重情义和诚实的人格而动。

货是三爱公司的人来订做的，这已很清楚了，是谁让做的也已八九不离十。可梶猛男社长既已把话说到这一步，我也就不好再追问了，只说了句：知道了。

我又去了生产车间，去问那些正在捆包的女工们。

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大婶，这些是谁做的？

三爱公司的XX不断地来订单，这不就给做出来了吗。

她们毫无防备地告诉我，还是她们来得简单。不过这事我也有一定责任，我曾在公司内提出缩短交货期方案，这些货就是那之后来订的。下面的人总希望做出的事符合上司的意图，于是将看上去销路不错的产品事先订做好，一旦订单到了，就可以立即交货，可以挣得面子，可他没想到，我们的这套定货交货系统还不完善。这还是三爱公司过去那种故意讨领导欢心的毛病在作怪。

我想起了人的可能力开发中心提到过的B项目。

好了，全明白了。你们放心吧，这些全都是我的责任了，你们就别再对任何人说了。

在市村夫人面前，我把一切责任都揽到自己身上作了处理尹为此赢得了公司服装事业部］司负责人相泽武彦（现常务董事）及该部门干部的信赖。这次的20亿日元的积压，是三爱公司有史以来出现的最大赤字额，并被打入了公司1983年度的17．94亿日元的经常利润中。

第二年3月29日那一天，大植会长兴冲冲地对

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我说：三爱日子好过多了，今年就是顺差了，利润额大概在两亿日元左右。

会长，利润超过两亿日元的话，是不是发点年终奖。三爱的职工很辛苦却长期是低工资。

是啊，好吧，发年终奖。

除去纳税、向总公司上缴利润、向股东分红以外，如有3亿日元的利润，那么其中3千万日元分给职工，平均每人可得2万日元左右。经过这一番计划和计算后，我立即在全公司宣布；利润超过两亿日元的话超出部分就分给大家。没想到这竟成为我与大植会长合作做的最后一件事。两天后的3月31日，大植会长瘁然而死。

8月的决算期来临了，令我吃惊的是，公司的经常利润远远超过预想，高达4．6亿日元，概算下来每人可得10万日元以上。有人说：这样发奖金是否太过分了。可我必须取信于我的员工，所以按照我所承诺过的，把钱奖给了每一个人。

员工们通过努力做出成绩，作为公司首脑也没有失信，这就与员工之间建立起了相互信赖的上下级关系。

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只缘身在此山中

正因为对时装业是外行，才如此大胆行事。

不用说，进入三爱公司以前，时装经营对于我是非常遥远的，并且时装业用语也多是外来语，面料、裁剪、人体躯干、款式等等，办公室里听到的都是我从未接触过的词汇。可是，正因为我在时装方面是个外行，才得以发现了许多问题。

当时的时装界有一种风气，人人都夸夸其谈时装知识，令外行人听上去、看上去很像那么一回事，可细细问来其人又不见得很懂行。诸如提发尼时装店在什么地方，纽约五马路上都有哪些名牌店，沙龙兰时装店怎么样，喜欢25ans和JJ这些名牌的女孩子等等这些话题，他们都挂在嘴上卖弄，说得云山雾罩。

你们是旅行专业户吧！我发怒了。

知道这些又怎么样！提发尼也好沙龙兰也好，如果是为了说明时装流行趋势倒也罢了，要是说了半天不过是要告诉别人哪里有哪家店的话，那么你充其量不过是个旅行家1 当导游的话吹吹这些还差

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不多，可是，时装策划的目的不在于此，你们不要搞颠倒了！手段和目的可是全然不同的！

三爱公司的大多数员工都是一走上社会就干时装，时装业以外的知识很少知道，对自己视野的盲点也很难留意到。而我出身于与时装行业完全不同的办公设备生产销售企业，反而目光敏锐，比他们更容易发现问题。

就拿进货来说，负责这项工作的人经验越丰富就越相信自己的进货渠道可靠、方式好，选择的货物精良，慧眼独具。可实际上有时进的货却卖不动，在库里堆积如山。但是这些人往往不去反省自己的责任，一心认为是销售环节上出了问题。

在浦捉真正意义上的眼装流行趋势方面，我并不完全依仗经验和感觉，而是首先通过全面质量管理方式进行科学的分析得出答案。通过这些分析我明白了：一、年轻女孩于的服装流行趋势还是女人最敏感最清楚；二、服装的流行趋势是飘忽不定的。

为符合这两项规律，我决定三爱公司重用女职员。首先将女职员提拔到诸如企画室长等重要职位上，还多录用女职员，开始进行时装定点观测。即定点、定时、定星期几去观察并摄影，然后根据这些第一手资料绘制流行趋势图，再从专业角度进行分析。

通过科学的手段进行分析，就可以更具体地了解切合实际的服装流行趋势。例如，女式下装的流行，去年满街还是长款喇叭裙，可观测分析得出的结果却是今年将流行裙裤和超短紧身裙。尽管去年没有一点迹象，可一旦在一个服装季节的开始有新款式服装露面，就可预测出什么样的款式将流行。

不过，定点观测只能抓住服装流行的大趋势，观测结果与零售店的销售数字挂钩，还需打出30％，后来上升到70％的误差率。服装发展的曲线是不断变化的，一点小小的热门话题，会立即将服装流行趋势引向意想不到的方向，下一步就要分析零售店陈列服装的方式。为此我引进了POS系统（即销售时机信息管理系统）。

这一系统的方法是，售出商品通过收款机收款时，各种数字和信息也同时从收款机输入电脑微机，再利用电脑对每一售出商品的信息进行分析，于是预测人员可以在瞬间知晓何时、何物，以什么价钱售出的。最初的微机系统只能以品目为单位记录茄克装、裙装、衬衫的信息，这种记录方式不便用于分析，只能用作年终决算的资料。

于是我又将品种排列起来看，可这样仍容易出现分析不到之处。顾客购买服装时要求这种颜色、

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这样款式的情况是很普通的，况且任何一件服装都是有色彩的。这样我又进一步改进色彩要求。终于，一个完整的零售商品分析体系形成了。

我刚刚来到三爱公司时，甚至有过语言不通的感觉。倒不是因为服装行业的用语都是外来语，而是因为我与公司各级当权者在根本问题上的分歧太多了，因为他们处理任何问题都是凭直觉。可我来自办公设备的生产企业，感性和直觉在工作中都不能说明问题，正因为如此，我才能更清楚地指出服装行业的人容易暴露出的种种弱点。

所以，不同行业间的调动，并非不利于工作。任何行业其工作都万变不离其宗，我们的工作调动时，更应着眼干如何使以往的工作经验在新的工作中发挥作用。

他山之石不可低估引进零售商品制造业的认识方法。

三爱公司是妇女服装零售商，主要是从服装生产商那里进货销售。但在这样一个循环中存在着两个盲点c一是日本的服装生产厂商与零售商间大都是委托销售的关系，卖不掉的货物还可退还给工厂。

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如此不须承担风险的话，MD（即销售经理，就是自进货到销售负全责的经理人员）进货时也就不费什么思考了。往往是进它一大批，摆到店里就算完事，用不着琢磨什么货畅销什么货滞销。

相反生产厂家却必须注意退货率，并根据这种预测安排生产。为将退货减少到最低程度，往往是能卖出一百件却只敢生产八十件。对于他们来说，零售店退回来的货要尽快转请其它店销售，如拖到第二年再卖就必须减价出售，所以一个季度生产的服装最好在一个季度内销完。

服装这种商品，只要是赶上了流行就能够畅销，井且最畅销的产品卖光了，第二畅销的产品就开始看好，第二畅销的卖光了又轮到第三畅销的看好。在这种规律中，往往是在一个服装季节开始时，商品是丰富齐全的，到了销售高潮期时，最畅销的关键商品已告缺货，店里似乎也少了许多光彩，顾客的购买欲望得不到满足，销售额自然下降，恶性循环便随之而来。

同样，生产厂家为了减少损失采取宁缺勿滥的方针，市场告急时服装店再去追加订货，不过这一追加没有三四个星期是出不来产品的。服装销售的时机本来就很短暂，等上一个月，也就丧失了时机了。

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各服装零售店为在销售竞争中取胜，经常囤积一点畅销产品。可我坚信，减少零售中的损失的唯一途径是自己具备服装生产能力。再这样依靠厂家供货是不可能有大发展的，要自己开办生产工厂。当时，三爱公司并非没有配套的加工厂家，可作为以零售业务为主的公司，上上下下缺乏对产品制造方面的根本认识。

我首先全身心地投入了面料生产工厂、印染工厂、缝制工厂的一体化建设，以求建立起二个紧密结合的生产体系。这些工厂生产中的风险全部由三爱总公司承担，这样就形成了一支可靠的生产大军，并由此实现了以往曾不很完善的短交货期体系。例如便装上衣两周交货，针织衫和开领短袖衫也可在4至15天之内出成品了。

就这样，我于前后7年时间里在国内建立了25家系列工厂，在国外建立了10家生产基地，三爱公司终于拥有35家自己的生产工厂了。其中海外生产基地主要是生产不要求短期内交货的产品。

若说服装流行的大趋势，60年代到70年代间是十人一色的年代，消费者往往是看着别人穿着好看，自己也想买同样的穿，所以那是个以大量生产为特色的时代。可是从1975年开始，服装流行的特点

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发生了转折性的变化，进入了一个十人十色，消费者求新求异的新时代。这就要求服装行业将生产体制改为多品种小批量的体制，同时，流行趋势瞬息万变，它还要求企业的生产、销售体制能够随时应付市场的变化。

大批量的生产方式可降低产品成本，劳务费用自然也不会很高。可是改为多品种小批量的生产方式的话，产品要求复杂，当然生产效率也就下降，工时增加，必然导致成本增高．所以必须提高工人工资，这属生产厂家的管理问题。

在建设系列生产工厂的同时，我曾较彻底地落实了工资问题。可问题是，过去的三爱公司完全凭流通领域里的感觉进行企业管理，零售店进货时是边看货样边选货议价，生产厂家工人的工资也是由产品价格的高低而定的。于是，我花了五六年的时间，率领公司的各级领导干部挨家地走访、视察我们的加工厂。

喂，看看这情景，大家怎么想？

我引导他们一观察各种现象，教给他们各种各样的生产观念。

短交货期系统最终依赖于我们与缝纫机生产厂家尤琪公司合作制定的 QRS（少批量多品种生产）

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方式的实施。现在我们已创出三种自己公司的名牌产品。普通的生产线是根据缝纫机的性能安排生产，是衬衫就是衬衫，裙子就只能生产裙子。而尤琪公司生产的新型缝纫机是万能的，可在3天内生产50件衬衫，之后紧接着可转产西服套装30套，还可转产针织衫等等，使用这种缝纫机就可自由安排生产了。

由于是小批量生产，生产效率降低，销售额全年下来只有10亿日元。从表面上看，这个数字不高，但是，时间就是效益，而推广短交货期体系，就需要公司人员的观念有一个明显的转变。

通过短交货期体系的确立，以往生产厂家无法提供的商品也可齐备了，零售店里畅销货不再会断档，店也逐渐兴隆了起来。

只有沟通感情才能激发干劲

致力于改善下属工厂的劳动环境和福利。

三爱公司包括下属工厂，在日本国内拥有1500名员工。过去，加工工厂受总公司的气是司空见惯的。例如上面出了漏洞，其恶果要转嫁给工厂；上面效益不好，工厂工人的工资就减少；上面稀里糊涂，

下到工厂的订单上注朗的交货期也时松时紧，甚至搞得工厂加班加点。

服装行业总以其华丽的光彩夺人耳目。然而三爱公司却下大力气于生产部门，无视从事生产的人们的辛劳是不会有好结果的。服装行业是劳动密集型产业，特别是生产环节，无论怎样也难免手工操作部分，这大大不同干其它行业。所以，人的劳动热情是至关重要的。我认为总公司与下属工厂间的信赖关系可产生出绝妙合作，其绝妙的合作又可产生出精良的产品。

下属工厂以最快的速度生产出变化莫测的最流行、最畅销的产品，才能使销售环节不失时机地向市场推出产品，我们也寄希望于生产工厂发挥更重要的作用。而发挥作用取决于工厂工人们的干劲。最重要的是人心。

令我操碎了心的，是下属工厂劳动环境的改善。有家工厂因为投资不当，在我不知道的情况下利息率急剧膨胀，每年要比其它工厂多支付5千万日元的利息。一家小小的服装加工厂，额外支付5千万日元的利息的话，自然也就不会有多少利润了。反映到工人身上的便是工资极低，年终分红的金额还不到一个月的工资。

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看来下属工厂中不乏不得要领的经营者，为了发展壮大下属工厂，对工厂经营者给予指导和教育是十分必要的。于是我对这家工厂的经营者进行了严厉的批评，另一方面则设法借给这家厂一笔低息贷款。

我把工厂全体职工集中到一起，向他们道歉。

我一直不知道各位吃了这么多苦头。刚才我听说12月份年终分红的事，真是太少了，这里的收入太低，你们一定是有同感的。

大家异口同声地答道：是一的一。

是啊，虽不能马上改变现状，但我刚才已经和厂长商定大家的工资上浮6％，8月份的中期分红一定等于两个月的工资。大家的身后还有三爱总公司，工厂的厂长也在努力，今后工厂一定会好转的，请大家好好干吧。

话音落地，欢呼、喝彩声响成一片，人人兴高采烈地对我的话表示了赞同。

大家的工厂进入三爱公司下属加工系列工厂的行列时间不长，我来这里的次数也不多。下次我再来，希望能和各位班长一起去唱卡拉OK，好不好呀？

好! 一定奉陪！138

又是一片欢呼。

提起卡拉OK，那是因为我每次来这家厂，厂里都利用晚上时间为我开欢迎会。在这种时间、这种场合是不宜谈大道理教训人的，就是说了人家也未必听得进去。那么应怎样和下属工厂的职工们进行感情交流呢？我想到了全面质量管理方式。我利用科学的手段调查了员工们的日常娱乐活动的内容。工厂的女工们多是农家妇女，因生活在农村，可供娱乐的场所十分有限，所以每隔两周，她们就与伙伴相约去小酒吧唱卡拉OK。以此为最高娱乐的女工占70％。

我一向喜欢唱卡拉OK，平日乘车各处跑时，也没少在车里暗自练习，现在已学会二百多支曲子了。

这样的感情交流不断深入，我与厂方间许多事也就容易通融了。

在短交货期体系下，为赶期限，有时不得不请工厂星期天加班。逢到这种时候，无论我是否真说过此话，总公司生产部长只要给工厂打个电话说：社长说拜托你们了，对方就会心甘情愿地接受任务。

这种加班加点的活儿，当然是畅销商品。这类商品如能及时进货当然三爱公司是会受益的，而三爱公司的效益上去了反过来又会给下属厂家带来益

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处，于是就可以建立起一个良性循环系统。这就是我所提倡的沟通感情的经营。

这事发生的两年前，我就任社长不久，曾去访问过我们的下属厂之一的尼可克厂设在岩木县的分厂。在女厂长熊田女士主持的欢迎会上，一位女班长快快地说：您这一升了社长，就不会再来工厂了，这次恐怕是最后一次了。听了这话，我差点流出了眼泪。

直至现在，无论工作多忙，我每年总要抽出时间去转两次工厂。我希望能够多一点地体会生产第一线的工人们的苦乐，希望见一见他们。

五天内作出的决策

股票上市任何时候都可以申请，机遇却是无法储蓄的。

三爱公司的经营自1984年起转为顺差，之后销售额顺利增长。我调入三爱公司后的10年时间里，销售额增长2．5倍，经常利润即便是从开始盈利的1982年开始算，也增长了约30倍。我于1985年升任专务董事，1988年8月升任社长。

升任社长后，我最大的心愿就是三爱公司股票140

上市。三爱公司目前已发行的股票数量为2200万股。尽管公司具备这样的能力，可过去一直没有金融战略眼光。终于决定1991年8月正式申请股票上市。

正在这时，一个企业兼并的机会从天而降，我们站在了何去何从的十字路口。

1990年3月18日，资深的服装制造企业马里邑公司上门来协商，希望三爱公司以60亿日元的价码购买其两家子公司埃玛里奥公司（预计营业额可达200亿日元）和专营制造销售妇女制服的马里邑克马斯公司（预计营业额 5 8亿日元）。这是不可多得的委托。

马里邑公司作出这种决定的直接原因是，马里邑公司所有者的儿子，也是前任社长个人经营上出现了失败致使公司负债174亿日元，并宣布破产。这样一来，两家公司牵制住了该企业集团的后腿。在其174亿日元的债务中，60亿日元为担保金，是无论如何要偿还的。因此，马里邑集团决定以60亿日元出让在其集团内部业绩上乘的两家子公司。

第二天，我召集了公司干部会议。我说：请大家坦率发表意见，不要顾虑我是怎么想、大家七嘴八舌，其说不一。不过最终主张同意购买的人超过了半

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数。马里邑当然是不只向三爱一家公司打了招呼，如果迟迟不决，势必造成被动，况且马里邑克马斯公司在妇女服装制造销售业界是屈指可数的企业，埃马里奥公司也具有一定的知名度，两家公司本身都是无可挑剔的。只不过这两家公司都已宣布破产，这就更有必要慎重考虑了，必须与三爱公司的实际情况结合起来考虑，要看收购这两家公司究竟可以给三爱公司带来多大好处。同时还必须考虑到，如果我们同意收购，会不会给公司股票上市带来麻烦，因为东京证券交易所规定，申请上市的公司发生大的变动，则不予受理申请。

正在左右为难之时，我的脑海里浮现出朝日啤酒公司樋口广太郎演讲中的一段话：机遇是无法储蓄的，而金钱和股票则是可以储蓄，不会腐烂的。

我终于拍板决策了：买，买下他们！

第二天我约见了马里邑公司的专务董事西条（现埃马里奥公司副社长）。

两家公司的现状怎么样？凡是超过千人的大公司，都不可能长期搞家族经营，否则搞不好，脑子里要有公司是公众财产的概念。

您说得对，我们的公司是气数已尽。

你们没有偶发债务和承诺什么保证吧？

是的，没有。

明白了，那么我们接受你们的要求，收购你们的两家公司。

我立即给三爱公司的开户银行打电话协商融资事宜。3月21日我会见了马里邑公司所有者武道，地点是在筑地①新喜乐餐馆。

田中社长，就请多关照了。

武道边说边双手合十。我看着他所表达出的复杂心情几乎控制不住感情。是啊，这是两家拥有1230名职工、258亿日元销售额、不下10亿日元经常利润的公司。不是被逼无奈是不会出卖如此优良的企业的，何况他要放手的是他一手创建、辛辛苦苦经营起来的公司，并且是在他已到75岁高龄之时。我毫无遮掩地站在雨中，目送武道的车走远，直到看不见。我觉得这是身为一个经营者必须懂得的礼仪。

3月22日，我召集埃马里奥公司和马里邑马克可公司的干部会议，花了一个小时的时间详细介绍了三爱公司的经营方针。因为我在签约之前需要了解他们此时此刻的心情。

他们情绪很高。有人高兴得泪水直流。近一个

①东京的地名。

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月的时间里，他们弄不清公司将何去何从，更担心自己的去向。这下123O名职工不会流落街头了，他们悬着的心终于可以放下了。

3月23日，双方顺利签约。前后仅5天，一场特殊的救助性企业兼并活动落下了帷幕，而且这是特定商品零售业中规模最大的一次兼并活动。

我派出三爱公司常务董事横田雄彦出任新公司的社长，并反复指示他，一定要考虑到两家公司每一个人的情绪，给他们以温暖，决不允许有半点占领军式的言行。

至此，我终于可以面对老社长市村了。就如同他仍在经营第一线，亲手使三爱公司恢复了在同行业中雄居第一的地位。这也是我长期以来的心愿c

我仰面看着苍天，告慰已在天国的市村清：市村先生，您亲手所建、您热爱的三爱公司终于可以无愧于您了。

感谢上天

既能面对现实，又能创出新意的人才是强者。

通过这场戏剧性的兼并活动，三爱公司在妇女服装专营店行业中，其销售额上升到第一位，首次突

破10O0亿日元大关。今后三爱公司的发展目标是销售额2000亿日元、经常利润100亿日元。最令我欣慰的是市村先生所提倡的职工是企业的合作者这一企业哲学，终于得到了具体的体现。