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《2号人物》作者：金沐灶【完结】 >
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其次是以“只求数不求质”的人员补济以弥补人才梯队建设的空缺。规模求大本不是坏事，但管理滞后的人员补济，只能使团队越来越臃肿。如某鞋都工业园一家拥有8条流水线的企业，当它还是4条流水线时，外贸生意一直红火，意气飞扬。有人问该老板，一下子增了4条流水线怎么办？他说，相关人员增一倍就得了。结果人员增了一倍，生意却反不如前，可见在管理上并不是1+1=2那样简单。这个事例证明，要让团队增强实力，关键要在制定人才补济战略上狠下工夫。没有坚实的人才补济，就没有好的管理；没有好的管理，何谈规模求大呢？
现在有不少中国的团队在人才储备战略上持的是消极态度，或任其随波逐流，或吃了苦头就做改行打算，这和人们所倡导的现代企业长期战略思想是完全相背离的。事实证明，随着商业化竞争的日趋白热化，人才第二梯队是到了有所为有所不为的时候了。团队最高决策者要保持的是清醒的头脑，理清思路、调整心态、扬长避短，同时要下大力度储备“板凳”人才。只有如此，才能树立起良好的团队形象，把团队塑造得流光溢彩。
2 像“一号”信任你一样信任团队的人才
金沐灶
古人云：“既任须信，既信须终。”信乃立身之本，也是团队的经营之道。作为团队的“二号人物”，在知道人才对团队的重要性时，应该用心地疼惜他们——像“一号”信任自己一样——做到用才而不疑，授权而有信，绝不以少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因小节而止信生疑，更不宜捕风捉影。否则，团队的人才战略必然会因此而搁浅。试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？再想一下，在你管理的团队里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
对人才的信任，实际上也是对人才的爱护和支持。古人云：“木秀于林，风必摧之。”特别是对于那些任劳任怨地担当基层管理的人才，他们分管具体工作，容易受下属非议，甚至可能要蒙受一些流言蜚语的攻击，在此时，他们最需要的无疑就是最高管理层的信任。因为这份信任正是他的精神支柱。
互相看不惯的人很难有信任可言。嫌隙的存在是关系恶化的起端。离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们信任或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。
日本松下电器公司的一位总经理用人的原则之一就是用而不疑。松下电器在创业初期就以价廉物美的产品名扬四方，这是那位总经理在博采众家之长基础上加以创新而成。一般说来，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是，他却十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的下属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信任，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半信半疑，反而会损害事业的发展。”
用而不疑，是团队必须秉承的一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑而不用的用人原则相匹配的。比如那些在思想上、道德品质上有疑点的人，在能力上力不胜任的人，你也一味地委以信任，则是不明智之举。疑人不用的原则应该是：凡是经过考察、认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。管理者对人才只有信任，才能放手让人才独立自主地行使职权，只有人才有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能；只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业；只有人才对你忠心，你才能赢得天下！
3 人才管理就是服务和支持
金沐灶
团队人才管理中有一个很重要的方法问题，即怎样才能管好？很明显，如果没有人才真心实意的配合，再高明的管理手段也是无济于事的。西方管理科学的发展已经显明地证实了这一点，现在西方的管理者已经变得较为聪明起来，他们已经不再像工业革命时期那样把员工当做他们的挣钱机器，而是把员工当做家庭成员或顾客一般尊重。在利益分配上，管理者已经明白，没有员工的利益，就没有自己的利益。因此，西方管理者提出了“管理就是服务和支持”的管理理念。在这个理念下，不但团队的人才获得了应有的利益，而且团队的效益也得到可观的升值。
与此相反的是一些自以为是的团队“二号人物”，他们为了显示自己的能力和价值，动辄在下属面前摆权威、老气横秋地瞎指挥，不给下属自我实现的机会。孰不知下属没有表现自己的余地，企业就会死气沉沉；人才没有发挥余地，就会离你而去。企业没有了发展，你的威信又从何而来？
管理者在人才中的威信不是与生俱来的。在理性社会，无论是谁都不能缺少精神支柱。在团队里，如果你真的能用服务和支持对待你的下属，看看你的威信能不能建立起来？
说时容易做时难。现在许多中国团队的管理者们一方面求贤若渴，而另一方面却又对新人不敢委以重任，这是许多管理者有苦说不出的尴尬心境。其原因是每个人都想以自己为中心，甚至有的人个人利益无限度膨胀，导致下属乃至人才们对他们也无法施以应有的尊重。上下的矛盾不但出现在人事上，而且出现在利益上。这就给团队造成一种无形的内耗。什么竞争，什么绩效管理，统统都成表面文章，只说不做。
用才的平衡原则是平等。也就是说，个人有多大能力，就给予多大的发展空间；个人给企业创造多少利润，就给个人相应比例的利益回报，只有这样，才能最大限度地调动人才的积极性。然而在我国多数团队所缺乏的恰恰是这种客观、公正、合理的平等竞争的环境，甚至有些管理者习惯用个人喜好来评价人、应用人，这很大程度上制约了人才为团队创收的积极性。
当然，要调动每一个人才的积极性，就要真心实意地充当他们的服务与支持的双料“后勤兵”。管理者服务和支持于人才，这自然是对人才精神上的一种激励。这种激励能调动起每一个人才自觉的积极性，激发出他们对工作的热情和对团队的热爱。
当然，除了正面引导和采取各种激励措施外，鞭策与制约的作用也是十分重要的。在企业内部必须建立一种有效的调控机制，一方面保证人才正常的、合理的需求得到尽可能地满足；另一方面，对于人才中出现的一些不良倾向，能进行及时有效的防范与扼制，只有建立起系统的人事管理机制，才能使团队的人才的知识与智慧沿着一个正常的、良性的轨道尽情发挥。
4 英特尔人才战略的启示
金沐灶
团队的兴衰，事业的成败，其关键在于人才的合理利用及其更新换代。人才的充足是企业保持旺盛生命力的前提。团队要想腾飞，必须有一批懂技术、善管理、有经验的人才。必须有一套由选才、育才、用才、留才到评估、提薪、升级的环环相扣的完整系统。这样，才能激发人才的积极性，充分发挥人才的潜能，从而确保团队目标的顺利实现。而在团队的运行实践中，合理的选才是人才战略的重中之重。
团队的选才的确是一项极为重要的工作，但究竟什么样的人才可以称得上是人才？这是一个极为复杂的问题，因为一般团队管理阶层根本不可能找到这样一个具体的衡量人才的绝对标准。不管怎么说，能让大家形成共识的就是：忽略了什么就是不能忽略了专业方面的技术技能。如若这样，问题又出来了。如果单从技术技能方面考虑选才，而忽略了对人品的考核，那么，被录用的人才或许会给你带来短时期的效益，但他也可能屁股一拍撂你挑子，或居心叵测来，带着信息走。这样一来，你的人才战略不成功不说，而且团队成了姑息养奸的团队了。
最浅显的例子就是英特尔公司。这个公司是目前世界上最大的生产计算机微处理器的厂家。想当初英特尔的第一代微处理器8080一炮走红之后，受聘而来的主要设计人费根成为英特尔首屈一指的专家，负责公司许多重要的研究计划。然而，天有不测风云。费根虽然在英特尔掌控着最有潜力的事业，但当来自外部的诱惑足够大时，他离开了英特尔，同时还带走了两个重要技术人员，他们是微处理器领域的舵手。他们的出走消息就像晴天一声惊雷，震惊了英特尔公司的所有员工。费根组成新公司后迅速推出了比8080功能更强大的Z80，向英特尔发起进攻。英特尔在人们的心目中成了强弩之末，走下坡路了！
所幸的是，英特尔毕竟不是一盏省油的灯。真正的强者是不会轻易地被打败的。英特尔经过紧急磋商之后，董事会命令维达斯继续开发研究。维达斯立即提拔几位资历较浅但品德十分优秀的技术人员，让他们接受开发微处理器任务。开发小组临危受命却不负重望，很快就完成了第一项任务——8085的设计。英特尔在1976年将它推出，与Z80在市场上短兵相接。虽然Z80早期对英特尔造成一定的杀伤，但竞争使这两家都成为了市场标准，其他公司都沦为二流角色，英特尔把坏事办成了好事。
更大的变革还在后头。英特尔吸收了费根事件的教训，彻底地改变了公司内部的人才机制，这种机制不求个人一枝独秀，而是造就和熏陶了一大批管理人才和技术人才，形成了一个坚固的团体堡垒。公司中任何个人或小组欲图“另谋他就”，都不会对公司造成致命伤，这是英特尔在高科技企业竞争与人才竞争中均能傲视群雄的真正秘密。
近几年，人才流动，高级管理层人事突发性变动，一直是困扰众多团队“二号人物”的难点。有些新上任的“二号”几经周折，好不容易刚组建起来一个全能人才的团队，正踌躇满志，试图大干一场之际，不料却被精干的技术人才耍弄了一把，一蹶不振；有些团队虽然底子厚，但由于团队“二号”没有认清自己已陷入人才争夺战的严峻形势，不注重管理层梯队建设，原来的人才又留不住，致使团队吃完老本即走向衰亡。所有这些，参照英特尔费根事件教训后的思路调整理念，说明了这样一个道理：在现代商业社会，团队的高级管理人才固然重要，而有德行的技术人才储备更为重要。
一 进入“二号”之门
金沐灶
没有人会说升官是一件坏事，也没有人说学会走“官场”的人是在走歪门邪道。
走进“二号”之门，就是走进官场之门。这道门不是一般的门，而是一道充满着荆棘与坎坷的门，一道谁都想往里挤、但最终只能有极少数的人才能如愿以偿的门。
想尽办法“往上爬”，想尽办法进取和发展——这都是人的一种天性。不想出人头地，不想在一个团队中找到称心如意的位置，那不是淡泊明志，而只能是白痴一个。
要有想出头的欲念，但不要强出头，机会成熟时，应迅速抓住机遇；时机不到，硬要出头，必遭到别人的打击排挤，既害了自己，也伤了别人，还会埋下仇恨的种子。“烦恼皆因强出头”。希望所有有意想往团队“二号人物”位置上去的人都能以心平气和的心态蓄势待机。
海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
在人生的旅途中，本来有许多人学识相近，智力相当，但到头来却有的人达到了顶峰，有的人却“原地踏步”，于是便有人感叹命运的乖戾，有的人唏嘘机遇的不公。其实，这都是人的心态在起作用，一个人没有“向上爬”的激情和决心，那就永远也“跃”不动，永远“飞”不起来。要走进“二号”之门，一切得靠自己：努力，努力，再努力！奋斗，奋斗，再奋斗！竭尽自己的心智，克服无数的艰辛，才能取得成就，才算得上真正的光荣。当你对自己有足够的信心，确信自己已经具备那与你一步之遥的职位的条件时，也许只需要再多些机巧，那把希望之火也许就点燃了。不是吗？
1 要“进门”，先从好习惯练起
金沐灶
一个伟大的团队必然是一个积极向上的、主动开放的、沟通顺畅的团队。要想在这三个方面都能“达标”，其中最重要的一点就是团队高层领导人要有足够的凝聚力。凝聚力的主要导因在于处于这种领导职位的人要以身作则、身先士卒。所以，要想踏进“二号”之门，就要从好习惯做起。
身先士卒可以改变团队的颜色。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。关键是，你已经形成的习惯能不能形成一股影响他人的力量？
下面列举的五种进入“二号”之门的好习惯，这些习惯并不复杂，但其作用却非常显著。
1.把知识当做升迁的阶梯 有很多人刚从学校毕业进入团队工作后，就再没有知识进取之心，这是很危险的。反之，有些人在学校读书时即使不显眼，但到团队后仍然勤勉踏实，同时不放弃自觉的学习习惯，增加自己的知识量，因而进步十分明显，也容易得到团队管理层的密切注意。团队每天都会有新情况、新挑战，你每天都要面对新事物，工作与学习相伴，学习能提高工作技能。对一份工作或自己目前的职位，有些人干一段时间就产生往更高职位努力的欲求，这是很正常的。要想往上升就得有条件，有实力。实力来自自身的知识积累。你只要不断学习，就会不断进步，也不断会有升迁的机会。高尔基说：“知识是人类进步的阶梯。”但也是有意进取的人升迁的阶梯。当然了，学习是要有目标的。如果你关心团队发展的动向，你就要默默地向着这方面的知识能力努力学习。即使要花些工余时间，甚至要自付车费，也是值得的。因为这样的投资，肯定不会白费。试问几个人敢在人前声称自己因为多学技术而吃了亏的呢？
2.主动延长工作时间 在过去，也许会有很多人对主动延长工作时间的人会冷言冷语，而今不一样了，在竞争无处不在的时代，各团队都在指望提高工作效率，无奈积重难缓，事务多，有些连接性较强的事务不通过延长时间是很难完成的。在这样情况下，谁能主动延长工作时间，一定会很得团队领导的看重。如果你有意成为团队的一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理得井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。而所有这些，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。
3.自愿接受艰巨任务任何团队的工作都会有轻有重。根据能力分析，团队领导在工作分工中往往会把较重的任务分配给负责任的雇员去做。如果你目前还是基层的一名下属，能在众人都在拈轻怕重的情况下自愿地挑起艰巨的任务，团队领导一定会十分赏识你。此外，一般团队往往总有一些突发事件无法明确划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的，如果你能从维护公司利益的角度出发，并向领导毛遂自荐，要处理这类“苦差事”，领导更会喜欢得不得了。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会使团队管理层对你产生认同。何况，自愿承担艰巨的任务本身也是锻炼自己能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会受到其他人冷言冷语的困扰，甚至一旦失败将受到无形的打击，但你只要摆正自己的心态，所有这一切都只会让你更成熟。
4.热爱本团队及本团队产品 无论你所服务的团队生产的是什么样的产品，爱你的团队以及爱你的团队所生产的产品，定能增强团队领导对你的信任。所以，你应该利用任何机会，极尽所能地表现出你对团队及其产品的兴趣和热爱，不但要在领导面前表现，而且要在同事、朋友面前表现。只要你真心热爱团队，并真心热爱团队的产品，无形之间，你就是团队乃至团队产品的义务宣传员。当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对团队的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，团队也不愿让对团队的发展悲观失望或无动于衷的人担任团队管理层的重要工作。这是人之常情。过去如此，现在也如此，将来还是如此。
5.不在工作时间与人闲聊也许你刚听到一件很有趣的事，也许你刚知道一则十分有价值的新闻，也许你此刻心情不是很好需要宣泄，也许你工作累了很需要放松一刻……这些，都有可能促使你掖不住“有话”要和身边的同事谈一谈或侃一侃，但你一定要注意，团队领导最忌讳的恰恰是下属在工作时间谈论与工作无关的事。即使你认为你的工作效率早已达标，你的任务早已完成，但在团队管理层有可能不是很清楚这些情况的前提下，你就难免要受委屈。在人们的印象中，在工作时间闲侃是很懒散或很不重视工作的行为，而且还会影响他人的工作效率。所以你在工作时间找人闲谈闲侃只会引起领导的反感。除此之外，你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸，等等。如果你完成任务后实在再无事可做，未偿不可看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等。这些不但能提升你的知识量，而且还会因为你的好学，而受到管理层的关注。
2 “准二号”基本能力的自我考评
金沐灶
人的基本能力是知识和智慧的综合体现。而领导能力更是依赖于基本能力所指导下的综合实践活动。因此，一般团队“一号”对于“二号人物”的遴选与指定，必然要把候选人基本能力素质的要求作为重要的参数。
有很多实例可以证明，有些人具有较高知识水平，但是缺乏必要的基本能力，仍无法得到团队管理层的青睐，恰恰是有具有基本能力、有潜质可挖又有德行的人，会被识才的领导所相中。
所谓基本能力，大抵有四种。即观察能力、记忆能力、想像能力和思维能力。这些基本能力，是在信息海洋中发挥领导能力的基础，也是创造力的构成要素，而创造能力又是各种基本能力的综合运用。各种基本能力各有相对独立性，又相互依存、相互促进。如果你还在基层工作，如果你有意进入团队的“二号”之门，谨请按照本文所列举的四项基本能力进行一番自我考评。
1.深邃的观察力 西方有一位哲学家曾说，世界上最可怕的事情是用脑子看世界。什么叫“用脑子看世界”？观而察之即是也。人人都能观察，但这并不意味着人人的观察能力都一样。观察能力指的是人们通过观察、感觉和知觉，使自己同外部世界联系起来，从而认识客观世界的能力。任何创造都起始于观察。进化论创始人达尔文曾说：“我没有突出的理解能力，也没有过人的机智，只是在觉察那些稍纵即逝的事物并对其精细观察的能力上，我可能在众人之上。”这段话说明这样一个道理：凡是富有创造性的人，对周围环境都有着敏锐的洞察力，尤其对一些重大事情的问题所在和信息的感知都有极敏感的嗅觉。请欲进“二号”之门者自我考评：你具备这种深邃的观察力了吗？
2.聪慧的记忆力人的基本能力当中有相当一部分源自记忆能力。记忆能力是指把感知到的信息和材料，包括思考过的问题体验过的经验在内，一成不变地在头脑里贮存起来，经过一定的时间，仍然还能再现出来的能力。记忆力是人的创造能力必不可少的构成部分，如果一个人的头脑处于真空状态，那么要求他进行创造性思维则是不可能的事。因为任何一种创造性活动，都必须先把以往贮存在头脑里的信息和材料通过回忆取出来，进行缕理、联结、加工、出活儿，然后再植入记忆。只有在这个基础上循环往复，才可能产生新的联想，展开创造。在团队管理上，记忆力必不可少。它可以省去很多繁杂而无畏的思维缕理，达到事半功倍之效。请欲进“二号”之门者自我考评：你具备这种聪慧的记忆力了吗？
3..超凡的想像力人的想像力是无止境的。而无止境的想像力来自人的智商系数。智商系数高，想像力自然丰富。人们的思维在反映客观的现实生活时，不仅能感知到当前作用于某一种的事物，或回忆某一种过去感知过的事物，而且还能由此及彼，由表及里，超越时空地进行纵向和横向的各种联想，想像出当前和过去从未感知的事物。想像力在人类创造性生活中具有一种加速器乃至催化剂的作用。爱因斯坦说得好：“想像力比知识更重要，因为知识是有限的，而想像力概括着世界的一切，推动着世界进步，想像力是知识的源泉。”这就说明，一个缺乏想像力的人是没有资格谈工作效力和创造能力的。请欲进“二号”之门者自我考评：你具备这种超凡的想像力了吗？
4.敏锐的思辨力所谓思辨力，指的是将现有的知识经过分析和综合、判断和推理等逻辑思维活动，从而作出新结论的能力。这种思维活动过程，就是揭示事物本质及其规律，预见和推知事物发展方向、趋势和结果的过程。思辨力在创造性活动中占有十分重要的地位。有人把思辨力形象地比喻成“将花粉酿成蜜汁”的思维能力。如果没有思维，便没有创造性活动。运用信息决不是简单地照本宣科，而是通过一定的价值判断，如何有效地利用信息资源和再创造。请欲进“二号”之门者自我考评：你具备这种敏锐的思辨力了吗？
3 “新二号”登台亮相六步稳
金沐灶
有道是“新官上任三把火”。没有哪个新任“二号”不希望自己上岗后就能在工作中迅速成长和发展的。假如所有的团队“二号”能由表及里地努力提升自己的管理能力，或许，我们就能更好地激励周围的人去创造更多的业绩。然而必须认清的是，任何一个团队在运行过程中都不可避免地会出现这样或那样的问题，如何面对和解决问题？方法也许会有很多，但并不是每一种方法实行起来都能真正见效。新任的“二号”有冲劲，有干劲，有闯劲，但缺乏的是稳妥和经验，往往会把本来已存在的问题处理出更多的问题来，本以为点“三把火”证明自己，不料却引火烧身，弄不好还丢了刚刚戴上的乌纱帽，这是很晦气的事。那么，“新二号”们究竟应该怎样做才算稳妥呢？以下供有“六步稳”，可资参考。
1.静观三月再动作很明显，就是劝你登台亮相的头三个月内不要有大的动作。如果不是因为团队已经到了生死关头，“新二号”就职的前三个月，最好要以静制动，不要急于对团队动大手术，实施重大改革方案。要把主要精力和时间集中在深度了解团队文化和团队所处环境上，从长远着眼，策划并制定出成熟的运作方案。在没有深度了解团队的各种现状之前，必须保持应有的谦逊，不断地向同僚请教，处理好与高级管理层的关系，在没有绝对的把握前提下，不要轻易向“一号”或下属作任何许诺，否则，你就要为自己的轻浮付出代价，也是你对团队不负责任的一种表现。
2.十拿九稳再出手有句话叫“不打无准备之战”。如前所说的静观三个月，这并不意味着叫你死端三个月的闲饭吃，而是要你把重点放在静观上，静观毕，三个月已过，如果你还迟迟不行动，你的能力就很可能会引起“一号人物”与下属的怀疑，这不利于以后工作的开展。因此，”新二号”在深度了解团队状况后，有了一定的把握性，就要考虑先从小处着手，力求为团队解决一些看得见的实际问题。但必须注意的是，第一次出手也是最关键的出手，所以第一次出手若不十拿九稳，将会使你以后举步艰难，更别说更大层面上的改革措施。因此，即使是非常小的动作，也得全面而谨慎地考虑与策划，确保执行力度，确保成功率。
3.别摆救世主姿态 任何团队都不可能十全十美，任何有能力的管理者也有瑕疵。作为“新二号”，要敢于直面团队的缺隙，并勇于包容某些缺隙。刚刚上任，干劲冲天，这也看不惯，那也看不惯，声言要对团队大动手术，把别人不放在眼里，继而就是有决心、无效果——这是“新官上任三把火”中最犯忌的事。俗话说：“心急吃不了热豆腐。”其意就是指解决问题不能靠一时冲动，也不能一口吞下一头牛，要依靠大家的力量，相信管理层各有所长的智慧，按步骤解决突出问题。当工作开展受阻时，不要抱怨团队的缺隙，应把精力转移到如何消除这些缺隙上。“新二号”的职责不是抱怨问题，而是解决问题；别把自己当做救世主，即使你真做了点什么事。
4.别在管理层玩弄权术尊重团队的“一号人物”，尊重你身边的同僚，尊重您的下属——这是“新二号”登台亮相时所必须具备的德行。切忌用学历与文化压倒别人，自视清高只会孤立于群体之外，坦诚沟通才会赢得他人的尊重与支持；切忌在团队里玩弄权术，“新二号”所处的历史时期与环境条件都相当优越，但再怎么磨炼也脱不了书生气，与在计划经济时代跌打滚爬锻炼出来的“一号”或同僚相比，玩弄权术你还真不是对手，真玩起来就只会是引火自焚。即使在下属面前玩弄权术也不表明自己的突出与高明，反而会损坏自己的形象，同时也影响团队的战斗力。
5.严明自律的操守人欲图强，自律先行。自律说到底就是严格要求自己，自觉遵纪守法，勿凌驾于法律之上。对团队而言，制度从某种意义上讲也就是法律。“新二号”在团队制度面前，不要仅充当制度的制定者角色，而要履行执行者的职责。毫无疑问，“新二号”们想提升整个团队的能力，最好的办法是先提升他们自己。榜样的力量是无穷的，甚至超过了通过公共关系的大肆宣传。在下属面前树立榜样，才能让制度的执行畅通无阻；刚走进“二号”之门，就自以为是，把自己凌驾于团队制度之上，惟我独尊，放松对自己德行操守的束缚，这与残踏团队制度无异。
6.保持平和的心态 在团队的运行中，“新二号”要始终保持务实的平和心态。务虚者获得的永远只会是虚荣，它除了给您戴上一顶让您迷失方向且瞬间即逝的光环外，不会有其他益处。当你的付出与报酬不平衡时，你的心态需要保持平衡，要知道自己在团队中得到的并不仅仅是酬金，更重要的是获得了谋求更多酬金的经验和能力，以及更大发展空间的职业素养；当付出与报酬反差过大时，应当以平和的心态与“一号”沟通，协商新的薪酬方案，不要抱怨甚至指责“一号”，不要因为受点委屈就焦躁、闹情绪。这样做除了给你的职业涵养大打折扣外，别无所得。
二 释放能量，内部升迁
金沐灶
毋庸讳言，一个伟大的团队里的基层领导在外人眼里往往是默默无闻的。因而，绝大多数团队的基层干部除了不菲的薪酬以外，更看重的大多是自己在团队里升职的空间。
人总是难以知足的。尤其是在团队官场的边缘混久了的人，更是对“宫门深似海”体会颇深。有的人辛辛苦苦谋到一个部门经理的职位，但一查所在团队领导的架构，猛然发现原来自己还只是个“末品”而已，“骑”在自己上端的头头脑脑们多得可以再整出一个“加强排”，在多层光环罩着你的时候，你想竞聘“一人之下，众人之上”的“二号人物”，那简直就是奢望！于是怨天尤人、自暴自弃……其实这完全是在和自己过不去。
人要想在一个团队里有所作为，关键的是要让团队的首脑发现你的能力。比如你进入的是一家健康发展的民营企业工作，重要的不是你每天做了多少事，而是企业老板从你的身上发现了什么？如果让老板发现你是个难得的人才，也许你就此算是盼出头了；如果老板对你的才能不置可否，你也“死”不了。世界这么大，何处找不到你栖身之处呢？
一般而言，业绩明显，升迁的路径大抵有两种：一种是内部升迁；一种是外部升迁。
据有关调查材料显示，团队的高层管理人员中最少有一半的人是来自本团队内部。只要你积极准备，业绩明显，升迁的机会就有可能垂青于你。那么，你应该从哪些方面入手呢？答案是三个方面。
1 熟稔本团队的文化
金沐灶
在一个团队的基层部门任职期间，如果你只会坐在电脑面前管自己的事情，那么升迁的机会将永远不会找上门来。尤其是那些一向都很注重文化宣传的大公司，除了应掌握的技术管理，对文化宣传的管理也绝对不会忽视。如果是文化底蕴较簿的团队，你要能为该团队的文化建设提出大胆的但又是积极的建言。总之，了解团队的文化是职务升迁的一大筹码，不了解团队文化，便很难有你的升职空间。你可以通过阅读企业历史书籍，熟悉企业的历史，逐渐认同本企业的文化和价值观。总之，在团队内部能升迁到多大的官，既取决于你本身的文化素质，也取决于你对团队文化熟稔的程度。有不少团队的“二号人物”之所以能胜任“二号人物”，就在于他先与团队文化融于一体。
现任奥多比公司设于台湾大中华区经理的皮卓丁，没有任何海外留学的经历和成功的工作经验，但他却以奥多比“二号人物”的身份，成为在IT跨国公司在大中华区的第一个本土职业经理人。其实皮卓丁的“荣升”并不是偶然的。过去在联想、莲花软件公司工作时，他也同样的幸运。为什么每次他都能让升职的馅饼不偏不倚地恰好“砸”在自己头上呢？这和他在努力了解团队文化的同时，将自己融于该团队文化中的特质不无关系。
皮卓丁最初还只是联想的一名技术人员。有一年春节，公司总部组织了一次演讲比赛。所有人都是独自一人上去字正腔圆的讲，惟有包括皮卓丁在内的研发中心的四名基层干部别出心裁，他们以一种联合演讲的形式出现，既宣传了公司文化，又告诉大家团队合作的重要性。这使得当时在场下的头头脑脑们立刻熟记了他们的名字，后来皮卓丁得到重用也就在情理之中了。
英语原来是皮卓丁的弱项。在任职莲花时，皮卓丁自知用英语交流的重要性——这是公司文化的主要方面，同时他也知道自己的英语弱项会成为自己将来有可能升迁的最大障碍，于是便很自觉地利用工余时间报班学习英语。就在开始学习的几个月后，等来了一次升职经理人的机会。有些不明底细的人还对他提出异议：“他连英语都不会说，以后怎样与人交流！”皮卓丁毫不含糊地操着流利的英语与异议者面对面对话，弄得就连在场的总监都惊讶得无话可说。后来皮卓丁说：“幸好我提早有所准备，否则我再聪明，也来不及‘临时抱佛脚’了。”可见，对一个一心想在团队里地位升格的人来说，了解团队文化是多么的重要！
2 建立起良好的人际关系
金沐灶
事实证明，一个团队的成功包括了个人的成功，但一个人的成功却未必是一个团队整体的成功。如果一个人想在团队中获得成功，最关键的一点就是要赢得团队上上下下的支持率。一旦失去这种支持率，就失去成功升迁的助力。有一个被世人重复了无数遍的古老的词叫“人际关系”。成功的人际关系，就会给你带来丰盈的人气。人气是产生人与人之间和谐气氛的象征，它有利于你广结良缘，并有效地促进你工作的发展。团队“一号人物”都希望他的副手能够通过与下属保持良好的友谊关系，从而提升良好的团队形象。由此看，要想在所在的团队中占有自己的一席之地，人际关系必不可少。
搞好人际关系，就要求“二号”必须具有关心别人、理解别人、说服别人的本领，善于察言观色，与人促膝谈心，把握住其思想脉搏，循循善诱，因势利导。在人际交往中，能够扩大接触面，建立广泛的工作联系，沟通思想、联络感情、平易近人，善与人和。如果“二号人物”能成为下属的知音，那必然会获得下属的鼎力相助。这也是在信息海洋中不致于呛水、淹没的一个必备条件。
好的人际关系就会给你带来预期的好人缘。“二号人物”要想有个好人缘，作为自己晋升的资本，其秘诀在于“先喜欢别人”。只要喜欢别人，别人就会喜欢你——这是毋庸置疑的真理。好的人际关系是一种无形的财富。要恰当和谐地处理来自上下左右、四面八方的各种人际关系。通过自己的笑脸，通过自己的唇舌，通过打动人心的交际手段和业绩，聚拢人气，赢取良好的人缘。
这里顺便举个例子，说的是某公司有一个下属分公司经理职位空缺，“一号人物”准备从现有的职员中提升才德兼备者，替补其缺位。在公司会上，“一号”提名了两名候选人，希望领导们讨论决定。然而，上司们都沉默不语，其中有两位上司显出一副欲言又止的样子。会后，“一号”找到这两位副总私下交谈，才发现这两名候选人都令他们不满意。一位候选人特别善于逢迎拍马，爱给有地位的人戴高帽子，而与职员们的关系很不好，尽管他的业务能力很强，却不适合；另一位候选人虽有硕士学位的高学历，表面上看来和同事们相处得很融洽，但是他很喜欢建立派系，制造“小圈子”，对大多数员工却冷漠得很。“一号”从员工口中查明属实之后，决定不提升这两人，而是从外面聘了一位处事风格适宜的任分公司经理。
由此可见，如果没有良好的人缘，与同事相处不融洽，上司纵然赏识也爱莫能助。“二号人物”的情况也是如此。有些“二号人物”却不明白处理好人际关系的重要性，认为只要做出好成绩，讨得上司的欢心就足够了，所以为了晋升不惜抢同事的功劳，踩着他人往上爬，从而忽略了上司要担负起发展团队的重要责任以及每一个成员对公司的重要性，即使彼此私交甚好，不得人心的“二号人物”仍然无法在内部获得提拔。鉴于此，“二号人物”必须清醒地认识到：晋职路上，得人心者得票多。要得人心，就必须从人际关系做起。
3 大胆向领导建言
金沐灶
应该知道，“一号”也是人，他也有考虑问题不周全、处理事情不周到的时候，这时下属就必须不盲从，要有自己的主见。如果事事都顺着“一号”，“一号”怎么讲就怎么做，这样建立起来的上下级关系就根本谈不上是良好的人际关系。事实上，明智的“一号”都很期盼自己身边能有一个善于向自己建言的人。
作为团队中的一名基层管理者，如果没有以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情，并及时将发现的问题向高层进行归纳总结和建言的能力，你就很难得到“一号人物”的垂青。如果这方面你有十分的自信，那么只要你不心高气躁，荣升团队“二号人物”则是迟早的事。
不得不承认，在团队中，很多人正是因为善于建言而成了建言的最大受益者。一般而言，作为明智的团队高层领导，他都不会轻视来自基层管理者的建言，一旦你的建言被他采纳，你的机会就来了。即使高层领导未必安排你参与你建言而上马的项目，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。除向高层领导提管理建言外，你还要看准机会，注意用自己的行动来表明你已经具备了承担更高职务的能力。
××集团公司的“二号人物”贾某就是靠着大胆建言而不断荣升的典型。世纪之交，贾某的职位是做销售代表的行政助理，每天所做的事大都是收发传真、填发货单据之类的“杂活儿”。2000年的4月份，公司“一号”找贾某谈话，希望他去做办公室后勤。贾某接受了，但实际上，他心里并不乐意，因为他所接受的工作实际上就是每天分配车子、管理食堂、检查马桶是否漏水等琐碎的事情。他之所以接受这个职位，是因为他相信：老板给你工作，你就有机会，一定要做好。他说：“每当我到一个新的岗位，我都会拿出自己全部的智慧和热情，把每件事都做好。”在此间，他就经常“光顾”高层，一次又一次以谦虚的态度向高层提建言，接果他在三个月内连续3次晋级，从办公室副主任，到人力资源部经理。2001年的3月，他终于出任集团公司副总经理，成为公司的“二号人物”。
贾某的成功给我们的启示是：如果一个团队里每个人的智慧都发挥到极致，那么这个团队很可能一下子到达顶峰后会迅速下降。因为一个团队是容不下所有的人的智慧的。但是，如果团队里有一部分人的智慧发挥到极致，那么他就是这个团队的精英。贾某恰恰是因为认识到这一点，他说：“我们刚进公司时根本没人理我们，把我们关在一个房子里看了7天录像，算是入职培训，录像的内容就是老板平时开会时的一些讲话和一些技术培训，全都是用广东话讲的，新进员工很多都不是广东人，当时真的很痛苦。”就是在这种痛苦中，贾某是清醒的，他看清了公司是一家有技术也有文化的企业，在这里一定会有机会。所以他经受了磨难，同时也释放了智慧。他把智慧奉献给公司领导层，同时也换来了应有的“二号”职位。
三 忠诚度决定一切
金沐灶
一个团队是否有活力，在很大程度上取决于团队高层领导人对团队的忠诚度。高层领导人的主要角色是团队和“二号人物”。做个有影响力的“二号人物”绝不仅仅体现在对“一号”人格本位的忠诚上，而应该体现在对团队的忠诚，有了对团队的忠诚，就自然地会带动对职业本身的忠诚。对于“二号人物”来说，懂得如何实现忠诚上。甚至比理解“二号人物”忠诚的含义更具现实意义，因为这直接关系到“二号人物”在职场上的成功。“二号人物”要想让自己在职场上能够从容不迫，必须先对如下几个条件进行考量。
1 就职前应该努力实现忠诚度的条件
金沐灶
大多数被提升为“二号人物”的人在就职之前，都会对自己所服务的团队的综合条件进行一番考量，考量结果的好与环，直接关系到任职后对团队的忠诚度。比如职业经理人，在就职前或试就职期间就要客观分析团队的基本状况或特性，比较自身的职业特点、特长和期望，从而评价自身实现对团队职业忠诚的能力。换句话说，就是要选对团队、选对老板、选对行当，也就是走对门。
关于“走对门”，这一点可能有时会让人感觉难尽如人意。“二号人物”走错门是常有的事，而其中最容易犯的错误，不是为金钱所诱惑，恰恰是被“一号”的某种表象所迷惑。面对求贤若渴、踌蹰满志的“一号”，加上高薪的诱惑，“二号人物”往往兴奋不已，蛮以为找到了有共同语言的“一号”，千里马终于遇到了伯乐，获得了伸展拳脚、实现抱负的舞台，蛮动取代了理智。因为蛮动，对团队的忠诚度能有多大的持久性？这就值得揣摩了。
新上任的“二号人物”必须清晰地认识到自己应该忠诚的是团队，如果只是为迎合“一号”之所需，认定自己肯定跟对了老板，那就无异于给自己发送错误信息，增加了自己职业的风险。
那么，“二号人物”应该怎样和从哪些方面努力具备忠诚度实现的条件呢？
首先，要尽可能多地把握相关行业相关职务的信息量。在接手“二号”之前，对所将要服务的团队要进行全方位的摸底。既不要全信已过时的信息，也不要全信团队“一号”提供的材料。即使是从原来自己所服务的团队中提拔起来的“二号”职位，也别忘了有效信息的采集工作。因为自己对本团队的了解即使最全面、最准确，但站在“二号”的角度，原来的信息就显得有些肤浅或老化。信息量的有效采集是团队管理的根本，如果没有信息的参照，想必你这“二号”的位置终究是坐不稳的。
