我们可从学习者系统背后的“结构”而非看“事件”开始。第六章后面所附的每一个
“系统基模”（systems archetype），都是跟寻找高与低杠杆解有关。
观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的
重点。
九、鱼与熊掌可以兼得
有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本
不是什么矛盾。一旦改采深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片
段思考的错觉，而看到全新的景象。
譬如，多年以来制造业认为他们必须在低成本与高品质之间作抉择，因为他们认为
品质较高的产品，制造的成本也必定较高，因为要花较长的时间装配，需要较昂贵的材
料与零部件，并且必然要更严密的质量管理。他们一直没有考虑过，以长期来看，提高
品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重作、缩减品
检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销等
成本。相反的，他们通常不采取两者兼得的方式，他们宁愿专注在其中一个目标。当然
时间、金钱和组织变革是发展新策略必须先期投入的成本。只要你有耐心，先专注在流
程改善上，随后一段时间，品质会上升，成本也会上升；但不久之后，你就发觉有些成
本快速下降，数年之内，成本大幅下滑，两者兼得。
许多类似的进退两难矛盾——像是由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住
员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人又不破坏团体精神等——之所以会发生，
乃是由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做选择。在短时间
内，我们或许必须二者择一，但是真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，
两者都能改善。
十、不可分割的整体性
生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样；要了解组
织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。
有个古老的故事，可说明这个法则的论点。三个瞎子遇到一只大象，每一个人都大
声惊叫。第一个人抓住大象的一只耳朵说：“它是一个大而粗糙的东西，又宽又阔，像
一片地毯。”第二个人握着大象的鼻子说：“我摸到的才是事实的真相，它是一个直而
中空的管子。”第三个瞎子握着一条大象的前腿说：“它强有力而坚实，像一根柱子。”
这三个瞎子与许多公司制造、行销、研究的主管有雷同之处。每一位主管都清楚地看到
公司的问题，但是没有一个人看见自己部门的政策如何与其他部门的政策互动。按照这
些人思考的方式，他们永远不会知道一只大象的全貌。
看“整体”并不表示，每个组织的问题都能够以察看整个组织而获致了解。有些问
题只能靠研究主要机能怎样互动，才能够被察觉得到，像是制造、行销与研究之间的互
动；但是有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的机能领域；还有些问题，必须考
量整个产业中的互动力量。关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的
互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因
功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”（Principle of the
system boundary）。然而实际要应用这个原理却有困难，因为组织的设计往往让人看
不清楚任何重要的互动。
许多欧洲城市做城市规划时，为了维持市区内外平衡的发展，方式之一是维持一块
面积相当大、环绕城市的“绿带”，以抑制市郊因过度发展而取代旧市区，因而使旧市
区加速老化。反之，美国的都市鼓励郊区不断发展，市区富有的居民也因此不断搬到郊
区，旧市区则愈来愈差，终至沦为罪恶和贫穷的渊薮。今天贫穷的区域，像是纽约的哈
林区与波士顿的罗克上伯利（Roxbury），原来都是高级区域。企业也常犯同样的错误，
只顾不断地购并和投资新事业，而不再对原有基础作投资。
有时候人们不分青红皂白把一头大象分为两半，但这样做绝对不会得到两只小象，
只会搞成一团乱。所谓一团乱，是指找不到杠杆解，困难的问题依旧存在，因为杠杆解
位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出来。例如目前组织设计的方式，使人们
很难看见重要的互动关系。一个常见的组织设汁的方式是施行硬性的内部分工，并且禁
止询问自己部门以外的问题；如此一来，各部门常为了把自己的部分“打扫干净”，而
把问题扫给别的部门。
十一、没有绝对的内外
对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是一别人”（竞争者、市场的改变、政府）
所造成。然而系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，
变成系统的“内”部原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的
关系之中。
