结构，就像在第三章的啤酒游戏中看到的，是使我们在复杂的情况下无能为力的根由。
事实上，在日常语汇中，我们对因果属性的描述多是线段式的。它们只有部分为正
确，因为它们都偏向叙述反复回流动环的一部分，而不是整个过程。
以新语言描述系统
另外一个被系统的回馈观点推翻的观念，是自我中心主义，换句话说，把自己看作
活动的中心。当多数人说“我正在加满杯子的水”时，暗示了他自居于人类活动舞台的
中心。然而系统观点却指出，人所扮演的任何角色都是回馈环路的一部分，而非独立存
在于回馈环路之外。这代表了一种根本观念的重大转换。它让我们看清自己如何不断地
影响周遭环境，同时受到周遭环境的影响。近代生态学家也强烈地主张一种新观念，那
便是把自己看作自然的一部分，不能与自然分割。
所有的行动，都是自然环境运作下的产物。我们由于深深陷入自我中心主义之中，
片段的思维方式导致自我认知的极大偏差。军备竞赛该由谁负责？从每一方线段式的观
点来看，责任明明在对方：是对方的侵略行动引起我们作出建立军事力量的反应。线段
式的观点总是简单地归结出责任所在。所以当事情出了问题时，便开始责怪某人或某事。
在系统思考的过程中，我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设。系统的回馈观
点建议大家，应共同分担系统所产生的问题。虽然未必每个有关的人都拥有相等的力量
去改变系统，但显而易见的，寻找代罪羔羊绝不是解决问题的方法。
最后，系统的回馈观点显露出人类语言的限制。当我们尝试以文字描述系统，即使
很简单的系统，像是将玻璃杯注满水，都显得相当笨拙：“当我进行注满一杯水时，有
一个回馈的影响引起我调节水龙头，调整了水流并回馈以改变水位。整个过程使水上升
到我想要的水位。”这正是为什么我们需要一种新语言描述系统的原因。如果描述像注
满玻璃杯这样一个简单的系统都如此笨拙，那么使用日常语句来描述组织里面多重回馈
环路时，我们的困难将大得无法想象。
这一切都要费一些功夫才能逐渐习惯。我们习于以线段式语言来描述我们的经验，
因为用它来描写因果关系与责任归属，是既简单又熟悉的方法。这不是说必定要放弃它
们，因为有许多状况，简单的线性描述就已足够了，使用回馈环路反而浪费时间。但是
处理动态性复杂的问题时，就非得使用系统语言不可了。
系统思考语言的三个基本元件
回馈环路（或“动环”）有两种不同的类型：“不断增强的回馈”（reinforcing
feedback）与“反复调节的回馈”（balancing feedback）。增强（或扩大）的回馈过
程是成长的引擎。不论何时，只要事情是在一直成长的状况下，你便可以确定是增强的
回馈在运作，而它的影响可以是正面，也可以是负面的。增强的回馈也会产生迅速衰败
的形态：原本些许的下降，被扩大成急剧、甚至不可收拾的下跌。像是发生金融恐慌的
时候，银行资产的不断减少便是一例。
不论何时，只要发现有目标导向的行为，就是有调节作用（或稳定作用）的回馈在
运作。以开车为例，如果目标是停车，那么调节的回馈就以煞车运作；如果目标是每小
时移动60英里，那么调节的回馈将使你加速到60英里为止。“目标”可以是明确的，例
加一个公司寻求期望的市场占有率；“目标”也可以是隐藏不明显的，例如有些恶习，
虽然想除去，却始终陷溺其中。
此外，许多回馈环路——包含“时间滞延”——会干扰影响的过程，而使得行动的
结果以渐进的方式产生。
系统思考的语言都是由以上这三个基本元件建立起来的——不断增强的回馈、反复
调节的回馈和时间滞延，就像句子是由名词与动词建立起来一样。一旦我们学会这些构
成元件，我们便能够开始建构许多“系统故事”，也就是下一章所要介绍的系统基模
（systems archetype）。
增强的回馈：雪球效应
当置身在一个增强的回馈系统中，因为改变是渐进的，你或许不易察觉小小的行动
如何能发展成巨大的影响，不论是使情势更好或更坏。看清系统往往使你有能力影响系
统的运作方式。
譬如，管理者可能没想到自己的期望会影响部属绩效的程度。如果我认为这个人具
有很高的潜能，我会特别注意和照顾他，他的潜能得以发展。当他才华绽放，我觉得自
己的评估是对的，因此更进一步帮助他。相反的，那些被我认为潜能较低的人，可能会
在轻忽与不受重视之下，表现出没有工作意愿的样子，我因此更确信自己的评估是对的，
而更不重视他们。
心理学家莫顿（Robert Merton）将此现象名之为“自我实现的预言”。这也就是
在萧伯纳名剧《窈窕淑女》（My Fair Lady）中为人所熟知的“匹格梅林效应”
（Pygmalion effect）。该剧取材自希腊与罗马神话中的一个角色匹格梅林，这名神话
中的主角深信他所刻的雕像非常美丽，终于使雕像变成有生命。
匹格梅林效应可以在无数的情况中看到。比方在学校中，老师对学生的看法，会影
响那位学生的行为。珍妮个性害羞，她在新学校第一学期的成绩特别差（因为她的父母
感情不睦）。珍妮的老师于是认为她懒散。下一个学期，老师给与珍妮的关切更少，她
的成绩于是更不好，因而个性更退缩。随着时间的过去，珍妮陷入一个恶化退缩的旋涡
之中，被老师冠上不认真学习的标签后。她更加封闭。于是，被视为才能高的学生，得
到更多的关切；而被视为才能低的学生，他们的成绩却因增强的回馈而更糟。
在“匹格梅林效应”这种增强回馈的过程中，小小的差异会自动不断扩大，一旦开
始，动作就会扩大，产生更多同方向的运作，就像一个小雪球滚动起来，愈滚愈大；也
像以复利方式计算的利息，本金愈滚愈多。有些不断增强的过程是一种恶性循环；在其
中，事情开始就显得不妙，然后愈变愈糟。“汽油危机”是一个典型的例子。汽油不足
的风声，使大家长途跋涉到偏远地区的加油站，将油箱加满。一旦看到汽车大排长龙，
他们更相信危机的存在，恐慌得开始囤积汽油。不久之后，每一个人在油箱只耗掉四分
之一时就去加满油，惟恐油枪滴不出油的时候车子行不得也。挤兑是另一个例子，它跟
军备竞赛或价格战争一样是持续升高的结构。
但是增强的环路并不一定就是坏的，它也有产生良性循环的时候。例如运动常能造
成一个有益的增强螺旋：你觉得运动好，便会更常运动，觉得身体更好了些，又因而更
勤加运动。又如军备竞赛以反方向运作，如果持续下去，会产生另外一个良性循环。任
何新产品的成长都可能形成一个增强的螺旋。譬如，许多产品成长得力于良好的口碑。
产品的口碑可以增强消费者使用满足感的“滚雪球效应”，满意的顾客告诉其他的人，
听到的人成了满意的顾客后，又告诉其他人。
工具箱二：如何描述增强环路
图5—7是由好的口碑所引起增加销售的增强环路。在本书中，增强环路均以“滚雪
球”的图形来表示。再一次，你可以循着环路描述其不断增强的过程：
“对一个好产品而言，更多的销售等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑。这
将带动更多的销售，和比以前传播更广的口碑……，依此循环。在另一方面，如果产品
有缺陷，良性循环会转为恶性循环：满意的顾客减少，好的口碑减少，销售量于是减少，
好口碑于是更少，销售又更形减少。”（注：见图5—7，如前所述，“同”表改变的方
向相同，“反”表改变的方向相反。如循环路绕一圈，“反”字符号的总数为零或偶数，
则此环路为增强环路；如循环路绕一圈，“反”字符号的总数为奇数，由此环路为调节
环路。此例中“反”字符号之总数为零，故为增强环路。）
由增强环路所造成的行为会加速成长或加速衰退。譬如，军备竞赛造成武器存积的
加速成长（图5—8）
成长与危机
五十年代的福斯汽车与八十年代的卡式录影机，便是由于良好的口碑使其销售急速
上升。而常发生的银行挤兑风潮则是恶性循环的例子。
我们常听见的语汇诸如“滚雪球效应”、“连锁反应”、“恶性循环”和“贫者愈
贫、富者愈富”都是增强环路的例证。企业也常运用它来增强新产品和新组织的信心。
然而增强环路常会反向运作，而造成反效果。群众活动便常常受到这种影响。市场口碑
也很容易反向操作，而造成销售上无可弥补的损失。
自然界中也可发现增强环路的现象。有个法国童谣描述这种现象：池塘角落最初只
有一片荷叶，荷叶的数目每天增加一倍。一共需要30天，整个池塘就会布满荷叶。但是
在前28天，根本没人理会池塘中的变化。一直到第29天，村里的人才注意到池塘的一半
突然充满了荷叶，而开始关心起来。但这时候他们已无能为力，次日他们所害怕的最坏
情形出现了：整个池塘布满了荷叶。这就是为什么环境的危机令人如此担忧的原因；特
别是那些由增强环路所产生的危机，在问题被注意到的时候，或许已经太晚了。物种的
灭绝也是如此，开始时通常不易发觉，慢慢的加速衰退一段很长的时期后，接着快速绝
迹。企业的消失也是如此。
增强环路不会单独一直运作下去，最后一定会遭遇到极限，使成长减缓或停止，或
转变方式，或反转方向。荷叶碰上池塘边缘限制的时候，也就停止成长了。“极限”是
“调节的回馈”形式之一。“调节的回馈”是系统思考语言的第二项基本元件。
调节的回馈：稳定与抗拒的来源
一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统。如果你处于这种系统中，而系统的目
标正好是你所喜欢的，你将感到高兴；如果不是，你将因发现所有的改变又回复原状而
感到挫折，直到你能够改变目标或是减弱它的影响为止。
大自然倾向于平衡，但是人类在做决策时，往往与那些平衡的原则背道而驰，也因
此付出极高的代价。譬如，管理者在预算压力之下，往往以削减员工人数来降低成本，
但是发现结果是使其余的人员工作负荷过量，而成本并未全然下降，因为做不完的工作
无论是外包或加班都使成本增加。成本没有降低是因为系统自有它们运行的法则。在这
个例子中有一个隐含的目标：预期必须做完的工作量。
一个调节的（或追求稳定的）系统会自我修正，以维持某些目标。加满杯子的水是
一个调节的过程，目标是满满的一杯水。雇用新员工是一个调节的过程，目标是预定员
工数或成长率。驾驶汽车与骑脚踏车保持稳定也是调节的过程，目标是向预定的方向前
进。
调节的回馈环路不胜枚举，他们影响所有目标导向的行为。例如像人体般复杂的有
机体，包含了好几千个调节的回馈环路，以维持体温、痊愈伤口、依光的强度调整视力，
以及对威胁的警觉等。生物学家会说，这些回馈环路是使我们达成稳定体内状态的机制，
也就是在变动的环境中维持生存的能力。当我们需要食物的时候，调节的回馈提醒我们
吃东西，当我们需要休息的时候，提醒我们睡觉，或如图5—9所示，当我们冷的时候，
提醒我们穿上毛衣。（在本书中，调节环路均以一个“天平”的图形来表示。）
就像在所有的调节过程中，我们的体温朝向期望的温度逐渐地调整（图5—10）。
组织与社会都是复杂的有机体，他们也有无数调节的回馈环路。在公司，生产与材
料订购流程不断在调整，以回应所收到订单的变动；短期（打折扣）与长期（标价）价
格也要调整，以回应需求或竞争者的价格变动；借贷必须随现金余额或资金周转需要的
变动而调整（图5—11）。
事前的计划可产生较为长期的调节环路。例如人力资源汁划可以建立人员和技能的
长期成长目标，以配合所预期的需要；市场调查与研发计划可以引导新产品的发展，及
对人员、技术、设备的投资，以建立企业长远的竟争优势。
在管理中，调整的工作之所以如此困难，是因为有些目标往往很难察觉，而使得调
节的环路无法加以辨认。我回想起一位好友，努力尝试在他迅速成长的企管顾问公司中，
使同仁们不要过度工作。他写备忘录、缩短工作时数、甚至提早下班并锁上办公室，这
一切都是想要让员工不再工作过度。但是这些行动都无法奏效。员工忽视备忘录、违背
缩短工作时间的规定，并因办公室被锁上而把工作带回家。这是因为在他的组织内部有
一个不成文的标准：“真正的”英雄是关心组织、力争上游、一个星期工作七十小时的
人。这是我的朋友因自己旺盛的精力和长时期工作，在无形中所建立起来的标准（图5
—12、5—13）。
要了解有机体如何运作，我们必须了解它的调节环路，包括明显的和不明显的。那
就好像我们虽然能够了解身体各部分的器官、骨头、脉、血管，但是我们并不会了解身
体到底是如何运作的；一定要当我们了解神经系统如何维护平衡，以及循环系统如何维
持血压与氧气水平，才能一窥人体系统运作的情形。许多完全由国家操控的集体社会或
经济制度不能成功，便是因破坏了自由市场体系中多重的自动调节环路。公司合并常常
失败，也是因为破坏了原有的调节环路。美国波士顿有两家医院，原先都有悉心照料病
患的优良传统，几年前两家医院合并，合并后的医院有最先进的科技设备，但是失去原
有对病人的亲切照顾与员工的忠心。两家医院原有的服务品质、重视员工、跟病人维持
友善关系的微妙调节环路，被新的行政结构与程序切断了。
工具箱三：如何描述调节环路
让我们再回到图5—11，它是一个调整现金不足或过多时的调节环路。
要了解这个环路，通常最容易的作法是以目标与现状间的差距作为起点：
“这里我们所需现金流量有短缺的现象。”（换句话说，我们所期望的现金余额与
实际的现金余额有差距。）
然后我们看看调整上述差距所采取的行动：
“我们增加借款，以增大我们的现金余额，使差距减少。”
图5—11显示调节的环路总是朝向减少目标与现状之间差距的方向操作。并且，所
期望的现金余额还可以进一步地随着企业的成长或衰退而变动。也就是说，调节环路亦
会追踪变动中的目标，继续不断地调整现状。
虽然在概念上是简单的，但若调节环路未被发现，会产生出人意料而非常棘手的问
题。通常调节环路比增强环路更难看出来，因为它看起来像是没什么事情发生。甚至在
所有参与者都已感觉到，并想要改变平衡流程时，它仍会维持现状。那种感觉，就像尽
管你奋力地奔跑，所能得到的结果却是留在原地。当你有这种感觉时，一个调节环路可
能就在附近。
企图从事组织变革的领导者，常发现他们自己身不由己地陷入调节环路中无法脱身。
领导者总觉得他们的努力跟不知来自何处的突发性抗拒发生冲突。事实上，就如我前面
所说的那位顾问界的朋友那般，当他试着去减少同仁过度的工作时，系统便会产生抗拒
的反应，尝试着维持一个隐含的系统目标。如果这个目标不被辨识出来，改变的努力是
注定要失败的。那位领导者的行为模式被当成模范，如果他真想改变系统，他必须改变
他的习惯，或建立新的模范。
只要有“难以改变”的情况，就可能有一个或更多隐藏的调节环路存在。“难以改
变”并不是神秘难料的，而是有一些“隐含的规范”在影响着调节环路。与其更努力的
行动以克服“难以改变”的情况，懂得领导艺术的人明辨抗拒的来源，他们直接针对隐
含的规范、成见、传统习惯或习以为常的做法着手。
时间滞延：终于……
系统好像是活的，有他们自己的心智，这从系统中的时间滞延效果最易看出。时间
滞延是指行动与结果之间的时间差距。它会使你严重的矫枉过正，不是太过，就是不及，
但如你看清它们，并善加运用，也能够产生正面的效果。
类比元件的总裁史塔达说：“改善系统最有效的方法之一，是把系统的时间滞延减
到最低限度。”史塔达提到美国的制造业渐渐领悟，当他们还以传统方式控制库存时，
他们的日本对手已倾全力在减少时间滞延，这是一项更成功的努力。波士顿顾问公司
（Boston Consultinge Group）的副总裁史塔克（George Stalk）说：“新一回合的竞
争优势来自于妥善的管理时间，不断缩短在生产、新产品开发、销售与配销方面的时
间。”在人类的系统之中，行动与结果之间的时间滞延到处都是。我们现在的投资要到
遥远的将来才获利；今天雇用一个人，或许要好几月后才能发挥生产力；为新计划投入
