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《2号人物》作者：金沐灶【完结】 >
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执行是一门学问，是团队战略的内在组成部分，是团队管理者的主要工作，是一个组织执行文化中的核心元素。执行力不等于管理者的素质，有执行力的管理者应该是有素质的管理者，而有素质的管理者不一定是有执行力的管理者；一个管理者如果不知道怎样去执行，其成绩也不过是整个团队各个部门业绩的集合。若是如此，管理者的执行力素质就要受到质疑。管理者作为团队的最高执行官，要想让自己有所作为，就必须在执行力上提升自身的素质，并在工作中投入巨大的热情和精力。
一 流“No2”VS一流人才
金沐灶
什么叫团队？人多了组织起来就是团队。一个团队的成功不应该是一个人的成功，而是一个群体的成功。也就是说，团队成功的取得，除其“一号人物”把准方向外，这个团队从“二号人物”到其他基层管理者在选才与用才方面所起的作用功不可没。团队选拔人才的根本目标是选拔团队的管理人才，但若是没有一流的“二号”，这个团队要想实施人才战略也是一句空话。
一个真正一流的人才是不会躲在温室里等人去发现的。他们对当前的形势理解得很透彻，他们知道不断求知对自己意味着什么？因此他们的成功机率很高，他们把成功献给谁就是谁的福分。从这个意义上讲，人才战略的本质就是团队对知识资源的理性夺取。
一个成功的团队必须依傍两大支柱：一是一流的“二号人物”；二是一流的人才群体。这个团队之所以能有活力，则要靠一流的“二号人物”和一流的人才群体，他们在团队运行过程当中相得益彰。那么，什么样的“二号人物”才能够组织起一流的管理团队呢？
1 要他人优秀，“二号”先要优秀
金沐灶
中国一位优秀女企业家如此畅言：“时代在前进，人也要不断地学习新知识。要不然，博士就会变成硕士，硕士就会变成学士，学士变成什么都不是。”这就说明，要当一个称职的团队“二号”，首先自己先要树立起危机感和紧迫感，只有在危机感和紧迫感督促下，你才会自觉用自己的实力管理好“一号人物”交给你管理的团队；你才能把团队建成一支一流的团队。
纵观当今世界国际型现代团队，大从国家，小到企业，那些杰出的管理者的名字总是让人朗朗即可上口。沃森、韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助……这些人物的经验正可以证明，一流的团队需要一流的管家，他们的管理素质直接关系到团队的前途和命运。作为团队的管家，他们必须具有卓越的远见、坚定的目标、百倍的自信、超越自我和不断否定自我的勇气。也就是说，要想选用优秀的人才，管理者首先自己得先优秀。
团队的管理者不但要保证自己优秀，而且应该是造就卓越团队的领路人，同时还应该是团队文化的倡导者、示范者与建设者。因为，团队经营理念的倡导、价值观的确立并使之深入人心，需要领导者去传播、执行和示范，因此他们的素养如何，直接决定了一个团队的文化优劣与走势。观察那些不成功的团队，人们往往可以发现其根本原因在于团队主要管理者缺乏文化素养或文化素养不高，这也是导致团队无所作为的直接根源。
一流的团队要有一流的管理，而一流的管理需要有一流的管家来主持。因此，一流的管家也可以说就是一流的“NO2”。法国一位学者在描述成功的团队管家时这样说：“他们奋不顾身地冲向广阔的经济战场，开辟出一片又一片创新的领域；他们具有青年人的好奇心、发明者的创造欲、初恋者的新鲜感、神经质般的敏感性以及建设者和破坏者兼备的变革意识。而作为一流的“NO2”，他们同时还必须具备非凡的领导才能和优秀的文化素养。”
当然，这种才能和素养的形成决不是一日之工。不管你加盟的是哪种类型的团队，也不管你当的是何种级别的“二号人物”，首先必须解决的是适应该团队文化的问题。其实有没有权力只是表象，甚至业绩和能力的证明也不是最重要的，最核心的东西在于“二号”能不能融入这个团队的文化之中，能不能适合这个土壤。如果你呆在团队一段时间后仍对这个团队的文化一知半解，你就不可能成为优秀的“二号”。
作为团队的“二号人物”，必须有足够的耐心和耐性去证明自己和等待团队“一号”的认可，不能太过理想化，因为事实上不存在理想的环境。如果用理想化去主导行为，到任何团队都会碰壁。你会发现“这个企业跟自己想像当中的不一样。我过来是做总经理，所有的财权、人权都应该交给我。”即使这些期待终会实现，但需要一个逐步的过程。毕竟，埃菲尔铁塔不是一日建成的！
2 沟通：提升人才的忠诚度的最佳方式
金沐灶
人才资源是团队前进的战略资源。因此，团队高级管理者不能把团队中具有潜质的人才当做是一种打工的工具，让他们只负执行与操作的责任，而应当通过合理的沟通，在合理地提升他们的待遇的同时，加强他们对团队忠诚度的认识，以期使他们的潜质自觉地发挥出来。这种潜质一旦能为团队服务，就能发挥人力资源的巨大优势与效用，使团队也能得到很好的发展。
20世纪末，哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特博士写了一本书叫《服务利润链》。该书中综合了战略服务理论、团队人才忠诚度与团队利润的关系，提出了利润、增长、人才满意度、人才忠诚度、劳动生产率之间存在着千丝万缕的关系。詹姆斯指出，人才忠诚度是公司发展、受益，乃至最终赢利的关键因素之一。而这些因素处理的是否得当，正是取决于团队“二号人物”的协调能力。
据美国华信惠悦公司在全球的一份研究表明，人才忠诚度指数得分较高的公司的利润回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。提高团队人才的忠诚度确实能帮助团队创造更多价值。多数团队将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面，殊不知，在上述要素达到平均水准后，保持人才忠诚度最重要的因素是团队主要领导人的能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。
华信惠悦公司不久前针对中国地区也作了一项相关的调查，结果显示，人才对公司目前的福利的满意度很低，这与多数公司高层人物的期待值乃至所付出的努力相去甚远。分析人士认为，中国团队期望人才的收入更多是以现金形式体现，而人才仍然期望获得更为慷慨的非现金福利，结果在人才期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距。中国团队人才最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33%的人才对获得奖金的机会满意或非常满意。
詹姆斯的这份调查可谓给CEO人士提出了一个发人深省的问题：团队的竞争力说到底就是人才的竞争力。要想留住团队的人才，先要在“满意度”上下足工夫，而后通过有效的沟通和激励，从而达到人才对团队的“忠诚度”。诚然，通过增加工薪固然可以提高人才的满意度，但这并不能成为留住人才的绝对因素，因为即使是这些留下的人才，在面临更高薪金的机遇时，同样会有背叛原来的团队的可能。詹姆斯在研究工作满意度时提出了激励理论。他认为，在很多时候，满意的反面未必就是不满意，这不存在绝对的非此即彼的关系。满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。按照这种理论，薪酬就属于“保障因素”，只有在出现问题时才会受人关注。
没有竞争力的薪酬制度很容易受到人才的“关注”，因为切身利益得不到合理的保障，便很可能导致人才对团队忠诚度的下降，甚至造成人才流失。然而，较高工资水平并不必然产生人才的高忠诚度或低人才流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。
忠诚度的主要驱动因素是团队的领导能力和管理效率。如今许多团队的人才越来越希望他们的CEO不仅仅能有效地分配工作，而且能为自己的工作创造一个良好的环境，以激励自己创造高绩效并充分施展自己的才华。
人才忠诚度往往因人而异，所以会被看做是令人难以捉摸的东西，但在诸多因素中，薪酬的因素是忠诚的基础。一旦这种基础建立起来，接下来就是要通过高层领导人与下属之间进行有效的沟通与交流，来有效地培养人才对团队的长期忠诚度。如果放弃沟通与交流，CEO自以为是高高在上，只靠建立过去的那种“一劳永逸”的人力资源制度，将使团队失去许多人才的支持。
3 八种优秀“士卒”任你选
金沐灶
走进“二号”之门的确是一件让人觉得很激动又很有挑战的事。一旦你的愿望得以实现，你的努力工作得到了回报，但压力也会随之增大了。若想在团队有个很好的发展，不断得到提升，充满自信、不断努力工作是重要的。但一个人的精力毕竟有限。很多人都知道尺有所“长”，寸有所“短”，且“木桶理论”也告诉我们，人的各项能力犹如盛水木桶的各块木板，长短不一，但作为“二号人物”，你之所短若能有他人之所长加以互补，那么这个管理“木桶”就算是用全了。在许多的管理培训里，经常也会讲这方面的事情，目的也是帮助你学会在商业的环境中如何选好你的副职，如何优化管理，如何选人、如何成功。以下介绍的就是八种能助你成功的人才。
1.通才型人才 现代社会中，个人的综合能力和素质是职业生涯发展的基石，决定着其一生成就的高低。这类人才知识面广博，基础深厚、善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当“二号人物”本身还不是这类通才时，一定要选拔通才副职，以为肱股智囊。有这样难得的人才在你的身边辅佐你，此乃福莫大焉。
2.补充型人才补充型人才最适于做“二号人物”副职助手。该类人才又分两种，一是自然补充型，即具有“二号人物”所短的方面的长处，进入班子，便顺乎自然地以其之长补“二号人物”之短，强化了班子集体优势。此类人才主要在于“二号人物”善于挑选。二是意识补充型，即能自觉意识到自己的地位、作用，善于领会“二号人物”意图，明白“二号人物”的长处与短处，积极地以己之长去弥补“二号人物”所短。有些团队“二号”还为自己配置多名副职，这样一来，几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者，因此可以给团队注入很多活力。但这种配置也有一定的缺陷：由于几个副职之间的经常、直接地接触，各人分管的工作又不相同，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾，这些不利因素如果处理不当，就会产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，“二号人物”对这种人员的配置时必须注意德行的考核，以利管理层正副级之间能唱好“将相和”。
3.竞争型人才 竞争激烈的社会需要竞争能力强的人才，人才与人才之间的竞争，最终靠的是综合素质。竞争型人才有能力、善应变、勇拼搏，无嫉妒之心，有赶超之志，敢冒风险，争取重大成就。有时会对“二号人物”造成某种心理压力、推力。“二号人物”应认识到竞争型人才是开创新局、拓宽道路所必须的。“二号人物”应关心这类人才的成长，尽量在为他们提供公平竞争的平台。公平竞争是竞争型人才脱颖而出的源泉，只要团队有一个平等竞争的机制，确切地说，必须是一系列客观的、公正的、合理的团队制度，在这些制度面前人人平等，没有个别领导意志的干扰，这样才能使乐于竞争的人才的才干和实力得到充分的展示。
4.潜在型人才 这种人才一般集中在年轻人当中。他们刚刚走出校门，才华初露，有知识能力，但缺乏实际操作经验，未成熟，处于潜隐阶段，需经过一定的培养、实践、训练、考核，方能脱颖而出。但也正由于他们不擅长自我表现，不会讲官话、假话，即使说些想说的话，也会诚惶诚恐地直抒胸意，“二号”一定要认真解读他们，这样他们的才华才不致于被“不识人”者所耽误。潜在型人才似待琢之玉，似尘土中的黄金，没有得到承认之前还尚未显露自己的价值。作为团队“二号”的你要独具慧眼，发现并重用潜在人才。我们常听一些管理者抱怨自己的团队人才缺乏，这种观点有失偏颇。其实现在社会上并不缺乏人才，而真正缺的是“伯乐”，或者说团队缺乏一个完善的人才评价标准，缺乏一个团队客观公正的竞争机制，以致真正的潜在人才就在身边，但却被埋没了。
5.棱角型人才 在选人用人时，不少管理层人士喜欢“听话”的人。其实，真正能出彩的人才，决不是喜欢奉承、讨好上司和惟命是从的人，而是有个性、有“棱角”的人。他们观点鲜明，不善于或不屑于小心翼翼地看别人的脸色，谨小慎微地左右周旋和曲意迎合，他们甚至有时候为了坚持意见会和领导摔电话、拍桌子，使领导“下不来台”。应该说，这种带着“棱角”的人才，可能恰恰就是成就团队事业的精英。如果你是称职的团队“二号”，在选才时就不要问“棱角型”的人才“他能与我合得来吗？”而且要能够忍受他向你发脾气。从某种意义上说，你之所以能担任团队“二号”，其中很大一个原因就在于你有与“棱角型”的人才共事的能力。
6.实干型人才 实干型人才是每个管理班子的必需的人才。这类人才不像那些靠拍马屁而得志者，他们埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是“二号人物”身边不可缺少的人才。但是，在许多情况下又不善于保护自己，往往为明枪暗箭所伤。“二号人物”应善于保护他们。
7.开拓型人才 这种人才通常能够较好地完成常规性的任务和重复性较大的工作。除此之外，他们思想比较开放，富有理解力、创造力和想像力，善于独立思考问题，能开拓新的工作方式，对事业有强烈的进取心和献身精神。开拓型人才一般都有鲜明的个性，往往是优点突出，“缺点”也明显，不那么守“规矩”，敢于坚持原则，敢想、敢做、敢为，直陈己见，不怕得罪人，有的人甚至被人认为“好高骛远”、“狂妄”、“出风头”、“刺头儿”等。正是有山峰必有峡谷。如果团队“二号”对这种人才能摒弃偏见，加以正确引导并委以重用，他将会回报你享用不尽的“新活儿”。
8.忠诚型人才忠诚型人才是任何时代、任何性质的团队管理者都欢迎的人才。当今时代，真正的忠诚者已成为社会“尢物”。许多人把忠诚型的人才理解为“听话”的人才，这种人才不善于向上级发表意见，一味地秉承领导“叫干啥就干啥”、领导“指哪打哪”的作派。其实这样的人才根本算不上真正有用的人才，真正有用的忠诚型人才应该是对领导的指示能举一反三，按正确方向把事情办得更完善、更满意；如若敢于对领导的决策提出不同意见以至反对意见，敢于批评、揭露、纠正领导者的错误，不计个人得失，以团队的事业为己任，勇于力排众议，或犯颜直谏，或提出自己的代替方案，那就更是难得的忠诚型人才了。忠诚是一种美德，对于今天在商战中激烈竞争的团队来说，把忠诚者视为团队的一大财富，并给予重用，无疑是明智之举。
4 挖人才不如留人才
金沐灶
人心不是纸做的。一个人在一个团队干管理工作，如果心情顺畅，他何苦要弃团队而去？况且，再换一个地方在同样的职位，也不是说说就能有的。所以，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般管理者会倾向于留在原来的团队，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，团队想要留住人才，比其他团队想要挖走人才，有着较大的优势。
再者，团队一旦管理人才缺失，除了重新招募、训练员工熟悉团队作业等成本，如果再计算无形的损失（比如员工来来往往，也会破坏团队的士气及形象），算下来，一名员工离职，团队需要付出的代价，可能远比团队想像大得多。因此，团队“二号人物”要考虑做的是，为工作增值，让手下的优秀管理者在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，团队才能成功地留住优秀的管理人才。
美国三位专研人力资源议题的教授针对在世界范围内日益严重的人才离职问题，最近在《经营者学会》期刊发表了四步“留人策略”。它对现在团队人才资源的管理策略有一定的帮助，主要内容整理简述如下：
第一步：了解离职原因 了解原因是解决问题的第一步。当团队的员工离职率偏高时，团队首先要做的是，系统性收集相关资料，了解团队留不住员工的主因为何。团队可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。团队一般需要收集的资料有四种：一是离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二是团队与员工去留相关的政策；三是业界员工的平均离职情况；四是留在团队的员工，他们待在团队的原因。许多团队将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在团队的原因，能够发挥团队现有优点，对团队一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。除了内部的资料，团队也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较团队与其他团队的情形，以更清楚掌握团队的状况，帮助团队更能切中问题核心。
第二步：解读资料界定问题 有了足够且正确的资料后，团队需要整理解读这些资料，界定团队目前面临的问题。例如，团队发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，团队的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合团队，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在团队的时间无法长久。许多团队误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对团队而言才是好的。绩效不好的员工离职，对团队而言反而是正面的。团队在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对团队造成的影响。团队也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非团队的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对团队是好事，例如团队可以带进新血液。团队必须看出数字代表的真正意义，决定团队能够接受的员工离职率。
第三步：针对问题找出办法 找出问题后，团队接着要针对各个问题，找出解决的方法。瑞典的Skandia金融集团，是全球第十大保险团队，团队对于员工的训练发展非常重视，包括团队内设有企业大学、补助员工再进修的学费等。这些做法应该会成为团队留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到团队要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。团队的美意获得了相反的效果。后来，团队针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。团队为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，团队也会存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，团队会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工则最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。
第四步：制定团队策略最后，团队需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，团队行销部门的整体离职率减少4%。策略目标可以是针对全团队或者某个部门。所谓的成功策略，是为团队留下团队想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他团队的高薪挖墙角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为团队提高了他的薪资，而是因为他很喜欢团队的同事。
二 才、留才与荐才方略
金沐灶
识才、留才与荐才——这是团队人才战略的核心部分。世界上本没有人才，是因为人有创造价值的能力，才有了人才之说。人创造价值的能力只有被他人发现，被他人认识，被他人使用，他才会成为人才。
作为团队“二号人物”，为团队选才责无旁贷。选才要依据团队人才战略的要旨——用发展的眼光，独具慧眼地去识才；用不拘一格的心态，不厌其烦地去留才；用不断激励的方式，一心一意地去荐才。
不因小节弃英豪，多多考察下属，以期能够了解他们，理解他们，并尽量地为他们提供释放空间，使之在团队中发挥更大的作用。如果在使用人才的时候给他们发挥优点的机会——这才是理解人才方略的真谛。在许多时候，人才不会自己“冒”出来，而是需要团队管理者的识、留、荐，才能被发现，才能发挥作用，才能和团队的管理层唱好“将相和”。孙武曾说：“上下同欲，士可为之死、为之生。”如果团队“二号”认识到这一点，那么这样的团队必会无往而不胜。
1 慧眼方能识才
金沐灶
《列子·说符》中有“治国之难，在于知贤”之说。可见知人善任，首先在“知人”。如果说用人失误是一种过错，那么误了人才则更是领导者的愚昧。当今世界最流行的团队之争说到底就是人才之争。在竞争的角逐场上，人才争夺战是十分激烈的。慧眼识人，正是人才争夺战中抢占先机所必备的智慧。
有这样一段故事。瑞士一位研究生研制成功了一支电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星所拍摄的照片。这一发明引起世界各国重视。美国一家大公司派人去游说这位发明者，要用重金聘用他。瑞士一些公司也千方百计想留他在他们那儿工作。于是双方展开了一场提高薪水的人才争夺战，你加我也加。最后美国人说，现在我们不加了，等你们加足了，我们把此数乘一个5。就这样，这位研究生“连人带笔加设备”一起都被美国这家大公司弄走了。这正体现出美国公司慧眼识才的能力。
对于“二号人物”而言，识才的主要平台还是在团队内部。识才是任人惟贤的前提，也是现代管理者必备的基本素质。团队“二号人物”是否能慧眼识才，直接关系到其事业的成败。不会慧眼识才，误团队也误自己。美国钢铁大王卡耐基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王。”他死后，在他的墓碑上写的碑文是：“这里躺着的是一个善于使用比自己更能干的人来为他服务的人。”说明识才的重要性。
东汉末年，汉室宗亲刘表占据荆襄九郡，实力雄厚，并且当时有名的水镜先生、诸葛亮及庞统等奇才都在其境内，可谓占尽天时地利人和，理应有所作为。但因其不能识才，几名奇才得不到赏识和重用，最后纷纷投奔了别人，其本人也断送了基业。相反，刘备却因慧眼识才，先得徐庶，后得孔明、庞统，从而成就了一代霸业。
慧眼识才首先要弄清人才标准。“二号人物”作为团队的最高执行官，在有意实施人才战略的前提下，他对下属既要看工作又要看成绩；既要看为人又要看才能，既要看德行又要看平时的作为。从而全面、客观地认识人、评价人，争取不让一个真正的人才被埋没，不让一个虚有其表的庸才过关。同时，对人又不能求全责备。所谓“金无足赤，人无完人”，意思就是指即使是最优秀人才不一定是完美无缺的。求全责备看似严格，实为苛刻，反而会耽误人才。要用“有才穷不久，无德富不长”的发展眼光发现人才的潜力和长处，只要是可造就之才，就要争取做到人尽其才、才尽其用。
慧眼识才要讲究公正性原则。如果失去公正性，你的慧眼就不叫慧眼，而叫瞎眼了。识才的本质是发现，而不是挑剔。所以，不要把下属中有主见、不轻易附和别人的意见的人看成是羁绊；不要把有开拓创新欲望、有独立思考能力的人看成是出风头；不要把不安于现状、勇于标新立异的人看成是有野心；不要把敢于向上提建言、不人云亦云、敢发表不同意见看成是一身反骨；不要把有表现力、口才好、善于表达的人看成是夸夸其谈……必须遵照实事求是的原则，做到全面、客观、公正地看待和评价人才，切忌主观片面。可以说，如果“二号人物”具备了这些慧眼识才的美德，就会具有人格魅力，就能以德服人，就会赢得下属的尊重。
2 善心方能留才
金沐灶
留才要有留才的善德。“二号人物”必须明白，人才本身就是社会的公共资源，这种公共资源，与归属地的环境条件的好坏有关。团队的环境要是出了问题，别说留住人才，弄不好人才还会给你的团队带来更严重的负担。
这种事不是没有。2001年，还在××企业风光无限的时候，企业老总的两个副手李某、王某伴其左右。而李某、王某麾下又有一批炙手可热的得力干将，真可谓人才济济，各领风骚。后来两个副手在经营理念上与企业老总意见产生分歧，而且双方互不相让，致使团队的效益出现锐减。
早在多年前，企业老总就曾经和王某有过争论，争论的主题围绕企业老总的一个理论：无序理论。企业老总坚定认为，有序了就会压制人的创新能力，而王某坚持要例会制，要有序发展，这样才能信息共享。对此，王某认为自己对市场的判断是理性的，是有远见的。王某还记得当时自己的话：“是老天爷给了我们企业一个机会，让我们的竞争对手没有反应过来。而现在，对手已经反应过来了，市场已经不是我们一家的市场了。”两人意见相佐，直接影响了企业管理质量，在这样的情况下，双方并没静下心来沟通，而是分别召见媒体“抖料”，以至“企业已经完全陷在一种疯狂的情绪里面”，最后导致了曾一度风靡商圈的企业在领衔“人才大出走”中走向没落。
许多案例说明，因为没有善心，人才与团队分崩离析就不算什么怪事了。那么怎样才算得上留才的善心呢？
1.要有爱才之心所谓爱才，顾名思义就是重视人才，尊重人才，重用人才。在当今很多团队里，早已把是否具有爱才之心，作为衡量一个最高执行官管理素养的重要标志之一。而这一点往往从他周围所聚集的人才中就可以得到清楚的印证。唐太宗曾有一句很精辟的名言：“用一个好人，别的好人就都来了；用一个坏人，别的坏人也跟着来了。”这句话就警醒真正有爱才之心的“No2”，要把身边的人才当做团队中最宝贵的资源去对待，去悉心爱护。这一点要是做不到，你就别想留住人才；留不住人才的“No2”就成就不了一流的“No2”。
2.要有聚才之能团队“No2”能否用自己的影响力吸引人才，从而把团队建成一个“人才磁场”，并通过这个“磁场”的多向“辐射”，形成一个发挥智能的“聚才圈”，这是团队“No2”管理能力强弱、水平高低的集中体现。俗话说“良禽择木而栖，良臣择主而仕”，一个真正的人才是不会轻易附和、趋炎附势的。有的人为避阿谀之嫌，甚至对管理者敬而远之。要遇到真正的人才，就必须有一种求贤若渴的精神。刘备若不三顾茅庐，就得不到孔明；萧何若不月下苦追，刘邦就得不到韩信。而最近刚刚“空降”到家庭仓库公司“救火”的罗伯特·纳德里，不也是家庭仓库公司的掌门人聚才之能的“收益品”吗？事实证明，现在社会上亦不乏一流的人才，能否求得，关键取决于“No2”是否有聚才之能。
3.要有护才之策美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理者》一书中指出：“倘若所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’必然一无是处；才干越高的人缺点也往往越明显。有高峰必有深谷。谁也不可能是十全十美的。”尤其人才，他们往往与世俗有格格不入的时候，因而遭人误解甚至迫害也就在所难免。原因有四：首先是人才的真知灼见不可能被所有的人理解，难免被人当做异端邪说去批判。其二是人才若要有所作为，为了事业的需要，为了不错过良机，他们不可能等每个人都赞成后再行动，这就很容易被人视为出个人的风头。其三是人才事业心强，时间宝贵，不可能有那么多的时间对人点头哈腰，常陪笑脸，这就难免被人视为不合群甚至傲气十足。其四是人才既是“鸡群之鹤”，就难免要遭到“鸡”们的嫉妒。当团队中有人才遭人误解和迫害时，什么样的人会挺身而出呢？当然是一流的“No2”。作为一个有胆有识的最高执行官，只有具备护才的勇气和与人才休戚与共的精神，才可能使人才与自己荣辱相随，患难不离。“No2”只有像爱护自己的眼睛那样去爱护人才，才能把各项事业建立在永续发展的根基之上，并长久地保持在良性循环的轨道上。
4.要有容才之德 所谓容才，说到底就是要能容得下有才能但也有过错的人。这既是衡量高级管理者水平的问题，也是广开才路的问题。你既然真诚地为团队选择人才，你就要真诚待人，容得他人过去的过错、今日的小错。有容才之德自然能赢得众人之心，士为知己者死，士心归之，众士才趋之若鹜。《水浒传》中宋江麾下曾一度聚敛一批贤才，就是因为宋江能赦人小过，善待投奔过来的人。择人要敢于择用有才能但也有过错的人。常常是一个有突出才能的人，过错也是明显的。现在你只见他缺点的一面，而不见他优点的主要面，拒人门外于不顾，这等于否认他的优点，不让他突出才能，这于理不合，于情不公，也不是团队“二号人物”所应具有的催人奋进之举。
3 有德方能荐才
金沐灶
作为团队的“二号人物”，罪过莫大于埋没人才。韩愈《送张道士序》中说：“大匠无弃材，寻尺各有施。”意思是，技艺高超的匠人眼里是没有废弃材料的，长有长的用途，短有短的用途。用人也是如此。关键在于人尽其才，知人善任。如何才能达到人尽其才呢？通过不断荐才即是。
著名的海尔CEO张瑞敏在提到团队的卓越管理时，也对团队的管家的人才举荐提出了三项期待，内容包括：他应该有巨大的精力，不仅如此，他还能激发别人的精力，并把别人的最大长处挖掘出来（通常是在全球范围内）；他应该有“棱角”，即有提出强硬要求的本能和勇气，提出强硬要求时必须态度坚决，但也必须公正和绝对廉明；他应该是教练，不但自已要做到“世界之最”，而且还能设法派出全部由“第一流”人员组成的团队去上场参加竞赛。由此看，“二号人物”的择才的优劣，对团队的命运将起到举足轻重的作用。
团队“二号人物”不但要善于识才和留才，而且还要善于从基层提拔人才到管理层来。提拔人才并不是一朝一夕的事。首先要有育才之识。所谓“一年树人，百年树人”，人才不是生来之物，任何一个有用之才都有一个成长和成熟的过程。很多人暂时还不是人才，但并不能因此就认为他不具备成才的素质，团队“二号人物”应该给这些有潜质的人创造一个有利成长的环境，给他们提供一个增长才干和表现才干的机会，以促其成才。否则事业就会后继无人。
韩国有一家公司管理层就采用了一种能让下属有志者展示自己的机会。他们让B级人干A级事。所谓B级人，是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间较短而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广泛，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人，是指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重的人。他们有经验，但瞻前顾后，工作热情及信心显然不如年轻人。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了团队管理成本。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，不仅能为团队创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决团队内部人才断层的现象，同时节省培养人才的大笔费用。
人才的闪光与团队所给予的机会有直接的关系。有些团队高层给予潜在人才锻炼和表现的机会不多，有时虽然用了，但由于被用者资历不够，不敢大用，致使他们的才干得不到真正的提高，其能力也得不到充分的展示，一些出类拔萃者只能跟着大队伍“齐步走”。等到资历熬够了，再按步就班地平衡提拔，此时其锐气已丧失了，才思也迟钝了，积极性也没了。这不仅是一个人才的悲剧，而且也是其所在团队整体的悲剧！
此外，团队“二号人物”还要善于荐才，以利团队知人善任，广纳群贤。一个有能力的高级管理者固然让人肃然起敬，但要是能使自己的事业后继有人就更加英明。一个优秀的管理者应以全局为重，勇于把比自己强的“可畏后生”推上“台”去，精心扶持，待其“羽丰翼满”就让其从自己的肩上踩过去，接替重任，而自己则甘做一片“化作春泥更护花”的“落叶”。这样做，不仅仅可以体现一个管理者的宽广胸襟，而且对事业的发展也极为有利。一个想赢球的队长是不会把一个比自己更强的队员排除在球队之外的。同理，一个以事业为重的管理者也决不会把比自己强的人踩于自己的脚下。
一个团队没有人才或没有发现人才，这个团队就很难做到“长治久安”。在一般的情况下，人才往往先是活动在下属群体中，他们的聪明才智很少有机会能被团队最高层领导发现，但团队的“二号人物”却要经常和他们打交道，当好向上荐才的伯乐，使其能充实到管理层来，有了这种境界，定然有利于整个团队的长远发展。
三 得人才者方能得天下
金沐灶
如果有人问日本松下的职员：“你们公司生产什么产品？”松下任何下属都会这样回答：“松下电器公司是培育人的公司，同时兼做电器制品。”物资资源极其缺乏的日本，通过开发脑力而走上了腾飞之路，是值得我们团队们很好借鉴的。而美国的钢铁大王也曾说：“把我的资金全部拿走，但只要保留我的人才，3年后，我仍是美国钢铁大王。”这都证明了“人才”无可比拟的价值。
中国古代也有过不少关于“人才兴国”的记载。战国时期，齐威王与魏惠王这两个国君，一次在围猎中发生了这样一个争论，魏王问：“齐国有宝贝吗？”齐王答没有。魏王说：“我国国土虽小，却有直径一寸大的珍珠十颗。每颗可照亮车前车后的车辆12辆。齐国是大国，就没有珍宝吗？”齐王说：“我认定的珍宝概念同你不一样。我有个大臣叫檀子，派他守南城，楚国人不敢入侵；我有个臣子叫盼子，派他守官塘，赵国人就不敢到黄河来打渔；我有个官吏叫黔夫，派他守徐州，燕国人对着徐州北门祭祀求见；我有个臣子叫种首，叫他防盗防贼，百姓可以路不拾遗，夜不闭户。像这样的珍宝，其光泽可远照千里，何止照亮12辆车子呢。”这则故事说明人才对国家是之重要。
人才举则团队兴。但对团队的“二号人物”来说，如何慧眼识珠，发现和挖掘人才，并做到人尽其用，不仅是其自身能力的体现，同时也是一种职责。会用人是大本事。“得人才者得天下”。古往今来的事实证明：只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，“二号人物”的事业就会兴旺发达。所有成功的“二号人物”，无不善于揣摩人性，把握人心，能够因人而异，施展手段，将各种人牢牢控制在股掌之中，为团队拧成一股绳，发挥出整体效益打下坚实的人力基础。
1 “板凳”人才是赢家之本
金沐灶
所谓“板凳”人才，说到底就是团队内部人才的储备。当然是为团队管理层乃至“二号职位”的第二梯队做精心准备。“板凳”人才的深度越深，团队发展的底气就越足。西方国家的团队就很注重高级管理层以至首席执行官的储备，以保证团队运行当中的长治久安。一些较大的团队在董事会里都有类似“高管人员聘用委员会”之类的机构，有3～4名董事专门负责对团队内部有识之士的甄别和培养，以期为团队的高级管理层储备后续力量，不至于因为哪个人才跳槽而使团队整体利益受到影响。
有些团队把人才储备的工作寄望于专业的人力资源公司或猎头公司，他们与这类公司结成长期战略同盟，委托他们全程参与团队各层管理人才接班人的培养工作。这很符合中国古语中“铁打的营盘流水的兵”的“活期”战略。这种战略通常包括三个方面：首先是确定培养对象应具备的素质和能力，确定相应的培养路径；其二是参与每年一至两次的业绩考评和团队中高层民意测验，不断遴选出合适的人才参与团队的管理演练；其三是物色外部候选人，作为团队管理层的补充或比较标杆。
所谓“有播种才会有收获”，讲的就是对“板凳”人才的培养进行有效的资本注入。西方国家的一些知名团队在培养人才梯队中，往往不惜投入相应的资本，这样就可以不必为接班人问题而伤脑筋。
对“板凳”人才的培养，应先考虑战略规划，然后才实施，而不是光凭“一号人物”的“印象”行事。光凭印象，不但误人，而且还会误事。当然，对于危机中的团队，在自救方式屡试不爽的前提下，通过“挖人墙角”的方式，达到“空降”董事或CEO的目的，尽管在手段上不是很“君子”，但为了生存与发展计，也未尝不可一用。从IBM公司选用郭士纳，到惠普公司选用女强人费奥瑞纳，都是在危机时聘用外部人才的例子。而对于持续发展的团队，为长远计，还是在内部打造人才梯队更为合适。比如通用公司，接替杰克·韦尔奇CEO职位的人选则是由团队内部三个接班候选人当中产生的。
西方国家近几年流行的CEO职务，在职权上和中国团队的“二号人物”有着异曲同工之处。从这个意义讲，西方国家培养CEO接班人，也就相当于中国团队中设“常务副总”之类。所不同的是，CEO是正职，而常务副总是副职。CEO大多数年纪较大，而中国的副职注重的是年轻人。相比之下，中国的人才梯队建设应该有更大的空间，其“板凳”深度也应该更深。如果在选才的余地上还比不过西方国家，那就真是说不过去了。我们不难看到西方国家的团队也有很多选不好接班人而使团队经营失败的例子。20世纪80年代人们所熟悉的美国西屋电器公司，就是因为连续几个CEO都没有选对，终于日落西山。可是中国的情况更令人着急。至少，中国许多团队对人才梯队建设方面几乎是空白。就更别提什么CEO了。
就目前中国团队的情况看，人才梯队建设的难点主要集中在家族式企业，而中国在近几年兴起的团队中，家族式企业又占有相当大的比重。由于家族体制的大联盟在利润受挫时往往会排斥人才新鲜血液的引进，更不会愿意进行内部人才梯队的建设，致使团队一旦遭遇人才“变脸”，就会失去正常运行的准绳。如沿海一家制鞋企业在短短的三个月内走掉两位外聘高层管理者，没有人才储备，管理层出现真空，企业一度陷入青黄不接，老板在一气之下将企业交给老板娘去“折腾”。而原是父子兵上阵的企业出现了争议，使得有令难行，导致分家或不合的后果，阻碍了该企业前进的步伐，最后走向衰亡。
