第十章：产品策略（下）

品牌策略

1．品牌概述

品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层：属性；利益；价值；文化；个性；使用者。消费者感兴趣的是品牌的利益而不是属性，一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。品牌是企业的一种无形资产，对企业有重要意义：有助于企业将自己的产品与竞争者的产品区分开来，有助于产品的销售和占领市场，有助于培养消费者对品牌的忠诚，有助于开发新产品，节约新产品投入市场的成本。　

2．品牌策略决策

产品是否使用品牌，是品牌决策要回答的首要问题。品牌对企业有很多好处，但建立品牌的成本和责任不容忽视，故而，不是所有的产品都要使用品牌。如，市场上很难区分的原料产品、地产、地销的小商品或消费者不是凭产品品牌决定购买的产品，可不使用品牌。第二，如果企业决定使用品牌，则面临着使用自己的品牌还是别人品牌的决策，如使用特许品牌或中间商品牌。对于实力雄厚、生产技术和经营管理水平俱佳的企业，一般都使用自己的品牌。使用其他企业的品牌的优点和缺点都很突出，得结合企业的发展战略来决策。第三，使用一个品牌还是多个品牌。对于不同产品线或同一产品线下的不同产品品牌的选择，有四种策略：个别品牌策略，即企业在不同的产品线上使用不同的品牌；单一品牌策略，企业所有的产品采用同一品牌；同类统一品牌策略，即对同一产品线的产品采用同一品牌，不同的产品线品牌不同；企业名称与个别品牌并行制策略，在不同的产品上使用不同的品牌，但每一品牌之前冠以企业的名称。　

3． 品牌延伸策略。

品牌延伸是企业将某一有影响力的品牌使用到与原来产品不同的产品上。品牌延伸既可大大降低广告宣传等促销费用，又可使新产品更容易被消费者接受，这一策略运用得当，有助于企业的发展。但品牌延伸的风险较大。如美国IBM、邦迪等都在品牌延伸中经历过失败的教训。品牌延伸不当还会影响原品牌的形象。

4．品牌的统一与延伸

定位大师艾·里斯说过，名称是把品牌吊在潜在顾客心智中和产品阶梯上的挂钩。在定位时代中，企业要作的第一项重要营销决策，便是为产品取个名称。微软Windows95试用版时的代号是CHICAGO（芝加哥），很难想象，一个区域名称会成为日后风行世界的产品。在世界各地的PC机上，打开“视窗”是一件再自然不过的事情了，谁愿打开“芝加哥”呢？　　

一个品牌只能站一个位置，那是不是每一个位置都要站一个品牌呢？比如，生产果汁饮料的企业，是不是在苹果、菠萝、蜜桃、香蕉等等系列产品都命名一个名称呢？也不是。所以，蓝田集团有了同一品牌的莲子汁、野藕汁等，健力宝集团有了橙汁、菠萝汁、荔枝汁等。但是，相反的例子如碧泉柠檬茶为什么不发展出碧泉菠萝茶、碧泉西瓜茶呢？只要碧泉愿意它当然可以。但是，碧泉在事实上已经确立了“柠檬茶”第一的位置之后，再去延伸就必须牺牲这一位置。健力宝得到的是什么呢？它得到了系列果汁饮品生产的位置，可是却失去了橙汁饮品第一的位置。　

1．品牌命名

所谓名称，对于艺术家而言，不过是个符号，用以区分甲和乙。然而，艺术家们错了：一枝玫瑰，你叫它其它名称，闻起来就不会是那么香了。你往往不只看你所想看的，也只闻你所想闻的东西。中文直译为“毒药（POISON）的香水会比意译为“百爱神”畅销吗？P&G进入台湾沿用的是“宝硷”，而到了大陆更改为“宝洁”才得以真正行销开来；可口可乐和伟哥也一样，品牌的成功，多半要归因于名称的亲和。

什么样的名称，会被称为好名称呢？不是叫得大的叫得响的。称王称霸固然好听，但不可能长久，巨人倒下，小霸王关门，太子奶无人喝采就是明证。好的名称会满足许多条件，如国际性、现代感、简洁、音韵和谐、大气、不重　复、寓义深刻，有品味，文化内涵丰富等等。除非你有绝对实力，能不惜巨资传播一个毫无意义的品牌。柯达是什么东西？一个用美元堆起来的所谓概念品牌，将它强行和胶卷粘在一起；富士是什么东西？富士是一座山，铺上大把的日元，然后也成了胶卷；乐凯呢？也一样，是个中性的名称，放在什么产品上都行，谁第一个放，谁就确立了它的位置，以后再想改放一个位置，非动用更多的金钱不可。　

可口可乐则不然，它天生就是饮料，英文如是，中文亦如是，这就为它的品牌成长确立了一个无人替代的位置，成功则势在必然。可口可乐字面有三层意思：一是成分原料中含有可口，有提神作用，让人心情舒畅；二是产品类别所引发的精神愉悦，这就是“可乐”，一个杜撰的产品类别名称，给人以文化精神因素的吸引；三是一种喝的饮料的暗示和联想，可口的，当然是可乐饮料。　

国内品牌中亦有好名称者，如娃哈哈，一看就知道是儿童产品，目标消费群界定得非常清楚。它最初的传播定位、广告宣传确实也都是针对儿童的，只是后来延伸了产品线向纯净水、非常可乐拓展，才改变了这一策略。跷跷板原理再一次证明，非常可乐越成功，娃哈哈品牌则越疲弱，正好与企业期望的相反。因此，国人忠告娃哈哈，在借助娃哈哈品牌推出非常可乐之后，应该扶正“非常可乐”，使副品牌独立成长，因为“娃哈哈”品牌已经挂钩在儿童顾客的心智中，与成人心智越近，背离儿童心智也就越远。　

康师傅也站对位置了，就是干净、卫生、亲切、可信赖。同样的例子还有：太太口服液、士兵酒、联想电脑、养生堂保健食品等等。

· 品牌延伸的误区

以“康佳”来说，它旗下的产品，无论是彩电、电话、VCD还是其它，统统冠作“康佳”，连新上马移动电话，也搭上“康佳”号便车。原因很简单，“康佳”已经进入顾客的心智，对任何产品都有效用。这一把“挂钩”对顾客而言，有爱屋及乌的效果。但如果你已经用不同的“挂钩”把不同顾客的心智吊在不同的阶梯上，再想换用一个“挂钩”，把它们统统吊在一个阶梯上，那你就大错特错了。　　

举一个例子，对P&G来说，它的产品阵容里没有一个采用自己公司的名称，但是宝洁公司给每项产品准确定位，确保每一项产品在每一类消费者的心智中占有适当的位置。如海飞丝“钩”住了去头皮屑的顾客，飘柔“钩” 住了想洗发护发二合一的顾客，潘婷“钩”住了追求营养健康的顾客，沙宣“钩”住了黑亮光泽锁住水份的顾客，一把“挂钩”挂在一个地方。设想一下，用一把“挂钩”，哪怕是“宝洁”金字招牌，你能说出“宝洁”究竟会打动哪些顾客？对于同类别的产品姑且需要细分定位，何况不同类别的市场呢？　

拿巨人来说，一开始它钩住了电脑软件用户；接着用同一把挂钩去钩房地产投“机”者；还是这把挂钩，又想钩保健品消费者，这一市场中，又同时针对减肥的和健脑的，是瘦了就聪明呢，还是聪明人一定瘦？　

这是品牌延伸的误区。同样的例子还有活力28，洗衣粉企业生产纯净水，有人撰文说怎么也喝不下去，总觉得有股洗衣粉味。这是因为“活力28”这把挂钩也经挂在了顾客心智的某个阶梯上，推演开来，既然能洁净别的东西，则洁净的过程中本身一定不会洁净，如同抹布。这是顾客的心智，哪怕再合理你也不可能试图改变。　

·品牌统一误区

品牌统一，则是另一个搭便车的陷阱。所谓品牌统一，当然是有了若干品牌以后，不管是自生的还是并购来的。当年三九集团收购了南方的一家矿泉水厂，原有品牌就地消灭，冠以“999”，想用“999”的品牌效应迅速拉动销售。道理也一样，“999”这把挂钩挂不到“富有营养”那阶心智的阶梯上，因为祛病必然是一种伤害，与“营养”是一个相反的过程。后来，三九又兼并了东北一家白酒企业，也冠以“999”品牌，据说卖得挺火。“药”与“酒”在心智上真有某种相通，颇耐人寻味。　

品牌延伸与品牌统一，实际上是一件事情的两个发展路径，结果殊途同归。品牌延伸在于一个品牌延展开去，介入不同领域赋予不同产品以同一名称，如海尔，由冰箱到彩电，再到电脑。品牌统一在于不同领域不同产品，以同一的品牌统合，实际操作中，常常选用一个最具价值的品牌。问题在于这一最具价值的品牌，必然被一个挂钩挂在了顾客心智的某一个阶梯上，再去统合其它，与以此品牌为依托，延展品牌须提防的陷阱并无二致。　　　　　　

案例：

天峰的失误

天峰诞生于九十年代初经济蓬勃发展的深圳特区。最初介入的是商业领域，专业从事商业城的策划、改造，以转租和自营相结合的手段，先后在深圳商业旺区推出了电器城、电器街、时装城、音像城、化妆广场、布匹市场等六个大型商业项目，在深圳商界名声鹊起，并顺势进入物业管理领域，从事上述诸商业项目的物业管理。由于诸项目合作方的不同，不同的市场采用了不同的名称，目前拥有“天峰”等两个企业商号和与“天峰”不相干的三个品牌名称。各品牌传播相对独立，致使品牌资产无法整合，显然无助于天峰公司自身无形资产的积累，近十年的品牌经营结果是差强人意的。　

1999年上半年，天峰进入商贸领域，借用“京酒模式”，以经销商的身份与国内一知名酒业合作。这样，天峰的无形资产又多了一个中间商品牌。下半年，天峰干脆自主投资，买断某生物制品专利，采用委托加工方式，全面介入生物工程领域。如何有效管理品牌、最大限度发挥无形资产杠杆作用，遂成为企业老总思考的一件大事。　

检视天峰企业的品牌资产，大概有三类。第一类：共有品牌如“中阁”、“精彩”等等，是真金白银堆砌起来的。业内人士一提起“中阁”、“精彩”，必然联想到这是“天峰”所有，“天峰”在深圳，即是一个商业投资企业。虽然，企业品牌名称不统一，无形资产倒也积累一些，可是事实上却不完全记在天峰的名下，或者说，其品牌在市场内是诸商户共享的，品牌形象系于纷杂的商户身上，维护起来委实不易。这就是为什么这类品牌资产知晓度只是限于业内人士的原因。第二类：中间商品牌，如某老酒，该品牌显然借重于该名酒既有品牌影响，现在和将来都不足以给天峰品牌积淀多少无形资产，它的作用在于市场行销方面，有借力打力之妙。第三类：自有品牌，即将推出的生物工程类产品，这是完完全全由天峰一手创造，全部由自己真金白银投入、经营的品牌。　

天峰企业运作多年，最大的失误就在于没有真真正正的自有品牌，面向顾客所能激起联想的品牌资产投入，一分钱也没有。不管你是否经营实业，你必须拥有自己的品牌，品牌投资，是你唯一值得投资的地方。实体企业自不待说，如可口可乐，它的多年经营说穿了就是在经营品牌，不是有个说法，有一天可口可乐全世界的工厂一把火烧了，凭着这几个字，一夜之间它又会崛起吗？就是非实体企业也一样，著名的如国际管理集团（IMG），没有几个人知道它是干什么的，IMG三个字却通行世界，今年它很突兀地全方位走进了国内电视、报纸、杂志、广播等媒体。原因只在于它买断了中国足球各级别队伍五年赛事的广告经营权，所以，连万宝路这样的巨头都怵它三分，99赛季百事与可口的冠名纷争，就是它的杰作。　

产品包装策略

1．包装概述

包装是指产品的容器和外部包扎，是产品策略的重要内容，有着识别、便利、美化、增值和促销等功能。包装是产品不可分割的一部分，产品只有包装好后，生产过程才算结束。产品包装是一项技术性和艺术性很强的工作，通过对产品的包装要达到以下效果：显示产品的特色和风格，与产品价值和质量水平相配合，包装形状、结构、大小应为运输、携带、保管和使用提供方便，包装设计应适合消费者心理，尊重消费者的宗教信仰和风俗习惯，符合法律规定等。　

2．包装策略

可选择的包装策略如下：　

·类似包装策略

企业对其各种产品，在包装上采用相近的图案、近似的色彩和共同的特征。采用该策略，可使消费者形成对企业产品的深刻印象，也可降低包装成本。但如果企业各种产品质量过于悬殊，则会形成负面影响。　

·等级包装策略

根据产品质量等级不同采取不同的包装。　

·配套包装策略

将不同类型和规格但有相互联系的产品置于同一包装中。如，将系列化妆品包装在一起出售，便是典型的配套包装。　

·附赠品包装策略

在包装容器中附赠物品，以吸引消费者购买。如，许多儿童食品的包装是采用此种策略。 此外还可采用复用包装策略，不同容器包装策略等。　

[/h]

顾客服务是伴随主要提供物一起提供给消费者的附加利益与活动。顾客服务的目的是使消费者在购买和使用产品的过程中，获得更大的效用和满足。产品越复杂，消费者对各种附加服务依赖性越强。随着市场竞争的日趋激烈，仅凭技术因素是难以创造持久的竞争优势的。现今绝大多数产品的生产和制造成本不会超过最终价格的20%—30%，而周到的服务和完善的送货系统成本却占到70%—80%。可见，服务将成为企业之间竞争的主要手段。　

为消费者提供的服务内容根据企业和产品特征而定。但总的宗旨是，实施顾客满意服务战略。通常包括以下内容：接待来访和访问用户；提供业务技术咨询与服务；质量保证承诺；产品安装和调试；维修和备品配件供应；信用服务；定期为用户进行产品检查、维修和保养服务；还可根据用户的特殊要求提供服务。　　

案例：

[h]异军突起的萍果机

1982年，在美国《幸福》杂志上所列的全美500家大企业的名单上，赫然跃出一名新秀――名不见经传的苹果计算机公司。在当时，这家名列411位的大公司，年仅5岁，是当时最年轻的公司。一年之后，当美国《幸福》杂志再次公布全美500家最大公司排位时，苹果计算机公司一举跃到了291拉，营业额达9.8亿美元。

苹果计算机公司在1976年还是一个只有两人的汽车房。两位美国青年――21岁的史蒂夫·乔布斯和26岁的斯蒂芬·沃兹尼克，经过努力，研制出了一台家用电脑――“苹果1号”。当时，美国的许计算机生产厂家，都把研究和生产的重点放在大型计算机上。对个人计算机，他们认为前途不大、利润不高。当他俩把这台电脑拿到俱乐部去展示时，立刻吸引了不少电脑迷，他们纷纷掏钱购买，一下就订购了50台。

从此，局面打开，他们的订单源源不断。于是他们专门成立了一家公司，生产个人计算机。同时，他们网罗各方面人才，进一步研制和改良家用电脑。

就在苹果计算机公司大举出击，大获其利的时候，IBM公司对它仍反应迟钝。这给苹果公司创造了良好的发展时机。后来，苹果电脑公司又向市场推出了个人电脑网络系统，严重威胁到IBM的生存时，IBM才大梦惊醒。此时，苹果计算机公司已占电脑市场26%的份额。　　

案例：

诺基亚的产品策略

1998年，人们惊闻：北欧小国芬兰有一家名叫诺基亚的公司，其手机销售量超过了全球通讯巨无霸摩托罗拉，一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军！　

芬兰，北欧的弹丸小国，以冰天雪地、森林茂密和独特的芬兰浴而出名，工业资源贫瘠，市场狭小，国内人口不过500万人。　

但现在，诺基亚使芬兰名扬天下。诺基亚名列“世界最有价值的品牌排名” 第11位，排在万宝路之后。今年4月中旬，其股票总值达到了2500亿美元，是欧洲最有实力的公司之一。　

虽然在全球市场上，诺基亚的市值只有美国思科、微软、英特尔等的一半，但大家都视诺基亚为目前最强劲的无线互联网世界的开拓者。它制造的新一代WAP手机完全有可能取代个人电脑，成为未来信息时代的大众装备；它正高举着“把互联网放进每个人的口袋里”的迷人旗帜，后来居上，把摩托罗拉等高科技巨人们挤在一边。　

开枪自杀的前任总裁

诺基亚能取得今天的成就，应该是从现任总裁乔马·奥利拉（Jorma Ollila）1992年临危受命开始的。但诺基亚能从生产胶鞋等传统产品转型为一家高技术公司，却不能不提到前任总裁卡瑞·凯雷莫（Kari Kairamo）。　

1865年，工程师弗雷德里克（Fredrik）在芬兰南部的诺基亚河畔修建了一个木材加工厂，加工木板和纸浆。后来这个加工厂就取名为“诺基亚”。　

1922年，木材加工厂与附近一家生产胶鞋和胶胎的小厂芬兰橡胶制品厂以及另一家生产电线的芬兰线缆厂合并。　

1967年，诺基亚扩充为诺基亚集团。它生产的尿布、胶鞋，和用于小船上的胶胎是芬兰人最为熟悉的产品。　

1977年， 凯雷莫成为诺基亚新总裁。　

1981年，在凯雷莫的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通讯器，发展为一种成熟的移动通讯系统，也就是我们今天说的手机。诺基亚开发出来的手机，尽管不是世界上的第一个，但它具有许多实用性的优点，所以受到了市场的欢迎，成为诺基亚的一个赢利点。　

于是凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品――家用电器、计算机、BP机等，他开始像一个赌徒似的，把股东的钱大把大把地花出去，先后购卖了德国的一家电视机生产厂、瑞典的一家计算机公司、美国的一家传呼机公司……　

但他这一把却赌输了！日本索尼、荷兰菲利浦、美国IBM等竞争对手是那么强大，诺基亚节节败退，大量的钱花出去，泡泡都不冒一个，世界上几乎没有人知道，芬兰的诺基亚曾经生产过电视机、计算机、传呼机或其它电器产品。　

更可怕的是，美国通讯巨人摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通讯技术上后来居上，研制出了第一代手机――模拟机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的手机产品在市场上处处碰壁，公司开始亏损。　

股东们怒气冲冲，诘问中夹杂着侮辱，一起向执行总裁凯雷莫压来。

凯雷莫承受着常人难以理解的思想重负。他寝食难安，精神接近崩溃。

“砰”的一声枪响！1988年12月2日，凯雷莫自毙。

1991年，是诺基亚最耻辱的时刻。诺基亚最大的股东――一家投资银行，竟乞求爱立信廉价收购诺基亚，遭到爱立信轻蔑地拒绝。　

新总裁受命于危难之际

1990年2月，诺基亚董事会想把手机生产业务卖出。他们把刚上任的手机部负责人、38岁的奥利拉找来，焦灼地命令他：“听着，只给你6个月，你必须给我们一个明确的答案，到底我们要不要把手机卖了？怎么卖出？”然后又无可奈何地补充了一句：“……或者，还有什么其它办法？”　

经过周密的调查和思考，4个月后，奥利拉给了董事会一个出乎意料的否定回答：“No！我们不能放弃手机业务，我们要继续生产和销售诺基亚手机，并且要全力以赴！”正是这个语气坚决的No，改变了诺基亚的命运。　

今天，大家都在评价，前任总裁凯雷莫为诺基亚所做出的最大的贡献，就是把奥利拉招进了诺基亚。　

在手机研发部的项目档案中，他发现诺基亚有一个没被注意的为GSM标准开发相应手机产品的项目。当时，GSM远未是一个成熟的数字化手机通讯标准，奥利拉顿时凭直觉预见到，它很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。　

奥利拉一边拟定详细计划呈报董事会，一边组织科研人员，全力向GSM手机进攻。　

1992年，出乎意料的事情发生。事前没有任何预兆，董事会在一次神秘会议之后，突然宣布奥利拉为诺基亚的新任总裁。　

对这突如其来的任命，奥利拉深感意外。后来他推测原因：在诺基亚目前岌岌可危、一片低沉的呻吟声中，唯有奥利拉勇于进取高唱战歌。

跳入冰水中的感悟

复活节一周后，他带着妻子儿女驱车前往赫尔辛基北面的布卡拉湖去度假散心，想暂时摆脱一下沉重的负担。 孩子们突然跟他开玩笑：伟大的老爹，你敢不敢跳入湖水中。这句随口而出的戏言，却使奥利拉愣住了：又是一个致命的挑战！我敢不敢？他竟然较起真来。迟疑了一下，他突然脱去罩衣，赤身裸体地“扑咚”一声投入湖中。孩子们惊呆了。　

但他却毫发无损。一旦肌肤与湖水全面接触，原来的一切恐惧都突然消失――冰水里并不如想象的那么使人害怕。此刻，他脑海里灵光一闪，不可思议地跳出一句话来――置之死地而后生……　

豁然开朗的奥利拉开始在冰水里欢快地畅游起来。　

赶回赫尔辛基，他立即着手决战前的准备。　

第一件事是调兵遣将，他把新生代那些有创造精神并与他同时代进诺基亚的年轻人，放在了关键位置上，和他们共商发展大计。他说：“我想看见更多虎头虎脑的家伙！”　

和伙伴们密谋数月，得出两个结论：1，诺基亚将只以手机和手机网络设备为发展方向，其中以GSM手机为重点，全力以赴，做全球市场，做增值产品，做增值服务；2，如果他们思虑周密，保证自己的每一步都不出错，就能够打败强敌，成为行业领导者。　

他们决定，诺基亚的传统产品将一个不留。最先是造纸和橡胶制品被扫地出门，然后是电线电缆停产。至于牵涉重大的电视机和电脑产品，虽不能立即停产，但已不再作为发展方向，而是逐步淡出。数年以后，诺基亚果然完全和电视机与电脑生产脱钩。　

同时，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。　

1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。此后，随着诺基亚手机的每一步成功，又接连不断从美国股市获得资金。到1997年上半年，诺基亚的主要股份基本上全落入热情极高的美国人手里。

血战摩托罗拉与爱立信

在不断地提升战斗力增加胜算的同时，诺基亚与摩托罗拉和爱立信的决战其实已经打响。　

奥利拉把诺基亚的命运整个押在GSM标准上，其实也冒着很大的风险。当时，已成形的下一代手机通讯新标准很多，到底应采用哪一种作为全球通用标准，各国为了自己的切身利益，争论不休，且各行其事。　

正是这种纷乱无休的争论，使领导世界通讯潮流的摩托罗拉也没有看清发展方向，同时，由于对自己的科技研发力量过于自信，所以摩托罗拉采取了静观其变的决策，准备再次扮演后来居上后发制人的角色。　

而且，传统的模拟手机通讯标准正在美国大行其道，一向很霸气的摩托罗拉正忙于对美国市场上的竞争对手穷追猛打。他们一方面对沉醉于已有的成就里，一方面忘情于开发新的模拟手机技术上――比如怎样把模拟手机做得更小巧、功能更多、外表更靓。所以，摩托罗拉对手机通讯标准由模拟向数字化转换持抵抗心态，实不愿再采用新的手机通讯标准，而使已有的优势化为乌有。　

上述两层原因，导致摩托罗拉极大地贻误了战机，等同于不战而退，把数字化手机的开发权拱手送给了诺基亚。　

天赐良机，诺基亚抓紧时间，推动GSM手机和手机通讯系统设备的研发，为即将出现的市场需求巨变作好充分准备。　

1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。恰当其时，诺基亚把它精心准备的突破性产品――2100系列手机推向市场。　

这种手机，当然是采用了新潮的数字通讯标准，音质清晰而稳定。另外，它也没有忘记顺便“偷取”了摩托罗拉模拟机小巧玲珑的特点。　

而与GSM技术标准同样重要的是，它设计上有两点突破性创新：一，借鉴了电视机的外形设计，首次采用了大比例显示屏面，显得豪华而气派；二，巧取了电脑上的用户界面设计思路，首次采用可翻滚文字菜单，使原本复杂的操作变得简单。　

拿着诺基亚的这款新型手机，全球用户们赞不绝口，欣喜不已，并把他们的深刻印象和诺基亚的名字牢牢地绑在一起。这就是消费心理学上所说的“用户首次认同”。　

诺基亚原定的2100机型销售目标是4万只，没想到一下就卖出了2000万只！巨大的成功使诺基亚一举扭亏为盈，声名大振。　

竞争对手的眼红和惶急可想而知。爱立信和摩托罗拉赶紧布置重兵搞GSM手机的研发，欲与诺基亚一决雌雄。　

但是市场讲究先入为主，正是用户对诺基亚GSM新型手机的首次认同，人们对奋起直追的摩托罗拉和爱立信推出的GSM手机青睐程度显然不如诺基亚，尽管他们的手机外形、界面也一样出色，技术上甚至还在某些方面超过了诺基亚。　

奥利拉自然不容历史剧重演。在追求更完美的技术的同时，诺基亚高举“手机不再是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜，和对手展开了创新速度、设计、价格大赛。　

诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跌。　

它的7110系列手机，是世界上第一款支持WAP无线上网协议的手机。　

为了适用于全球市场，诺基亚推出了具有不同内核以分别适用于以下三种数字通讯标准的手机：欧洲大陆的GSM标准、美国很可能采用的TDMA标准、日本的PDS标准。手机界面根据不同地区设置不同的语言环境。但是所有机种在外形特征上保持一致，都有着鲜明的诺基亚特色。　

这一招打得摩托罗拉慌了手脚。其总裁克里斯托夫·高尔文脸色阴沉地承认：“摩托罗拉原来的模拟手机已日落西山。”　

诺基亚6100系列手机在美国市场大获成功，想购买的用户汹涌而来，以至诺基亚在美国的最大代理商――美国电报电话公司手里的现货断档。电报电话公司总裁迈克尔·阿姆斯壮不得不安慰用户：“我已经和诺基亚总裁进行了私人接洽。他们已拟定了一个迅速供货的计划。”　

至1998年，诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中，它一举拔得头筹，占22.5%，摩托罗拉占19.5%，爱立信占15.1%。在中国大陆、亚洲地区，以及南美等新兴市场，诺基亚手机也占领了领先位置。　

至1999年，战果继续扩大，诺基亚销量增长近1倍，又从两个竞争对手手中抢得了大量市场份额。新的比例是：诺基亚26.9%，摩托罗拉16.9%，爱立信10.5%。　

思考题：

1．从诺基亚的产品开发中，你有什么体会？

2．产品设计与开发的出发点在那里？

　　3．当今市场上的所有产品几乎都供大于求，你认为产品开发的出路在哪里？